银保营销管理.ppt

1,中国人寿广州市分公司 刘诚,银保营销管理,2,讲 师 简 历,1993-1995年 珠海西雅达电子公司 任行政助理 1996-1997年11月 广州人寿保险有限公司 任寿险代理人/业务主任/高级业务主任（期间多次参加公司业务竞赛奖励活动）1997-1999年7月 中保人寿广东省分公司行销部 任专职讲师（期间负责组织成立首届兼职讲师团）1999-2001年6月 中国人寿广州市分公司营销二部、一部 任组训专员/业务处督导/组训部经理（在一部担任“飞马”业务处督导期间，连续三个季度团队业务领先，被市公司评为“季度梦之队”）,3,讲 师 简 历,2001-2003年6月 中国人寿广州市分公司个人业务部 任总经理助理/副总经理（期间分管市公司个险组训部、企划部，参与协助总公司个险渠道麦肯锡项目广州团队运营试点）2003-2005年12月 中国人寿广州天河支公司 任总经理（竞聘上岗，组建城区专业银保支公司）2006-2006年6月 中国人寿广州市分公司银行保险部 任总经理（竞聘上岗，负责市公司银保渠道扁平化管理架构整合、运营）2006年-至今 中国人寿广州市分公司 任总经理助理/党委委员/副总经理（一直分管银保业务，先后兼管客户服务部、信息技术部、团险业务部。期间，确保银保市场份额稳居第一，在省公司贡献占比逐年上升，业务结构逐年优化，银保期交业务总量连续三年在全国大中城市排名第一）,4,中国人寿广州市分公司 刘诚,银保营销管理,5,目录,6,目录,7,银保部经理室,广州市分公司银保组织结构图,花都拓展一部,从化拓展部,荔城拓展部,新塘拓展部,农商行拓展部,股份拓展一部,白云拓展一部,黄埔拓展一部,番禺拓展一部,中行拓展一部,中行拓展二部,建行拓展一部,邮政拓展部,市公司总经理室,销售管理岗(4),销售企划岗(4),销售人员管理岗(4),渠道管理岗(4),系统管理岗(3),工行拓展部,农行拓展一部,农行拓展二部,建行拓展二部,股份拓展二部,白云拓展二部,黄埔拓展二部,番禺拓展二部,番禺拓展三部,番禺拓展四部,花都拓展二部,南沙拓展部,城区拓展部（11）,郊县拓展部（14）,8,广州银保队伍概况,增长8.5%,银保队伍入司年限分析,9,2010年广州银保业务概述,截止3月31日，广州银保开门红累计新单保费148906.8万元；其中趸交保费131372.9万元，达成趸交目标154100万元的85.3%，同比增长13.3%；期交保费14533.9万元，达成期交目标8100万元的179.4%，同比增长146.0%。,10,数据截止3月31日,11,广州银保2010年渠道占比分析,数据截止3月31日,12,广州国寿在各渠道占比工行,数据截止3月31日,13,广州国寿在各渠道占比农行,数据截止3月31日,14,广州国寿在各渠道占比中行,数据截止3月31日,15,广州国寿在各渠道占比建行,数据截止3月31日,16,广州国寿在各渠道占比邮政,数据截止3月31日,17,广州国寿在各渠道占比农信,数据截止3月31日,18,广州银保2010年险种分析,期交14533.9 10%,趸交131372.9 90%,数据截止3月31日,19,广州银保2010年城郊占比,数据截止3月31日,20,目录,21,二、广州银保扁平化架构整合过程,22,组织架构的整合历程,2003年,2006年,23,二、广州银保扁平化架构整合过程,24,二、广州国寿扁平化银保管理整合之路,25,银保扁平化管理整合的步骤,26,目录,27,三、广州银保目前的管理和运作,对业务主管、职场经理、伙伴进行统一考核和管理,统一薪酬标准分层级分阶段制定培训计划，人员统一培训银保部对人员进行统一调配,28,各业务单位费用统一预算费用使用政策及额度由银保部统一制定各业务单位费用开支统一归口管理各银行渠道手续费统一标准银保部按责任中心试点要求对各业务团队进行费用核算,三、广州银保目前的管理和运作,29,业务竞赛方案的统一银保通及后台的统一管理网点分配调节统一由银保部审核把关,三、广州银保目前的管理和运作,30,各业务单位统一上报月度公关计划银保部统筹对外公关，分行联动,三、广州银保目前的管理和运作,中国银行中国人寿开门红启动大会,31,三、广州银保目前的管理和运作,32,一、分解年度任务，确定四大季度业务节奏。二、明确经营主题，确定工作重点和措施。三、制定推动方案，明确对内对外追踪关键指标。四、实施业务追踪，设立追踪功能项目组。五、下发主题教案，组织心态技能学习。六、组织考试通关，狠抓查驻点等行为规范。七、实行红白旗制度，树先进、促后进。八、组织业务冲刺，形成冲刺点业务高潮。,广州银保经营流程,33,对外：趸交市场化 期交最大化（目标）培训专业化 激励个性化（方法）对内：靠制度管理 靠常规追踪（制度）靠全员执行 靠自觉承担（文化）,广州银保营销管理,34,银行网点、银保、保险公司三者之互动,1.人员进驻 分享保险2.实质辅导 公司的营运3.教育训练 1.形式接触 1.反映问题&检讨 2.银行形象的助益 2.提出辅导的需求 1.回应产品及后台需求 2.会同处理棘手事件,银保(辅),保险公司(产),银行网点(销),银保,35,广州银保营销管理,36,1、会议管理2、考勤管理（出勤、驻点）3、汇报管理（短信、日志）4、目标管理5、情绪管理6、表报管理,广州银保营销管理之基础管理（对内）,活动管理,37,市场=,基础管理之目的 活动量管理,客户,准客户,？,边缘客户,关系人,陌生人,培训量,+沟通量,+宣传量,+推销量,=活动量,反思：为什么无市场？为什么没客户？,基础管理的目的：提高活动量或活动质量、含金量。活动量的保证，才是市场的保证，且经营风险最小。,38,柜员,理财经理,行长,客户,网点营销的角色定位,观察者宣传者推荐者,沟通者营销者维护者,协调者追踪者辅导者,广州银保营销管理之网点经营（对外）,39,客户,柜员,理财经理,行长,识别客户、简单沟通、转介绍,需求沟通产品介绍产品营销,转介绍,客 户需求沟通,促成深化关系,产品说明 促 成,一锤定音“润滑剂”追踪辅导,银保网点经营,40,钓鱼行动,（客户经理）自己钓鱼,给（柜员）鱼吃,让（柜员）喜欢吃鱼,（使柜员）想鱼吃,（柜员）学钓鱼,（柜员反复）练钓鱼,送（柜员）鱼杆,（柜员）自己钓鱼,（柜员）随时吃鱼,（客户经理）提鱼桶,银保网点经营,41,风险规划师 理财专员 业务督导 培训师 业务员宣传员,凤凰行动,银保网点经营,42,年度目标,季度目标,月度目标,（件均保费）（人均件数）（举绩率）,银保网点经营,43,破零行动,客户经理：月破零周破零合作柜员：月破零周破零网 点：周破零日破零渠 道：日破零 X N网点,银保网点经营,44,破零行动之分期目标,在目标管理中养成柜员销售习惯，最终靠销售习惯大幅度提升产能，真正创造中间利润。,中期：个人周破零 网点日破零（3.2万/件6天4周=76.8万/月）,短期：个人月破零 网点周破零（3.2万/件4周=12.8万/月）,长期：个人日破零 网点周百万（3.2万/件5人6天=100万/月）,45,悟,做,信,明,听,说,读,写,网点领导的思维,基层柜员的习惯,银保网点经营的层次之别,知,教,46,网点经营的理想状态,通过对银保队伍的基础管理，加大网点合作力度，增强银行信心；通过合作柜员全员营销，降低业务拓展成本，建立可持续发展合作模式。,47,三、广州银保目前的管理和运作,48,1、新机制焕发新活力,05-10年总保费和同比增长,49,1、新机制焕发新活力,提升能力,擦亮品牌,做大市场,提高收入,06年新单保费12.49亿元，同比增长13.75%，期交业务6800万元（大中城市全国第一）市场份额34%，伙伴收入提升50%。,07年新单保费12.7亿元，同比增长1.68%，期交业务7882万元（大中城市全国第一）市场份额19.7%，继续保持市场领先地位。,耕耘阶段：06-07年,工作方针,50,1、新机制焕发新活力,08年新单保费39.29亿元，同比增长209.37%，期交业务16443万元（大中城市全国第一）市场份额31.7%，伙伴收入实现翻番,收获阶段：08年,工作方针,讲执行树正气抓基础,懂业务严管理高成长,51,1、新机制焕发新活力,09年新单保费38.9亿元，市场份额34.4%，期交业务32830万元，趸期交结构进一步优化，伙伴收入保持稳步增长,优化阶段：09年,工作方针,以加强合作服务为根本以成就银保团队为己任以基础经营管理为主导以壮大国寿市场为目的,三大优化,队伍人力优化产品结构优化网点配比优化,52,06-09年理财经理队伍人力的优化,2、结构优化迎接新机遇,53,05-10年产品结构的优化,2、结构优化迎接新机遇,54,05-10年各合作银行的网点增加数,2、结构优化迎接新机遇,55,05-10年广州国寿市场占有率,3、紧盯对手直面新挑战,56,The end.Thanks!,敬祝国寿安徽省公司 业务蒸蒸日上！,