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中兴继远管理技能培训项目管理 2009年7月18-19日,为什么学习项目管理,成功的企业都具有很好的项目管理战略有理论依托的工作方法固化你的“天才”沉淀你的经验项目管理技能使你成为“抢手人才”永不失业的技能,为什么学习项目管理,美国高科技项目完成情况统计,资料来源：Garden Research Group 2001,研究结论：在美国，90的高科技项目未能在规定的时间和预算内完成。,为什么学习项目管理,项目失败的主要原因及其存在概率统计,研究结论：项目计划很大程度上决定了项目成功或失败,资料来源：KPMG 2001,课程目录,项目管理基础概念项目计划成立团队确定项目目标确定项目的范围确定项目的时间项目风险管理,学习技术和工具,制定项目目标(Project Objective Statement)制定团队规则(Team Ground Rules)列成果表(Lists Of Deliverables)写工作/任务分解词典(Work Breakdown Structure(WBS)Dictionary)画甘特图(Gantt Chart Schedule)风险管理(Risk Management Plan),项目管理的发展历史,施工项目 长城、金字塔1900年代早期，Henry Gantt发明甘特图1950年代，PERT/CPM/ADM/PDM1950年代，单点责任概念1960，NASA开发出矩阵型组织结构1962，由NASA开发出PERT和WBS1963，美国空军和北极星导弹项目开发出挣值方法1964，NASA提出配置管理国际项目管理协会（IPMA），成立于1960年1969，美国项目管理协会成立1984，开始PMP考试2000，中国开始PMP考试,什么是项目,服从于公司的发展方向及目标具有确定的、单一的工作目标明确的开始和终止时间需要占用资源非重复或临时的,项目是具有确定的、单一的目标，一次性、多任务的工作，具有明确的规定开始和结束日期、特定的工作范围、预算和要达到的特定性能水平。,项目的特征,一个具体的项目必须满足以下四个基本标准：具体的目标：一个项目必须有明确定义的、切实可行的目标。产生或得到具有独特性的产品、服务或其他结果临时性/暂时性：具有确定的开始和结束独特性：运行一个项目来创造出一种独特的产品或服务相互关联的活动：活动之间有先有后,项目要素三角形,绩效,范围,时间,资源,项目的产生,领导指定 灵机一动 现有大项目中的一部分 客户、消费者需求 技术进步、产品更新 问题驱动质量体系评审、绩效计分卡、QS9000等,项目与日常工作的差异,项目利益相关者（干系人）,项目干系人（Stakeholders)积极参与项目的组织和个人对项目或其结果施加影响其利益可能会受项目影响的组织和个人,项目,项目经理,项目成员,项目总监,第三方供应商,请举出你的行业中项目干系人的例子,所在机构管理部门,项目协议方,最终用户,项目生命周期,项目生命周期的特征,里程碑和可交付成果,里程碑(Milestone)项目中的重大事件，通常指一个主要可交付成果的完成可交付成果(Deliverable)是指为了完成项目或其中一部分，而必须完成的可度量的、有形的及可以核实的任何工作成果或事项,什么是项目管理,以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调和优化。范围、时间、成本和绩效有不同需求和期望的项目涉及人员明确表示出来的要求（需求）和未明确表达的要求（期望）,项目管理的特点,项目管理是一种管理方法体系项目管理具有创造性项目管理的任务是对项目及其资源的计划、组织、指挥、协调和控制项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织项目负责人（或称项目经理）在项目管理中起着非常重要的作用,项目管理的九大知识领域,项目各阶段的工作内容,课程目录,项目管理基础概念项目计划成立团队确定项目目标确定项目的范围确定项目的时间项目风险管理,为什么要做项目计划,Time,Pain,好计划,差计划,项目计划和管理流程,成立核心团队,确定项目目标,确定团队成员,确定团队基本规则,制定任务分解表,制定时间表,优化项目计划,变异分析技巧,跟踪技巧,审批计划,制定风险管理计划,实施校正,项目结束,计划阶段,管理阶段,团队的定义,团队是一个由少数成员组成的小组，小组成员具备相辅相成的技术或技能，有共同的目标，有共同的评估和做事的方法，他们共同承担最终的结果和责任。,大成功靠团队，小成功靠个人 比尔.盖茨,项目团队构成,项目的参与者发起人（Sponsor）企划经理(Program Manager)项目负责人/项目经理(Project Leader/Project Manager)项目团队成员（Team Members）,团队成员的多元化是团队活力的源泉,成功团队所具备的条件共同的愿景队员之间有开放的交流队员之间需要信任、互相尊重在不同的领域，不同队员可做团队领导要有高效的工作程序在团队内求同存异对外界环境变化快速而灵活的反应,成功的团队,项目发起人（Sponsor）,给项目提供支持和资金的管理者发起人职责决定项目级别选择和审批项目负责人审批项目负责人对费用、计划、目标的预估审批核心成员为核心成员提供帮助指导项目负责人保证支持和投资保护团队不受外界无效的影响了解项目进展状态,项目发起人角色,进程,主要责任 决定项目 委任项目经理 任命小组 辅导与保护小组 批准计划 与小组保持社交关系 要认识你的发起人,项目经理与小组,发起人,SCOPE,资源,发起人管理方法,项目组合管理通过对项目进行优先级排序，决定对项目进行管理的组合事业部级项目、办事处级项目大项目、中项目、小项目重点项目、非重点项目注重：Efficiency 效率 Effectively 有效性,项目组合管理的优点,项目完成得更快缩短投放市场的时间合适的时间提供合适的产品缩短时间周期加快资金周转分配较多的时间用于主要的优势产品/项目产品按计划终止（预期寿命），而不是迫于竞争的压力提高利润、市场占有率和股票市值,项目经理角色,进程,资源,范围,达到目标,建立领导小组,规划管理项目,计划项目,项目定义与组织,项目追踪与管理,处理项目管理过程,项目经理的职责,实现项目目标：实现项目的最终目标，包括交付成果、进度、费用、质量等子目标计划：在项目的每一阶段对项目进行规划或计划，保证项目的每一步骤都是有计划地进行。计划的内容包括组织：获得项目人员，组织团队，人员的安排与协调，团队建设领导：决策，确立方向、带领队伍、激励和监督控制：在时间、费用、任务完成情况等方面持续地监督和评估项目计划的执行和项目团队的工作情况。沟通：对上级管理层、用户客户、项目组成员、供应商、分包商等项目干系人沟通项目相关信息，协调任务进行，解决项目相关的冲突。环境氛围营造：营造良好的项目工作氛围和工作关系，减少相关冲突发生的机会,项目成员的职责,帮助制定项目计划支持团队的决定获取项目负责人的指示提供创造性的意见承担责任和任务帮助其他团队成员,跟踪自己的活动遵守项目时间表经常向项目负责人汇报保持积极的态度拥有自豪感,核心团队成员的素质要求,团队运作能力好拥有特定项目所要求的技巧和知识协调能力好愿意接受专业范围之外的任务沟通能力好愿意表达自己的意见通才,项目其他成员包括,物料管理人员 财务人员 可靠性工程人员 转包商 消费者 审计人员 承运商 关键供应商,项目团队的组合,项目经理,核心小组,扩大小组,项目发起人,团队规模,过小：遗漏主要职能 限制设想及协合作用,平衡,体现的主要职能,过大官僚作风限制并存规划难作决定,计划：确定进展步骤确定责任矩阵列出计划的时间表输出结果,跟踪(用甘特图跟踪)：确定基本技巧确定跟踪频率报告结果,制定团队基本规则,一旦确认了所有的团队成员及其所需技能后，PL就要确认团队基本守则，使团队明白如何去操作。,制定团队基本守则(续),实施步骤：存档计划改变管理程序确认质量转包商管理安全性,沟通关系：沟通计划提高风险触发机制解决冲突团队成员后备计划,课程目录,项目管理基础概念项目计划成立团队确定项目目标确定项目的范围确定项目的时间项目风险管理,确定项目目标,请使用动词和名词，不要使用形容词和副词,项目目标陈述（POS）5W1H要做什么或不做什么(What)为什么要做(Why)谁来做(Who)何时完成(最好到日期)(When)需要什么资源(What resources)如何评价(接受评估指标)(How)在哪里做(Where)费用(How much),SMART原则,Specific 明确的Measurable 可测的Attainable/Aggressive 可行性/挑战性Relevant 相关的Time Bound 有时间限制的,通过问题的解决达到目标；尽可能客观；尽可能明确具体，包括衡量的指标,注意事项,目标定义不能盲目，“拍脑袋”是典型问题结合行业标杆、竞争对手的水平综合考虑如果条件许可，进行Benchmarking。比如，电信行业向“联邦快递”、“麦当劳”等著名企业学习也是非常重要的目标定义必须充分考虑客户的需求，所谓行业标准等规范性的指导文件要慎重使用目标定义要在团队的基础上进行,目标的分解,1、剥洋葱法 像剥洋葱一样，将大目标分解成若干个小目标，再将每个小目标分解成若干个更小的目标，一直分解下去，直到知道现在该干什么,大目标,小目标,更小目标,即时目标,目标的分解,树干代表大目标每一根树枝代表小目标叶子代表即时的目标，即现在要去做的每一件事,2.多杈树法,项目目标POS（例）,举例：在2007年12月1日前，为可可摩出租车服务公司设计、开发和交付一套蜂窝系统，这系统能够满足可可摩出租车服务公司在城市有限出租车调度需要。我们需要2500个工作时和80万美元的材料成本，所有的生产将在芝加哥的工厂完成。我们的目标是1500万美元的销售额，35%的利润。,练习,请各小组选定一个项目负责人写出项目的POS，字数不超过50个项目负责人介绍本小组的POS时间：15分钟,项目交付物PD,项目交付物（Project Deliverables）：一个标志着子产品的项目或阶段的完成的汇总目录,交付物回答：团队怎样知道项目何时完成？每个交付物都应该是可测量的，符合实际的，可验证的结果 所有交付物的清单有助于我们了解产品 交付物包括最终结果和中间结果,最终交付物和中间交付物,举例：最终交付物 一套蜂窝系统完成在客户端测试，并被客户接受12/1/2007 一套操作手册12/1/2007 一套备件12/1/2007中间交付物 明确基本材料清单9/1/2007 确定并定购长周期材料10/1/2007 发布最终材料清单9/15/2007 通过系统工厂测试11/15/2007,最终交付物和中间交付物是直接相关的，在此过程中，应回顾项目目标，因为会发生项目范围改变的情况,项目的柔性,在整个项目过程中，需要确定在什么基础上做决定。定义项目的柔性对实施过程至关重要。需要项目负责人和发起人协商确定。如：,低 中 高,范围 时间 资源,项目的界限,约束（Constraints）：一些会限制项目团队选择的因素。有时是对项目的要求，有时是项目实施的现实条件、环境，项目必须在其限定和要求之下达到预定目标。例：1、限于用户进行联调测试日期的规定，我方项目组必须于9月1日完成我方系统的自我模拟测试；2、奥运会将于2008年8月8日开始 3、做这个项目你只有8个人。假设（Assumptions）：在做计划编制时，会有一些因素被认为是真实的、客观的或确定的。该条件不成立将影响项目目标的实现。例：公司采购部门将在8月1日前完成项目所需两台大型服务器的采购（现场到货），以便项目于8月10日开始系统测试。例外（Excusions）：是一些客户可能会认为我们理应提供的但我们不会提供的东西。,范围说明书实例,消费市场调查案例 范围计划,项目名称：C公司产品的消费者市场调查项目目标：通过对C公司产品的使用者进行调查和分析，了解产品的市场细分定位和目前市场占有率以及顾客满意度开发一套适合C公司产品特点的市场调查方法和分析软件，在本项目结束时交付给公司项目范围调查范围：中国南方三省（广东、湖南、江西）调查样本量：10000-15000个约束条件：时间：120个工作日总经费：不超过12万元,练习,换一个人担任项目负责人根据POS写出项目的最终交付物和中间交付物确定本小组项目在范围、时间、资源的柔性项目负责人报告时间：20分钟,课程目录,项目管理基础概念项目计划成立团队确定项目目标确定项目的范围确定项目的时间项目风险管理,工作分解表(WBS),定义：所有工作单元的逻辑特性，必须制定出来以保证没有被遗漏的工作，WBS也表明如何跟踪项目WBS可有以下几种方法：按项目阶段（生命周期）按项目结果（结构）按部件分解（结构）按项目进行的地理位置,注意：不要按部门来分!,工作分解表(WBS)示意,大型/复杂事物的逻辑分解方法,整体,部分,部分可连续分解，直至每一部分可以管理,关于WBS,WBS是一组面向交付的项目组成部分（子项），是整个项目工作的结构化分解，以层次结构的形式构成整个项目任务的定义和组织WBS的目的是：提高费用成本、时间和资源使用预算的精度便于项目任务和责任的分配安排使用以前同类项目的WBS作为模板是个很好的办法,如何生成WBS,识别项目的主要应完成工作，如设备安装项目中设计、施工、初验、终验是分解的第一层识别应完成工作的各级下属工作或任务验证分解的正确性,一个好的WBS，层次分明，内容完整，包括所有与项目有关的要素或阶段,WBS操作步骤,使用“便纸贴”依靠团队确定使用动词+名词结构定义47个大的任务种类使用动词+名词结构将每个大的任务种类分解成子任务,WBS不是一个时间表，资源也可以被忽略,便纸帖,WBS举例,将任务编号、列表,POS,1.0,1.1,1.1.1,1.1.2,1.2,2.0,编号原则：由上层向下层多级编码，要求每项工作有唯一的编码,将任务编号、列表,练习,换一个人担任项目负责人用便贴纸和白纸做出本组项目的WBS将任务编号列出每个任务的责任人选择其中一个大类，将任务填入表中项目负责人汇报结果时间：30分钟,责任矩阵,目的：对项目的每一项任务分配责任人和落实责任用途：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调依据：以WBS和项目组织结构为依据结果：责任矩阵,责任的类别,R负责A审批S提供支持I 特定行动的知会,项目责任分配矩阵,练习,换一个人担任项目负责人根据WBS做出责任矩阵，工时、工期前置任务、后置任务暂不填写项目负责人汇报结果时间：20分钟,课程目录,项目管理基础概念项目计划成立团队确定项目目标确定项目的范围确定项目的时间安排项目风险管理,确定时间表,估计完成某个工作单元所需的人力，以工时计估计实际完成工作单元的工期，以天计工时和工期的估计乐观估计a悲观估计b正常估计m 期望估计t(a+4m+b)/6,活动间顺序关系：先导关系,A,B,A,B,A,B,A,B,FS:Finish-StartA结束后B才开始FF:Finish-FinishA结束后B才结束SS:Start-StartA开始后B才开始SF:Start-FinishA开始后B才结束,确定工作单元(WBS的底层)之间的逻辑关系,练习,换一个人担任项目负责人用笔绘出任务之间的逻辑关系每个任务的责任人在便贴纸上列出完成任务所需的工时和工期将工时和工期填入责任矩阵中项目负责人报告结果时间：40分钟,确定关键路径(CPM或CP),定义：从项目开始到结束的一系列任务或活动的最长工期路径，关键路径机动时间为零CP上任何任务的工期的会改变项目结束时间非关键路径也可能会变成关键路径目的：确保项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成,确定关键路径方法,找出关键路径的两种方法：找出所有可能的路径，分别累加它们的时长，时长最长的就是关键路径计算每一活动的slack，包含slack为0的活动的路径即为关键路径 Slack（或称为Float）:自由时差，活动最多可延期而不会引起整个项目延期的时长，又称浮动时间Slack=最晚开始时间最早开始时间，或 最晚结束时间最早结束时间,总松动时间是一个时间进度弹性的衡量,做饭，只要求两个菜：红烧肉、溜白菜 分析活动间关系，画出网络图，找出关键路径,示例-1,示例-2,做菜 活动间关系,示例-3,做菜 网络图,关键路径,B 10,E 20,D 12,C 5,A 30,F 2,18,0,松动时间,练习,换一个人担任项目负责人根据任务之间的逻辑关系，找出可能的路径计算每条路径的总工期，最长的一条即为关键路径，用红线将其标出将前置任务和后置任务填入责任矩阵中项目负责人报告结果时间：30分钟,绘制甘特图,甘特图(Gantt Chart)由亨利甘特于1910年开发的，他通过条状图来显示项目，进度，和其他时间相关的系统进展的内在关系随着时间进展的情况横轴表示时间，纵轴表示活动(任务)，线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况特图可以直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。管理者由此可以非常便利地弄清每一项任务（项目）还剩下哪些工作要做，并可评估工作是提前还是滞后，亦或正常进行,关键点：电脑出现前，用作行动展开表 现在最常用作时间表 创建Gantt图时，要包括准确的日期和周期，不要包括假期和周末 里程碑：及时作标记，显示事件的完成 零周期 用于追踪,Gantt图要点,Gantt图示例,里程碑,关键路径,非关键路径,练习,换一个人担任项目负责人在白纸上绘出甘特图标注出关键路径和里程碑项目负责人报告结果时间：30分钟,优化项目计划,计划是否符合POS所需资源多了还是少了近期的计划是否可行设想是否有效成功的总体可能性是什么我们要做什么,改进计划的规则,如果你所得到的信息不能满足你的最终需求，考虑以下几个原则来改进计划删除不增值的工作单元对于每一项任务，信息何时能用于做有益的工作将顺序进行的工作变成可并行的工作制定风险管理计划,课程目录,项目管理基础概念项目计划成立团队确定项目目标确定项目的范围确定项目的时间安排项目风险管理,什么是风险？危险，损失或其它不利结果的机会或可能性。（牛津字典）什么是风险管理/风险评估?风险管理是一种确定潜在风险、判断风险发生的可能性及其所产生的影响的工具,基本概念,风险管理的好处,它是一种有组织的方法，用于:鉴别问题、归档和确定优先级别制定缓解问题的行动计划向管理层清楚地传达风险跟踪缓解计划的进度在程序初始阶段就确定问题、并加以缓解,第1步 识别风险第2步 分析和评定风险第3步 制定风险管理计划第4步 实施计划并跟踪状态,风险管理步骤,识别和确认项目风险,项目风险类型：,明确风险触发的标志，制定风险防范措施。,技术风险 需求改变 资源不足 部门之间配合困难 环境变化 法律 机构重组,将每项风险的严重程度分级（1-3级）风险编号 潜在影响 发生的可能性 检测的难度 总体威胁1项目组成员离职 3 1 3 7 2业主要收赔偿金 3 2 3 8,分析和评定风险,按三个方面评分，求和计算,此时:总体威胁=潜在影响+发生可能性+检测的难度,制定风险缓解方案,风险应对策略：回避通过消除起因来消除特定风险减轻缩小发生事件的可能性并/或减低其发生时造成的影响转移把风险的影响和责任转嫁给第三方。并未消灭风险；通常要为第三方付费作为承担风险的报酬，采取合同方式接受接受结果,制定风险缓解方案,风险编号 预防行动 应变行动 启动原因 执行人,保持沟通，及时激励实现寻找友好业务，在预算中做好准备，预备备份方案,12,做好人员备份执行备份方案,提出离职申请业主提出要求时,项目经理项目经理,实施计划并跟踪状态,常见错误提醒：项目基本上无风险管理被动反应，没有主动的分析、预防、监控和事前的应对措施只在项目初期进行风险分析，在项目整个过程中无持续的监控风险发生并应对后无分析和措施，防止风险再次发生风险责任无分配和比清楚风险的识别和监控没有依据大家，只靠项目经理一人拍脑门,练习,换一个人担任项目负责人运用列出项目可能存在的风险评估风险的威胁制定风险缓解计划项目负责人汇报结果时间：30分钟,计划审批,计划审批表核心团队签字，核心成员代其他成员签字项目负责人签字发起人签字确认项目负责人和发起人找其他干系人签字计划归档、分发,讨论,回顾这两天的学习，你有什么样的体会？如何将学到的知识运用于实际工作中？,谢谢,