APQC的流程分类框架介绍.ppt

简介,1,流程分类框架都可以免费取得我们的流程分类框架。网址如下：http:/,流程分类框架（Process Classification FrammeworkSM,PCF）在一开始是被想象设计成为一种企业的流程分类法则，参与设计的80个组织单位希望能创造出前瞻性的标竿并运用于全球各地。在2003年，APQC为了反应新的企业型态，修订了PCF的内容，在数个关键会员的引导下，更新版的PCF在2004年五月发表。而2005年六月所发表的版本，则明显地更新了流程7.0与12.0的部分，这个版本也包括了流程2.0的少部分修正，以及流程4.0中数条新增的作业活动。APQC计划每年更新一次PCF版本，对于以下积极参与并协助近期更新的组织，APQC在此表示致谢之意：the BoeingCo.,Boehringer Ingelheim GmbH,BT Group plc,EnscoInternational Inc.,Ford Motor Co.,IBM Corp.,Schlumberger Ltd.,Solvay S.A,and the U.S.Navy。同,ww.apqc.orgPCF令组织能够从水平的流程观点而非从垂直的功能观点来了解内部的作业状况，PCF所列出的流程，并非针对特定组织而设计；同样的，PCF中所列出的每一条流程，也并非每一个组织都会全部囊括。简体中文版译者：(TrANSLATEd By)于泳泓(Chris yu)运营流程,时，APQC也向所有协助过PCF发展的会员们表示谢意。协助流程改善的框架,1.0发展愿景与战略,2.0设计与开发产品及服务,3.0市场营销与销售,4.0运送产品与服务,5.0管理顾客服务,根据经验显示，要透过标竿比较来驱动戏剧性的改善成效，取决于企业是否透彻地做出非传统性的比较，并且寻找非以内部产业为基础的企业视野及洞察力。,为了启动这样的标竿比较效益，APQC流程分类框架提供了一个高层次的、中立的企业模型，使各组织能够从跨产业流程的观点中看见作业活动的细节。流程分类框架(Process Classification FrameworkSM,PCF)最初由APQC的一群会员在1992年所创立，到目前为止已经历十年以上，由全球数百家企业所认同使用。此分类框架是以开放性标准标竿合作(Open Standards BenchmarkingCollaborativeSM,OSBC)数据库的内容为基础，并以全球产业领导者的协同建议整合而成的公开标准。随着OSBC对于流程定义、以及流程改善衡量方式的变更，PCF也将会不停地强化与改进，因此请定期访问APQC网站以检视是否有更新的PCF版本。各种产业、各种规模的组织单位，TrANSLATEd By版本:4.0.0 2007年8月出版,管理及支持流程6.0 发展与管理人力资本7.0 信息技术管理8.0 管理财务资源9.0 取得、建构及管理资产10.0 环安卫管理11.0 管理外部公众关系12.0 管理知识、改善与变革,务。,2,流程分类框架,目次,流程分类框架说明 _ 3流程分类框架总览图 _ 31.0 发展愿景与战略 _ 42.0 设计与开发产品及服务 _ 43.0 市场营销与销售 _ 54.0 运送产品与服务 _ 65.0 管理顾客服务_ 76.0 发展与管理人力资本 _ 77.0 信息技术管理 _ 98.0 管理财务资源 _119.0 取得、建构及管理资产 _ 1310.0 环安卫管理 _1411.0 管理外部公众关系 _1412.0 管理知识、改善与变革 _ 15,关于APQC美国生产力与质量中心（American Productivity andQuality Center，简称为APQC）是一个具备了丰富的流程与绩效改善资源的全球性机构，我们协助企业适应瞬息万变的环境、创造更好的工作方式，并且在充满竞争的市场中获得胜利。APQC创立于1977年，是一个以会员为基础的非营利机构，致力于各种改善手法的研究开发，订定产业标竿与最佳实务，并及时地发布新知识、训练课程、以及关键成功工具予相关会员组织。APQC服务全球超过500个以上横跨各种产业的营利企业、教育机构与政府等单位。2003年、2004年以及2007年更荣获由Teleos公司及欧洲知名研究机构KNOW Network所联合评选之北美地区最受赞赏的知识企业（MAKE）殊荣（MAKE意指Most Admired Knowledge Enterprise）。,并且能了解国内外企业需求，提供经营整合、绩效管理、战略管理、流程再造、成本精简、变革管理、人力资源、系统整合等全方位解决方案。版权与使用声明2007 APQC版权所有。不论是PCF（ProcessClassification FrameworkSM）、OSBC（Open StandardsBenchmarking CollaborativeSM），或是APQC的文字图形，皆为APQC于美国所注册之商标。APQC鼓励使用者散布、讨论、并使用PCF来辨析与定义流程，也允许各组织在内部导入、引用PCF框架；若组织对外公开使用，则需声明版权为APQC所有，并且不得修改其外观,及内容。若您需要更多关于APQC的信息，欢迎访问本网站 http:/,www.apqc.org，或通过电话与我们联系+1-713-681-4020。关於中文版译者于泳泓 执行董事安永企业管理咨询服务股份有限公司Ernst&young,BAS,FEA,Taiwan关于安永安永（Ernst&young）是全球四大会计师事务所之一，提供客户审计及企业咨询、税务咨询及交易咨询等多元化服,在您使用、打印本文件，或转换成其它电子格式时，请备注以下文字关于PCF：PCF（Process Classification FrameworkSM）是由APQC与其会员公司所创立，是一个通过流程管理与标竿分析，不分产业、规模与地理区域，用来改善流程绩效的公开标准。PCF将运营与管理等流程汇整成12项企业级流程类别，每个流程类别包含许多流程群组，总计超过1500个作业流程与相关作业活动。不论是PCF、流程绩效衡量，或是相关的流程标竿,研究等数据，都可以免费地从网站（http:/www.apqc.org/OSBCdatabase）下载取得。安永企业咨询团队（Ernst&young Business AdvisoryService,简称BAS），在BAS远东、大中华与台湾区于泳泓执行董事的专业团队，已拥有先进的咨询技术与服务质量，Permission granted to photocopy for personal use.2007 APQC,3,运营流程,1.0发展愿景与战略,2.0设计与开发产品及服务,3.0市场营销与销售,4.0运送产品与服务,5.0管理顾客服务,管理及支持流程6.0 发展与管理人力资本7.0 信息技术管理8.0 管理财务资源9.0 取得、建构及管理资产10.0 环安卫管理11.0 管理外部公众关系12.0 管理知识、改善与变革,流程分类框架说明流程类别(Category)：流程分类框架中最高阶的分类项目，由整数标示之（例如8.0,9.0）流程群组(Process Group)：隶属于流程类别下的特定流程领域，以第一个小数点后的数字为编码方式（例如8.1,9.1）作业流程(Process)：编码中具有两个小数点的所有项目，属于一般标准作业流程（例如8.1.1,9.1.2）作业活动(Activity)：编码中具有三个小数点的项目，是组成作业流程的一系列相关活动（例如8.3.1.1,9.1.1.2）Version 4.0.0 August 2007,范例：4.0 运送产品与服务（流程类别）4.1计 划及取得必要的资源-供应链规划（流程群组）4.1.1 管理产品与服务需求（作业流程）4.1.1.1 制订预测标准（作业活动）4.1.1.2 与客户协同合作（作业活动）,1.1,2.1,标,之处,4,1.0,发展愿景与战略,定义企业理念及长期愿景1.1.1 评估外在环境1.1.1.1分析与评估竞争环境1.1.1.2判定经济趋势,1.1.4.5确认企业核心能力1.1.5 建立战略愿景1.1.5.1校准股东愿景1.1.5.2传达股东战略愿景,2.0,1.1.1.3了解政治相关议题1.1.1.4评估科技革新1.1.1.5人口统计分析1.1.1.6确认社会与文化变革1.1.1.7确认社会生态议题1.1.2 调查市场与主要客户的需求1.1.2.1进行定性/定量分析1.1.2.2撷取与评定客户需求1.1.3 挑选相关的市场1.1.4 进行内部分析1.1.4.1分析组织特性1.1.4.2建立现行流程标准1.1.4.3分析系统与技术1.1.4.4分析财务方向与定位设计与开发产品及服务设计产品与服务2.1.1 为新产品及服务建立战略与内容2.1.1.1调查顾客与市场需要2.1.1.2管理组合2.1.1.3规划成本与质量目标2.1.1.4设定产品生命周期与研发时间目2.1.1.5调查首要研发技术需求2.1.1.6整合关键技术导入产品概念2.1.2 创造新产品与服务，评估与改善现有的产品与服务2.1.2.1转换顾客需求为产品/服务概念2.1.2.2产生新产品/服务概念2.1.2.3产品修订计划2.1.2.4以新产品开发战略为基础，评量现有产品2.1.2.5确认现有产品/服务可强化或延伸2.1.2.6定义产品/服务功能性2.1.2.7淘汰旧式产品/服务2.1.2.8确认与精化产品绩效指针2.1.3 设计、建造及评估产品与服务2.1.3.1指派产品/服务开发项目资源,1.21.3,发展企业战略1.2.1 发展使命叙述1.2.2 评估战略选项1.2.3 挑选长期企业战略1.2.4 协调及校准功能性与流程战略1.2.5 设计组织架构与单位间的连结关系1.2.6 发展及设定组织目标1.2.7 将企业战略系统化管理战略行动1.3.1 发展战略行动1.3.2 评估战略行动1.3.3 挑选战略行动1.3.4 建立高阶评量标准2.1.3.2准备细部项目说明与技术评估2.1.3.3开发产品/服务的设计规格2.1.3.4建立规格文件2.1.3.5建立产品原型2.1.3.6评估质量与可靠性问题2.1.3.7厂内测试与可行性评估作业2.1.3.8确认研发绩效指标2.1.3.9供货商与制造商的共同设计2.1.4 在市场上测试新的或修正过的产品与服务2.1.4.1细分市场研究准备作业2.1.4.2进行客户访谈与试验2.1.4.3确定产品/服务的特色与商业特质2.1.4.4确定技术需求2.1.4.5辨识制造与配送流程所需的变革2.1.5 量产准备与市场推广2.1.5.1产品原型试产/服务交付流程试行2.1.5.2设计、取得必要原料与设备2.1.5.3安装并验证生产流程/方法2.1.5.4发布新产品/服务2.1.6 支持与实行产品制造/服务交付流程的变革2.1.6.1监控生产运行作业2.1.6.2要求工程变更Permission granted to photocopy for personal use.2007 APQC,3.1,为,3.2,3.4,3.5,3.3,5,2.1.6.3管理工程变更单2.1.6.4确认产品/服务的设计规格变更2.1.6.5猎取改善现有产品/服务的反馈意见2.1.6.6确认制造/服务交付流程的绩效指针,3.0,市场营销与销售,发展市场、销售及渠道战略3.1.1 了解消费者的需求并预测顾客的采购行3.1.1.1发展与管理顾客数据3.1.2 确认市场区分与目标顾客3.1.2.1决定市场份额的增或减3.1.3 定义产品/服务提供与定位3.1.4 定义与管理渠道战略发展与管理销售战略3.2.1 发展顾客管理战略3.2.2 建立顾客管理目标3.2.3 发展业务预测3.2.4 建立整体性的业务预算3.2.5 建立顾客管理模式3.2.5.1决定顾客忠诚与生命期价值3.2.5.2分析顾客属性及留客率3.2.6 准备/分析/评量顾客管理结果管理广告、定价、及推广作业活动3.3.1 发展并管理广告3.3.1.1确立广告目标与战略3.3.1.2定义目标人群3.3.1.3结合第三方广告商3.3.1.4进行广告,3.3.5.4准备/分析/评估dTC推广绩效模式3.3.5.5改善dTC推广绩效模式3.3.5.6制订TTC推销概念3.3.5.7规划与测试TTC作业活动3.3.5.8执行TTC推广活动3.3.5.9准备/分析/评估TTC推广绩效模式3.3.5.10 改善TTC推广绩效模式3.3.6 发展与管理包装战略3.3.6.1规划包装战略3.3.6.2测试各种包装选择3.3.6.3执行包装战略3.3.6.4改善包装战略管理业务伙伴及战略联盟管理销售机会及业务渠道3.5.1 确认并管理关键顾客与对象3.5.1.1发展关键顾客计划3.5.1.2区分客户层级3.5.1.3建立预算3.5.1.4制订主要业务客户计划3.5.1.5排定联络客户时间3.5.1.6执行已核定销售计划3.5.1.7准备/分析/评估销售成果3.5.1.8发起销售订单流程,3.3.2 发展与管理外部沟通3.3.2.1制订大众媒体预算3.3.2.2发展传媒计划3.3.2.3执行传媒计划3.3.3 发展与管理配置与竞赛活动管理3.3.4 发展与管理定价3.3.4.1进行每单位产品的价格预测3.3.4.2执行定价计划3.3.4.3评估价格表现3.3.4.4复位价格3.3.5 发展与管理推广作业活动3.3.5.1制订dTC推销概念3.3.5.2规划与测试dTC作业活动3.3.5.3执行dTC推广活动Version 4.0.0 August 2007,3.6,业务订单管理3.6.1 管理国内业务订单3.6.1.1收取与验证业务订单3.6.1.2收集与维护客户信息3.6.1.3确定可用库存有效性3.6.1.4确定后勤运输与配送3.6.1.5输入订单子系统，辨识与执行交叉销售/提升销售作业3.6.1.6处理缺货与更新3.6.1.7处理订单询问以及延迟订单交易3.6.2 管理国外业务及竞争响应,4.2,4.5,4.3,6,4.0,运送产品与服务,4.1,计划及取得必要的资源4.1.1 管理产品与服务需求4.1.1.1制订预测标准4.1.1.2与客户协同合作4.1.1.3发展一致性预测4.1.1.4分配可承诺量4.1.2 建立物料需求计划4.1.2.1建立无限制计划4.1.2.2与供货商、制造商签约合作4.1.2.3辨识关键原料与供货商产能4.1.2.4制订受限型计划4.1.3 生产排程4.1.3.1制订各站点层级规划4.1.3.2管理在制品4.1.3.3与供货商合作4.1.3.4制订与执行细节计划购买原料或服务内容4.2.1 制订采购开源战略4.2.1.1发展采购计划4.2.1.2理清采购需求4.2.1.3对比采购需求与供应产能4.2.1.4分析企业开销状况4.2.1.5寻找提升效率与价值的机会4.2.1.6与供货商共同辨识采购机会4.2.2 选择供货商与契约签订4.2.2.1辨识供货商4.2.2.2确立与验证供货商4.2.2.3商议契约签订4.2.2.4管理契约4.2.3 订购原料或服务4.2.3.1处理/检验需求4.2.3.2批准需求4.2.3.3收集/追踪厂商报价4.2.3.4签订/发出购买订单4.2.3.5催单，满足需求4.2.3.6记录货品收据4.2.3.7异常处理与调查4.2.4 供货商评估活动4.2.4.1监控管理供货商信息4.2.4.2准备/分析采购支出与厂商绩效4.2.4.3支持库存与生产作业流程生产、制造、运送产品4.3.1 生产时程规划4.3.1.1制定各据点生产水平的计划4.3.1.2制定细部的排程4.3.2 生产产品4.3.2.1执行细部的排程计划4.3.3 流程规划与维护,4.4,运送产品与服务至顾客端4.4.1 确认个别客户所需的特定服务4.4.1.1处理客户需求4.4.1.2建立客户数据文件4.4.1.3产生服务单4.4.2 辨识、规划提供服务所需的资源4.4.2.1建立资源计划与时间计划4.4.2.2建立服务单以实现计划4.4.2.3发展服务单4.4.3 提供服务给特定客户4.4.3.1组织每天的服务单执行计划4.4.3.2派送资源4.4.3.3管理订单实现进度4.4.3.4验证订单实现完成4.4.4 确保服务质量4.4.4.1标示已完成订单以便于回馈作业4.4.4.2请客户对已接受的服务给予回馈4.4.4.3处理客户的回馈管理后勤与仓储4.5.1 制订后勤战略4.5.1.1转换顾客服务需求为后勤需求4.5.1.2设计后勤网络4.5.1.3连结外部需求4.5.1.4发展与维护配送服务政策4.5.1.5运送计划与成本的最佳化4.5.1.6制订关键绩效衡量指标4.5.2 原物料运送规划4.5.2.1入厂原料收受规划4.5.2.2管理入厂物料流动程序4.5.2.3监控入厂配送绩效4.5.2.4原料退回程序管理4.5.3 仓储作业4.5.3.1追踪库存部署状况4.5.3.2收取、检查与存放递送品4.5.3.3追踪可用产品存量4.5.3.4挑选、包装与运送所需产品4.5.3.5追踪检查库存正确性4.5.3.6追踪第三方物流仓储与运送绩效4.5.4 产品运送作业4.5.4.1规划、运送与交付产品4.5.4.2追查配送单位绩效4.5.4.3管理运输团队4.5.4.4处理与审查配送单位发票与文件4.5.5 物料与产品退回作业管理4.5.5.1核准与处理退回4.5.5.2处理反向运筹作业4.5.5.3执行补救措施4.5.5.4管理与处置索赔事项,Permission granted to photocopy for personal use.2007 APQC,5.1,5.3,5.4,6.1,6.2,7,5.0,管理顾客服务,发展顾客服务战略5.1.1 制订客户层级5.1.2 定义客户服务政策与程序5.1.3 建立服务等级,5.4.2.2分析客户投诉处理数据与辨识改善机会5.4.3 评估顾客对产品或服务的满意度5.4.3.1索取顾客对于产品与服务的售后,5.26.0,管理顾客服务5.2.1 管理顾客意见与要求5.2.1.1接收顾客要求5.2.1.2传达顾客要求5.2.1.3响应顾客要求5.2.2 管理客户投诉5.2.2.1记录客户抱怨5.2.2.2传达客户抱怨5.2.2.3解决客户抱怨售后安装与维修服务衡量评估顾客满意度5.4.1 评估顾客对咨询与意见回馈的满意度5.4.1.1索取顾客对于客服过程的意见5.4.1.2分析客服资料与辨识改善机会5.4.2 评估顾客对客户投诉处理与解决的满意度5.4.2.1索取顾客对于客户投诉处理的意见发展与管理人力资本制定与管理人力资源的预算、政策、战略6.1.1 管理/校准/递送人力资源战略6.1.1.1辨识组织的战略性人力资源需求6.1.1.2辨识组织的战略性人力资源需求6.1.1.3定义人力资源、企业功能定位与应有责任6.1.1.4决定人力资源成本6.1.2 发展与实行人力资源计划6.1.2.1制订人员规划6.1.2.2制订整补计划6.1.2.3制订接班计划6.1.2.4制订员工多样计划6.1.2.5制订其它人力资源规划6.1.2.6制订人力资源政策6.1.2.7管理人力资源政策6.1.2.8规划员工福利6.1.3 监控与调整计划6.1.3.1测量目标的实现度,意见5.4.3.2收集索赔数据与产品退回理由5.4.3.3分析产品与服务满意度数据与辨识改善机会5.5.客服人员管理5.5.1 客服人员需求规划5.5.1.1预测顾客服务接洽量5.5.1.2预测国内业务接洽量5.5.1.3规划顾客服务人力5.5.1.4追踪人员效果5.5.2 顾客互动与服务质量评估5.5.2.1监控与评估顾客的反应电话5.5.2.2监控与评估顾客的反应信函6.1.3.2衡量对于营运战略的贡献度6.1.3.3传达股东相关计划与调整更新6.1.3.4决定人力资源功能外的附加价值6.1.3.5检视与修订人力资源计划招募、精选合适的员工6.2.1 创造与建立员工需求6.2.1.1建立职务需求6.2.1.2职务描述6.2.1.3张贴需求6.2.1.4管理内部/外部招募网站6.2.1.5变更/更新需求6.2.1.6通知雇用主管6.2.1.7管理需求期限6.2.2 招募候选人6.2.2.1决定招募方式6.2.2.2执行招募活动6.2.2.3管理招募中介商6.2.3 筛选候选人6.2.3.1确认并展开候选人筛选工具,Version 4.0.0 August 2007,6.5,6.6,8,6.2.3.2面试候选人6.2.3.3测验候选人6.2.3.4选定或舍弃候选人6.2.4 管理预置作业确认6.2.4.1建立候选人履历建制6.2.4.2履历确认6.2.4.3建议/不建议选用6.2.5 管理聘用6.2.5.1拟定雇用信6.2.5.2商议聘用契约6.2.5.3聘用候选人6.2.6 追踪候选人6.2.6.1建立申请人纪录6.2.6.2管理/追踪申请人数据6.2.6.3建文件与维护其它候选人记录,6.4.1.6奖励与激励员工6.4.2 管理员工福利6.4.2.1递交员工福利计划6.4.2.2管理福利注记6.4.2.3处理抱怨6.4.2.4处理福利调停6.4.3 管理员工求助与挽留6.4.3.1提供员工工作/生活的平衡规划6.4.3.2制订员工家庭支持系统6.4.3.3检视挽留与激励指标6.4.3.4检视薪酬计划6.4.4 薪资账册管理员工的重新配置与退休6.5.1 晋升与降等作业6.5.2 资遣,6.36.4,员工的发展与建议6.3.1 管理员工定位与部署6.3.1.1建立/维护员工归纳系统6.3.1.2向主管介绍新员工6.3.1.3介绍工作场所6.3.2 管理员工表现6.3.2.1定义绩效目标6.3.2.2检视、评鉴与管理员工绩效6.3.2.3评估与审核绩效计划6.3.3 管理员工关系6.3.3.1管理健康与安全6.3.3.2管理劳工关系6.3.3.3管理团体交易6.3.3.4合伙关系管理6.3.4 管理员工发展6.3.4.1发展竞争力管理计划6.3.4.2发展员工职涯计划6.3.4.3管理发展员工职场能力6.3.5 发展与训练员工6.3.5.1校准员工能力与组织需求6.3.5.2发展功能性竞争力6.3.5.3建立训练需求6.3.5.4发展员工管理训练计划6.3.6 管理员工才能6.3.6.1使资源与需求相配奖励与保留表现好的员工,6.5.3 退休6.5.4 请假6.5.5 员工重新谋职6.5.6 管理人事部署6.5.7 重分配员工与指派工作6.5.8 缩减雇员与退休管理6.5.9 跨国员工管理6.5.10 管理员工调动程序员工信息的管理6.6.1 管理回报流程6.6.2 管理员工询问处理6.6.3 管理与维护员工数据6.6.4 管理人力资源信息系统（HrIS）6.6.5 发展与管理员工模式6.6.6 发展与管理工时与员工出席6.6.7 管理员工沟通6.6.7.1发展员工沟通计划6.6.7.2管理/收集员工建议6.6.7.3管理员工抱怨6.6.7.4公开施行员工沟通,6.4.1 发展与管理奖励、表彰与推动计划6.4.1.1发展薪资架构与规划6.4.1.2发展福利与奖励计划6.4.1.3执行福利与奖励的优势分析6.4.1.4依据财政、福利与人资政策，确认薪酬需求6.4.1.5管理员工薪酬与奖励Permission granted to photocopy for personal use.2007 APQC,7.1,7.3,7.2,9,7.0,信息技术管理,企业信息技术的管理7.1.1 开发企业信息技术战略7.1.1.1建立战略情报7.1.1.2为企业与利益相关者的合作定义信息的长期需求7.1.1.3开发与维护一长期专注在商业上的企业信息战略与管理模式7.1.2 定义企业的结构7.1.2.1建立企业架构的定义7.1.2.2维护企业架构的相关性7.1.2.3为信息技术的研发与创新扮演情报（技术）交换中心的角色7.1.2.4企业架构的管控7.1.3 管理信息技术文件7.1.3.1建立信息技术文件7.1.3.2分析与评估信息技术文件对企业的价值7.1.3.3以战略面为优先供应资源7.1.4 信息技术的研究与创新7.1.4.1研发新技术以创新现有的信息服务与解决方案7.1.4.2转变可实行的技术以创新现有的信息服务与解决方案展开7.1.5 信息技术的财务管理7.1.5.1开发、维护信息服务与解决方案的成本透明度7.1.5.2建立和维护会计处理流程7.1.5.3使研究项目的资金与企业案件决策检查点相联系7.1.6 评估与连接信息技术的商业价值与绩效7.1.6.1建立和监控主要的绩效指标7.1.6.2评估信息计划的绩效7.1.6.3连接信息技术价值7.1.7 执行信息技术员工的管理7.1.7.1建立信息技术的主管与成员编制7.1.7.2管理信息技术员工的绩效7.1.8 信息技术供应厂商与契约管理7.1.8.1开发信息技术(发展和提供)的开源战略7.1.8.2与供货商协议7.1.8.3建立和维护供货商关系7.1.8.4评估供货商绩效7.1.8.5估计合同带来的效益信息顾客关系的建立与管理7.2.1 开发信息技术的服务与解决方案战略7.2.1.1针对业务和使用者要求研究信息服务与解决方案Version 4.0.0 August 2007,7.2.1.2转换业务需求为信息服务和解决方案的需求7.2.1.3制订信息服务和解决方案的战略性优先规格7.2.1.4校准战略使之与内部利益相关者相同7.2.1.5评估、选择信息服务和解决方案的战略性优先权7.2.2 信息技术服务等级的开发及管理7.2.2.1创造和维护信息服务和解决方案的目录册7.2.2.2建立和维护商业和信息服务水平协议7.2.2.3评估与报告服务水平达成结果7.2.2.4联系商业事务与信息服务级别从而提升机会7.2.3 执行信息服务的需求面管理7.2.3.1分析信息服务和解决方案的消耗量和用法7.2.3.2开发和实施改进消耗量效率的诱发性项目7.2.3.3制订每单位的信息服务与解决方案预测模式7.2.4 顾客满足度管理7.2.4.1收集和分析用户满意度7.2.4.2估计和传递用户满意样式7.2.4.3根据用户满意模式建立改善的方法7.2.5 销售信息服务与解决方案7.2.5.1开发信息服务与解决方案的市场战略7.2.5.2开发与管理信息顾客战略7.2.5.3管理信息服务与解决方案的营销与推广活动7.2.5.4处理及追踪信息服务与解决方案的次序企业的弹性与风险管理7.3.1 开发与管理企业的弹性7.3.1.1建立企业弹性战略7.3.1.2执行企业永续经营的工作计划7.3.1.3测试企业永续经营的工作7.3.1.4维护企业永续经营的工作7.3.2 开发和管理法规7.3.2.1开发企业法规战略7.3.2.2建立企业法规管控7.3.2.3管理企业法规修订作业7.3.3 执行整合风险管理7.3.3.1开发整合风险战略和方法,案,7.6,准,改,7.5,7.7,10,7.3.3.2管理整合风险7.3.4 开发和实施安全、保密性,与数据保护的管控7.3.4.1建立信息安全,保密性,和数据保护战略与级别7.3.4.2测试,评估,和实施信息安全、和保密性和数据保护管控,7.5.4.6确认顾客接受度7.5.5 维护信息服务与解决方案7.5.5.1维护/增加要求与缺点分析7.5.5.2对既有的信息服务解决方案改变设计7.5.5.3取得开发改变后的信息服务解决方案的构成要素,7.4,企业信息管理7.4.1 建立信息与内容的管理战略7.4.1.1了解信息管理的需要与信息服务的角色定位，执行经营战略7.4.1.2评估新技术的信息管理涵义7.4.1.3为信息管理行动建立定义与排序7.4.2 定义企业的信息架构7.4.2.1定义信息要素、综合结构、逻辑关系和限制、分类学,与起源规则7.4.2.2定义信息存取要求7.4.2.3建立数据保管人的职位7.4.2.4数据结构需求的变动管理7.4.3 信息来源的管理7.4.3.1定义企业信息/数据的政策和标准7.4.3.2开发和实施数据内容的管理7.4.4 执行企业数据与内容管理7.4.4.1为数据定义来源和目的7.4.4.2为用户管理技术接口7.4.4.3管理企业信息的保留、修正与删信息技术解答的建立与维护7.5.1 建立信息技术的开发战略7.5.1.1为信息发展建立开源战略7.5.1.2定义发展流程，方法论，与标准化工具7.5.1.3选择发展方法论和工具7.5.2 执行信息技术服务与解决方案的生命周期计划7.5.2.1新需求的计划发展7.5.2.2特点和功能强化的计划发展7.5.2.3信息技术服务和解决方案的开发生命周期计划7.5.3 开发及维护信息技术服务与解决方案的架构7.5.3.1建立信息服务与解决方案的架构7.5.3.2修订信息服务与解决方案的架构7.5.3.3删除信息服务与解决方案的架构7.5.4 建立信息服务与解决方案7.5.4.1了解已确立的需求7.5.4.2设计信息服务与解决方案7.5.4.3取得开发信息服务解决方案的构成要素7.5.4.4指向服务与解决方案资源7.5.4.5测试信息服务与解决方案,7.5.5.4测试转变后的信息服务与解决方7.5.5.5删除不合时宜的解决方案与服务部署信息技术解决方案7.6.1 开发信息技术部署的战略7.6.1.1建立信息服务与解决方案的改变政策7.6.1.2定义部署的过程、步骤、工具标7.6.1.3选择部署的方法论与工具7.6.2 计划和实施变更7.6.2.1部署变更计划7.6.2.2传达变更给利益相关者7.6.2.3提供变更的日程表7.6.2.4训练有直接关系的用户7.6.2.5分类与设置变更7.6.2.6修正变更7.6.3 计划与处理发行7.6.3.1了解与协调发行设计和接受度7.6.3.2计划首次发行的方式7.6.3.3发布和安装发行版本7.6.3.4修正发行信息技术服务的提供与支持7.7.1 建立信息技术服务与提供解决方案的战略7.7.1.1为信息的提供建立开源战略7.7.1.2定义递送流程、步骤与工具标准7.7.1.3选择提供的方法论和工具7.7.2 开发信息技术的支持战略7.7.2.1为信息支持建立开源战略7.7.2.2定义信息技术支持的服务7.7.3 基础建设资源的管理7.7.3.1管理信息存货和财产7.7.3.2管理信息资源的资本7.7.4 管理信息基础建设工作7.7.4.1给予信息服务和解答7.7.4.2执行信息操作支持性质的服务7.7.5 信息技术服务与解决方案的支持7.7.5.1管理可行性7.7.5.2管理设备7.7.5.3管理备份与修复7.7.5.4管理能力与绩效7.7.5.5处理意外事件7.7.5.6问题的管理Permission granted to photocopy for personal use.2007 APQC,级,8.1,8.3,7.7.5.7处理询问,7.8.2.2确认信息技术知识的来源与存取,7.88.08.2,信息知识管理7.8.1 信息技术知识管理战略的开发7.8.1.1了解信息技术知识的需求7.8.1.2了解目前信息技术知识的流向7.8.1.3与现有的的KM系统作战略与定位调整7.8.1.4规划信息技术的管理行为与优先7.8.2 信息技术知识地图的开发与维护7.8.2.1定义知识面、逻辑关系与限制，和流通规则管理财务资源执行规划及管理会计8.1.1 执行规划/预算/预测8.1.1.1发展和维护预算制度与程序8.1.1.2准备定期的预算与计划8.1.1.3准备定期的预测8.1.2 执行成本会计与控制8.1.2.1执行存货会计8.1.2.2执行销货成本分析8.1.2.3执行产品成本结算8.1.2.4执行差异分析8.1.2.5获利力报告8.1.3 执行成本管理8.1.3.1决定关键成本动因8.1.3.2衡量成本动因8.1.3.3决定关键作业活动8.1.3.4管理资产资源的配置及运用8.1.4 评价与管理财务绩效8.1.4.1顾客和产品的获利评估8.1.4.2新产品评价8.1.4.3生命周期成本绩效评估8.1.4.4顾客与产品组合优化8.1.4.5新顾客与新产品战略的绩效追踪8.1.4.6作业基础绩效衡量准备8.1.4.7持续性成本改善管理营收会计处理,方式7.8.2.3确认信息技术知识分享的机会7.8.2.4定义信息技术的处理方式7.8.3 信息技术知识的生命周期管理7.8.3.1从信息技术知识来源收集知识7.8.3.2知识的评估、创造、编撰7.8.3.3发布已编撰的信息技术知识7.8.3.4信息技术知识的更新与撤换7.8.3.5评估与改善信息技术知识战略与流程8.2.2.4建立应收帐款分录8.2.2.5解决顾客账单所需凭证及信息8.2.3 处理应收帐款8.2.3.1建立应收制度8.2.3.2将客户款项收回/入帐8.2.3.3应用现金汇款8.2.3.4准备应收款项报表8.2.3.5将应收帐款过帐到总帐8.2.4 管理及处理应催收款8.2.4.1建立催收制度8.2.4.2分析催收账户明细8.2.4.3与逾期应收账户协商8.2.4.4与内部讨论应收帐的解决方案8.2.4.5调节/冲销余额8.2.5 管理并处理调节项及扣减项8.2.5.1建立调节制度/程序8.2.5.2分析调节项8.2.5.3与客户协商8.2.5.4与内部讨论应收帐的解决方案8.2.5.5准备折让单8.2.5.6处理相关分录执行总帐会计及报表8.3.1 管理制度与程序8.3.1.1协商服务层级共识8.3.1.2建立会计制度,8.2.1 处理客户信用额度8.2.1.1建立信用制度8.2.1.2分析并确认新客户的申请8.2.1.3检视既有客户8.2.1.4产生客户信用管控/收款报告8.2.2 开立发票8.2.2.1维护顾客/产品主文件8.2.2.2整理顾客账单资料8.2.2.3提供账单数据给客户Version 4.0.0 August 2007,8.3.1.3建置与强化审核权限8.3.1.4建立一般性财务系统8.3.2 执行总帐会计8.3.2.1维护会计科目8.3.2.2处理分录输入8.3.2.3处理过帐8.3.2.4处理定期的期末调节8.3.2.5内部交易调节8.3.2.6调节总帐科目,11,8.6,表,12,8.3.2.7执行合并作业及处理冲销分录8.3.2.8准备电子表格8.3.2.9管理性调节准备及过帐8.3.3 执行固定资产会计8.3.3.1建立固定资产制度与程序8.3.3.2维护固定资产主要档案8.3.3.3处理与纪录固定资产增废8.3.3.4处理并纪录固定资产调整/强化/重估/转移8.3.3.5处理与纪录固定资产维护与维修费用8.3.3.6计算与纪录折旧费用8.3.3.7调节固定资产总帐8.3.3.8追踪固定资产(包括实体存货)8.3.3.9提供固定资产数据来支持税务/法规/管理报表8.3.4 编制财务报表8.3.4.1准备事业单位的财务报表8.3.4.2准备合并报表8.3.4.3编制各事业单位报表/检视管理报8.3.4.4编制合并报表/检视成本管理报表8.3.4.5准备财务报表供董事会复核8.3.4.6产出每季/年度档案及股东报告8.3.4.7产出法规要求的报告,8.5.2.5处理和发放薪资8.5.2.6处理和发放薪资单确认8.5.2.7处理定期的期末调节8.5.2.8响应员工对于薪资的相关要求8.5.3 处理税务扣缴8.5.3.1计算和支付薪资税务扣缴8.5.3.2产出和发放员工年度扣缴凭单8.5.3.3储存法规哟求的薪资帐务及税务窗体处理应付帐款及费用退补8.6.1 处理应付帐款8.6.1.1更新采购供货商主档的应付帐款8.6.1.2维护与管理电子商务8.6.1.3稽核应付帐款系统中的发票与关键数据8.6.1.4审核付款8.6.1.5处理财务帐的精确或取消8.6.1.6处理税务8.6.1.7研究/解决例外8.6.1.8处理付款8.6.1.9回复应付帐款所需信息8.6.1.10 保持纪