开启成长黑匣,破解绩效密码以绩效管理为杠杆促进管理提升成就卓越业绩.ppt

以绩效管理为杠杆，促进管理提升，成就卓越业绩,演绎咨询智慧 成就客户价值,此报告版权归元晓哲所有。未经元晓哲本人的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事 彼得德鲁克,绩效管理是当前人力资源管理的焦点，其主要作用包括促成战略实现、帮助员工成长、提升企业业绩等。本报告主要从为什么需要绩效管理、如何构建一个卓越绩效体系、绩效管理中的误区和难点、绩效管理实施要点等四个方面初步介绍了“绩效管理是什么”以及“绩效管理如何在企业管理实践中落地”。通过本报告，您应该了解和掌握：绩效管理的重要性；如何构建一个卓越绩效管理体系；绩效管理实施难点及要点。,本报告参考了各大咨询公司及专业人士的教程及讲义，在此向各位咨询界的前辈们表示感谢和敬意。,前言,目录,美国上市公司绩效管理效果的调查结果,何谓绩效管理,绩效（Performance)是指为了实现组织的总体目标，构成组织的各团队或个人所必须达成的成果。绩效管理(Performance Management)是一种通过对人的管理去提高成功的概率的思路或方法。在组织里，绩效管理是管理者与员工双方就目标及如何实现目标达成共识、并协助员工实现目标的方法。通过绩效管理，管理者确保组织内各团队或个人的工作活动及业务成果能够与组织的目标保持一致。,绩效管理的含义和作用,绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容，它提供了一种将企业战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法。绩效管理是联系企业战略、外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系。绩效管理将部门职责和企业战略有机的结合在一起，从而督促和确保部门个别利益与企业整体战略保持高度一致。绩效评估是绩效管理必不可分的组成部分之一，单独的绩效评估不能构成完整的绩效管理体系。绩效管理体系将企业的战略、资源、业务和行动有机地结合起来，构成一个完整的管理体系。,在一个商业组织内，“绩效”意味着某个组织及组织成员对工作目标完成的情况,绩效不等于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历；绩效反映了在一定时期内某个组织及组织成员是否完成工作目标，完成多少等。,绩效既有别于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历；又和它们有着紧密联系。,绩效管理体系涉及到公司、各部门以及全体员工,公司,部门,个人,实施和控制,公司目标和策略,公司关键成功因素,公司关键绩效指标,部门关键绩效指标,部门的目标和策略,部门关键成功因素,实施和控制,个人关键绩效指标,绩效管理是联系企业核心管理程序及核心经营程序的重要纽带,核心经营程序,最高领导层,战略规划,财务规划,组织/人力资源规划,核心管理程序,1,2,3,业绩管理,4,合理的组织结构及管理经营程序固然十分重要，但一个公司的成功还取决于有效的绩效管理通过绩效管理，企业的核心经营管理程序才能在组织结构上顺利执行管理及经营程序是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义程序是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带绩效管理是企业联结员工与市场、客户的有效工具，是企业建立市场竞争力的基石,新产品开发流程,大客户获取流程,客户关系管理流程,有效的绩效管理可以在以下五个方面加强企业的管理：,以绩效为中心的企业文化,日常行为与公司远景目标和战略紧密相连,实时监控绩效状况并支持决策,标准化,绩效管理体系的益处,为激励提供客观依据,建立以绩效为中心的企业文化，充分调动各级员工的积极性，加强责任心。,评估什么，就得到什么有效的绩效管理体系总是将公司远景目标和战略转化成各个层次的绩效评估指标,各级管理者可以利用及时准确的绩效信息，作出科学的决策,对什么样的员工进行激励，激励多少，绩效评估指标提供了客观的依据,统一规范了公司内各岗位的价值贡献评价标准帮助界定各级组织及岗位的责任范围,成功企业的绩效管理海尔,被誉为“海尔管理之剑”的OEC管理就是一种富有特色的绩效管理。OEC管理由三个部分组成，分别是目标系统、日清系统和有效激励机制。用一句话来概括就是“日事日毕，日清日高”。张瑞敏倡导的OEC管理其本质就是把企业核心目标量化到人，把绩效责任落实到每一个员工身上，并将绩效评估的周期缩短到天。,成功企业的绩效管理平安保险,平安保险的绩效管理把KPI管理模式置于核心地位。所谓KPI，就是关键绩效指标（Key Performance Indicator）。KPI已经深入到平安经营管理的各个方面。公司高层讨论问题、制定决策少不了KPI，总公司、专业公司及各分支机构的月度经营检讨会更是专门围绕KPI来展开话题。通过对KPI的监测、分析，把形成KPI各种状态的责任与有关人员的评估奖惩紧密挂钩，建立起突出保险业务总收入、人均保费、百元保费利润率、业务费用率、资金运用收益率的量化评估体系。,目录,绩效管理模型,公司发展战略,客户 营运 服务,设定绩效目标,短期目标 长期目标,确认绩效障碍,人员 技术 企业流程,克服绩效障碍,人员 技术 企业流程,评估与监控,KPI、BSC、MBO 意外报告 行动计划,指导与激励,员工评估激励制度,将企业经营方向转换为绩效标准,启动实现绩效标准的行动,根据绩效标准监控,什么是我们的障碍？,运用绩效管理影响员工行为,确定经营方向,三层面绩效管理,组织绩效,流程绩效,岗位绩效,评估内容,企业整体绩效,各业务流程的绩效,具体岗位的绩效,被评估者,高级管理层,流程负责人,各个岗位,评估者,决策层,高级管理层,流程负责人,绩效管理的关键流程,一般情形下,企业可能会在六个方面存在“绩效障碍”,组织架构尚未整合调整完成部门职责不明确业务流程尚未理顺绩效评估缺少参照标准员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩效管理分配制度未能与绩效表现紧密联系,调整完成组织结构调整理顺业务流程明确各部门和分支机构的职责为绩效评估提供参照标准加强对员工的绩效管理培训，建立的沟通渠道，让员工通过了解、接受并认同绩效管理建立与绩效相配套的激励制度,绩效障碍,解决办法,一个完整的绩效管理方案应包括以下十三个方面,绩效管理权责分工绩效指标体系绩效评估方法绩效评估表格绩效评估对象与评估执行主体绩效评估周期绩效等级定义评估结果分布方式绩效沟通通道绩效奖惩机制绩效契约范本绩效管理制度及流程绩效管理实施培训计划,绩效体系设计原则,公开原则：建立绩效管理的标准、程序、方法，以制度确保绩效考核的透明度。客观性原则：绩效指标设立参考此前协商确立的工作目标，管理过程中以事实、数据为基础。开放沟通原则：在整个绩效管理过程中，目标设立、过程督导、结果考核及提出改进方向等环节均应进行充分的交流与沟通。差别原则：根据评分，绩效分优等、甲等、乙等、丙等、丁等五个等级。发展原则：通过绩效考核的约束与竞争促进个人与团队的不断发展。公司全体员工都应将绩效管理作为提高绩效的重要手段，管理者应把绩效管理作为日常工作的重要内容。,绩效管理循环符合PDCA循环原理，持续改进组织绩效,绩效计划,绩效管理循环,绩效改进及激励,绩效辅导,绩效评估,P,D,C,A,绩效管理循环1：绩效计划,绩效计划是绩效管理的起点，被评估者和评估者一同合作，就员工将做什么，需做到什么程度、为什么、什么时候等问题进行识别、理解并达成共识。,1,2,3,使用绩效契约或绩效目标表格,以岗位工作职责为基础 以岗位目标、部门目标及企业目标为导向 以企业战略为核心 SMART-A原则 Specific 具体明确的 Measurable 可衡量的 Achievable 可实现的 Relevant 工作相关的 Time 时间 Agreed 一致同意的 简单原则,绩效目标设定原则,当我们知道目标时，目标管理是有效的；不幸的是，我们很少知道目标。,彼得 德鲁克,规范的绩效目标示例,第二季度比去年同期销售额增长10%第二季度比去年同期减少开支5%,绩效计划需要形成契约，具备必要的内容，并按一定的要求去制定，才能发挥效力,定义需要完成的工作阐明要达到的结果列出衡量业绩的措施,绩效契约的主要内容:,绩效管理循环2：绩效辅导,绩效辅导是指评估人就被评估人的工作进展提供连续性的辅助和指导，通过相互间不间断的沟通和反馈，以明确正确的工作态度和行为，了解和督促绩效计划实施的进展。,1,2,3,4,重要的不是测量和评估，而是改进工作。-企业行动纲领 迈克尔.哈默,绩效管理循环3：绩效评估,绩效评估是指基于绩效目标和岗位要求，评估人就被评估人的实际工作结果和工作表现实施评价的过程。,1,2,光环化倾向：将被评估者的某一优点或缺点扩大，以偏概全；宽容化/严格化倾向：有意放宽评估标准或评估过分严格；中间化倾向：不敢拉开档次，评估结果集中于中间档次；倒推化倾向：即先为某员工确定一个评估档次或分数，然后将评估分数倒推分布于各评估栏目；轮流坐庄：将较差的档次或好的档次，在本单位内部下属间轮流分配；近期行为偏见：一般情况下，每位员工都准确地知道何时对自己绩效进行评估。尽管员工的某些行为可能不是有意识的，但常常在评估之前的一段时间内，员工的行为会有所改善。对于评估者来说，最近行为的记忆要比遥远的记忆更为清晰。但是，评估者要清楚，评估贯穿一个特定的时期，工作绩效应该考虑整个时期的工作成绩。,绩效评估中应规避的情况,案例：主管A给下级考了个很差的成绩，主管告知他：我已观察到你犯了三次相同的错误。下级反问：那你为什么第一次不当面指出来呢？,案例：公正的绩效评估,评析：评估不是“秋后算帐”。即平时整理“黑材料”，季末拿出“变天帐”。评估更重视在过程中对下级进行指导、约束、培训和激励，即时的帮助和提醒会使下级倍感关心和爱护。,被评估人对结果有异议，可提出申诉；经查属实，则修正评估结果,绩效管理循环4：绩效改进及激励,绩效面谈是绩效改进的重要环节，它指评估人与被评估人就当期绩效目标完成情况进行评价、反馈评估结果并商讨绩效改进计划的过程。,1,2,2,绩效面谈七要诀,多问少讲,沟通多用“我们”,强调具体行为,评估表预览,积极结束,80%的时间留给员工，20%留给自己在自己的时间内80%用来发问，20%用来“指导”,明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的让员工清楚他们在企业中的重要性，而并非没有思想,尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加评估明确指出错在哪里，好在哪里,对事不对人,集中在未来,批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了,牢记绩效评估的目的主要是为了改善将来的业绩表现,使他可以预先读完并予消化在情绪和理性上做更多的准备,让下属满怀积极信念地离开,评估结果,利益分配,员工培训,职位管理,岗位调配,绩效改进,拟定绩效改进计划，有针对性地进行绩效辅导,岗位轮换或调整,专业知识、专业技能以及管理能力等素质提升,薪酬调整、奖金确定及其他激励,培养计划、职位调整、职级调整、继任规划,员工转正,新员工是否符合转正要求,绩效结果主要应用于激励组织及员工持续提高绩效,关键绩效指标（KPI）目标管理（MBO）平衡记分卡（BSC）,三种主要的绩效管理工具,企业发展周期对绩效管理工具选择的影响,关键绩效指标（KPI）,关键绩效指标（KPI：Key performance indicator）体系是一整套覆盖各项职能和各个层次的关键业绩指标管理系统，通过设立3-5个关键指标将个人业绩与公司业绩紧密联系在一起，用以指导员工工作。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的绩效衡量指标，使绩效评估建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。,关键绩效指标的基本功能,三 大 基 本 功 能,评 估 定 量 地 实 现 绩 效 评估反 映 随 时 间 进 步 的 情 况,分 析、计 划 分 析 工 作 的问 题 计 划 工 作 的 重 点,汇 报、指 导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向,关键绩效指标是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统能使管理层从最关键的指标去把握业绩的好坏，并尽可能地使评估结果定量化是从分析和计划、汇报和指导、评估等三个方面实现管理规范化，提升业务水平,KPI法符合一个重要的管理原理-“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住绩效管理的重心。KPI体系可以通过职责能力体系、平衡记分卡四维度法、目标管理法等方法建立。,关键绩效指标设计,指标设计必须科学合理，指标性状要素细化描述要求用科学化的结构对事物的状态进行细致的解释与描述。如描述天气，不能仅用好坏说明，而是从温度、湿度、气压等方面陈述，至于是好是坏要看使用者的目的。,关键绩效指标体系使用的五大前提,1.公司业务流程、管理流程趋于成熟；2.公司有明确的战略方向和易分解的目标规划；3.公司相关的业务制度配套健全，相互可支撑；4.公司有随时间、环境变化而调整的动力与能力；5.员工意识的要求“公平、透明、自信、自我发展”。,可衡量性,重大影响,可操作性,平衡性,性质,是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？指标是否具有标准可衡量？定义和计算方法是否明确、统一？,量化的易于衡量明确定义并易理解,对价值的驱动力相关性有重点的且经优先排序,可控制可计算公正、公平,整体性平衡取舍支持各个职能,说明,问题,关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成长的投资？关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标一致？,指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连？关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？,所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩？业绩是否可以轻易地造假或歪曲？,好的KPI应有以下几个特点,好的定性指标应有以下几个特点，并最适用于支持性部门,衡量在该岗位成功所需的技能，品质和价值观,好的定性指标应,定性指标更适用于不易定量衡量业绩的岗位(人力,行政后勤)需要很高的独特技能,更应衡量专业知识,而不是通用技术或管理能力(审计,研究,法律)新业务（如风险投资）,最适用的地方,高,低,定性指标不太适用于有定量业绩指标的岗位（资产管理项目经理）对业绩有更高的责任的高层管理人员（业务部经理）个人业绩更重要的岗位（销售）,1,2,衡量难定量的业绩组成,3,与关键业绩指标最少重复,定义评估标准,减少评估中的主观因素,4,定义提拔到下一个岗位所需的业绩指标,5,不同对象评估方式选择与KPI指标制定方法,不同岗位人员的评估问题,某企业生产副总评估指标,某企业门卫评估表,名 次：,最终评价等级：,目标管理（MBO）,目标管理结合了以往以工作为中心或以人际关系为中心的管理方法，有效提高员工的工作热情从目标管理的实施过程中，学会怎样选择重点，并不断优化工作流程,以工作为中心,以人际关系为中心,目标管理MBO-Management By Objectives,目标管理是以组织目标的完成过程为对象进行分解地、阶段性地、落实到组织内团队或个人并通过目标实现过程监控促成目标达成的方法。目标管理强调双向沟通。根据管理专家Steven Robbins的观点，目标管理和目标设置理论的最大区别就是强调全员参与式管理、人力资源民主管理不是由上级给下级制定任务，下级被动服从、接受评估，而是共同进行目标的制定、认同和协议式过程管理。,目标管理是企业内部上下级澄清彼此期望值，提高自我认同感的有效工具。每个部门的具体阶段工作目标可以根据经营环境和自身能力的变化而不断变化，但目标管理的原则和方法基本不变。在复杂多变的环境中，目标管理提供了企业内部沟通和密切关系的机会，并促进部门和公司的学习过程。目标管理提倡双向互动的方式，通过实践，一组包括业绩、流程改善和个人发展在内的目标实现企业和员工的双赢局面。自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的基础上，把员工吸引到企业经营活动中来。,目标管理的作用,使人人成为经营者,目标管理的重要特点,参与计划和自我管制,用目标激发主动性,辨别重点目标,参与计划和自我管理,目标制订者同时成为所设目标的承担者,为了达成目标，每个员工都应在自己的职务范围内，独立地理解目标，并按规定的程序和方法去努力工作，发现更好的程序和方法立即提出,各人把自己一个年度或一个时期内应完成的成果作为目标提前确定，让个人目标和整体目标联接，并明确自己应该承担的目标内容，重点指向,每个人有明确的工作职责和岗位意识，并以工作为主体，每个人应充分明晰这项工作目标的质与量,以自己制定的目标作为对自己工作的评估基准，用以时刻鞭策自己为实现自己的目标而努力,岗位意识和彻底的责任感,目标分解的步骤,公司有总的战略目标了吗？您部门在完成公司目标中的地位？(1)量化全公司的目标为部门阶段性目标;(2)分摊后的公司目标落实到所有部门(3)部门将分解后的公司目标分派到岗位(4)个人岗位对部门目标的整合落实(5)部门保留某些团队性目标,财务目标,非财务目标,通过目标管理，把公司总体的经营管理目标被详尽地描述为便于理解和执行的财务目标和非财务目标,示例,国内采购产品收入,国际采购产品收入,加盟收入,服务收入,净资产回报率,利润,其他收入目标,作业成本目标,采购成本目标,营销费用目标,管理费用目标,财务费用目标,流转税目标,其他税负目标,经营管理目标的分解一：财务目标,销售额,贴牌产品收入,集团公司产品收入,示例,内部满意度,品牌影响客户满意度管理改善达成,渠道网络,反应速度,客户投诉处理,客户投诉率,配送准确度,员工流动,人均培训时间,渠道网络,员工满意度,经营管理目标的分解二：非财务目标,示例,某公司基于目标管理的绩效体系示例,企业战略：成本领先战略 战略目标：“三低一高”,生产成本最低管理费用最低财务和销售费用最低销售价格最高,平衡计分卡（BSC）,平衡记分卡法的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效评估-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。平衡计分卡是基于战略而又促进战略、将企业战略与经营目标有机结合的一种绩效管理工具。它打破传统评估的局限性，对企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行全方位评估。,平衡记分卡的作用,通过财务与非财务评估手段之间的相互补充，不仅使绩效管理的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评估和定性评估之间、客观评估和主观评估之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。,企业生命周期与平衡记分卡指标体系,平衡计分卡示例,平衡记分卡绩效指标示例-人力资源总监,职位名称,日期,职位的主要目的,三至五项重要的工作职责,工作表现衡量指标,营运,管理,财务,顾客,内部流程,学习与成长,人力资源总监,200X年X月X日,规划中、长期人力资源策略及确保其有效运行，以协助营运目标的落实,1.规划中、长期人力资源策略方向，并创建相关制度，以因应外在环境的快速变迁及公司营运策略的落实，包括:-组织发展-核心能力-整体奖酬-绩效发展与管理-人力发展-人员管理能力2.规划A类干部选、用、育、留制度3.提供高层领导有关人员管理决策的顾问4.有效运用人力资源成本，以强化组织整体效益5.有效领导人力资源团队，并确保各级机构落实总部人力资源政策，以强化部门对组织贡献度,年度人力成本预算控制人力资源部门管销费用,高阶领导对整体人力资源制度的满意度-人员管理决策的顾问-预期成效达成度-操作容易度-文化合适度A类干部对绩效管理制度的满意度-有效的管理工具-员工绩效改善A类干部对人力发展系统的满意度-潜力人员确认-完整发展计划的提供-在最短时间内，适任接班人员的挑选 完成公司成为人才心目中最佳工作伙伴,员工绩效表现明确差异化-表现特优20%-表现较差10%人力资源管理信息提供，以做为高皆领导决策参考-正确性-及时性-完整性优秀人才培育成效-A类干部适任比例-B类潜力人员占A类职位比例-A类干部具有成为协理潜力的比例,留才率-潜力人员-关键岗位-A类干部-人力资源部门人力资源部门人员的满意度-能力成长-成就感-团队合作,目录,一份来自对美国132名高层管理者的调查显示，仅有15%的管理者相信他们的业绩评估体系很好地帮助他们实现了经营目标，但有多至43%的管理者认为自己公司的评估体系运做不良，成效不佳。,绩效管理在美国的矛盾事实,2004年,普华永道对中国150家公司的三类人员（员工、人力资源管理人员、高层管理人员）进行了绩效管理实施现状调查。,中国企业绩效管理的状况（1）,各级人员对绩效管理系统的满意程度,接受调查的员工认为公司的绩效管理体系是零散的，而且执行力度是有限的。,中国企业绩效管理的状况（2）,企业绩效管理失败常见的主要原因,主要由人力资源部门负责，公司领导层并不真正重视（组织不力）绩效评估不能真正把优与差的员工区分出来（平均化）绩效管理系统过于复杂，管理成本很高（过分精准化）绩效管理工作主要由人力资源部门负责，其余部门参与性差（支持效能低）根据绩效评估结果所实施的管理行为激励效果很差（形式化）绩效系统僵化，不能适应企业新的发展要求（教条）绩效系统导致部门间的对立而不是配合（一致性）绩效系统与其它管理系统之间脱节（系统性）部门与个人的绩效评估很好，但企业的目标实现率低（整合性）,高层管理与员工在目标订立时较难取得共识 管理人往往欠缺评估员工的技能或素质，忽视沟通反馈，忽视员工绩效改进 信息平台不能有效地提供评估数据 绩效管理系统设计过于复杂 员工心态往往与奖励或金钱建立直接关系 不患贫而患不均，比例控制依然成为大家头疼的焦点 不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较 薪资调整与绩效评估的挂钩不明显，绩效付薪不明确、不直接,绩效管理的常见问题,绩效指标的设定不够合理 绩效计划过程相当于为管理人员奖励问题进行集体性的讨价还价绩效评估的公正难以得到员工的认同 绩效与激励的挂钩尺度难以把握短期绩效与绩效持续改进的矛盾仅有绩效评估，没有绩效管理,绩效管理的实施困境,绩效指标的设定不够合理,指标是否正确地反映企业的战略？,战略应如何实施？战略目标应如何体现为具体的绩效指标？如何通过绩效监控指标对战略进行及时调整？,指标是否进行了正确的分解？,各个部门、各个岗位的绩效指标是否体现了他们对企业目标的实现所应承担的责任？是否体现责权利的统一？是否属于其可控的范围？,绩效计划过程相当于为管理人员奖励问题进行集体性的讨价还价,沟通是必要的沟通过程往往演变为讨价还价员工倾向于容易实现的计划,绩效评估的公正难以得到员工的认同,员工是否认为绩效目标是公正的 如果员工未参与目标的设立过程，认同这些目标也就无从谈起 员工是否认为绩效评估的结果是公正的 员工往往认为是经理的主观因素在起作用 必须承认并非所有的绩效目标都可量化,绩效与激励的挂钩尺度难以把握,一是担心绩效评估的公正性引发矛盾 二是担心过强的激励会削弱团队合作精神,短期绩效与绩效持续改进的矛盾,绩效指标如何兼顾短期绩效和长期绩效 绩效评估时的短期行为,仅有绩效评估，没有绩效管理,单纯的绩效评估,全程的绩效管理,注重过去绩效等于对个人的总体感觉评估等级凭个人的判断去衡量实施控制的手段人力资源部为主点状的单纯的从上到下用于奖惩,注重未来绩效等于结果加行为产生的附加价值基于绩效目标以结果作衡量价值创造的过程直线经理为主，人力资源为辅持续循环的过程员工参与用于员工发展,目录,绩效管理实施要点,要点一：建立符合企业战略的协调一致的绩效指标体系,要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分,要点三：建立信息开放共享的绩效管理系统,要点四：全员参与及领导者的承诺与支持,要点五：绩效管理要与薪酬激励机制挂钩,要点六：指标数量不宜过多,要点七：建立完善的数据采集系统,要点八：绩效目标要持续改进,要点一：建立符合企业战略的协调一致的绩效指标体系,企业的战略目标量化为企业的绩效指标 由企业的绩效指标出发，将绩效体系分解 扩展到各部门和岗位,要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分,以绩效计划为起点，跟踪绩效目标达成情况，并给予必要的指导和帮助。收集以实施和数据为基础的绩效信息，公开公正的进行绩效评估。及时沟通、反馈绩效评估结果，共同商讨绩效改进计划。将绩效评估结果与激励机制紧密联系。,绩效管理循环,绩效计划,绩效辅导,绩效评估,结果应用,绩效面谈,1,2,3,4,5,要点三：建立信息开放共享的绩效管理系统,绩效最好的绩效管理组织中的经理人员共享绩效信息，以帮助他们关注企业和个人的成功。在信息开放共享的绩效管理系统中，不仅每个人可以看到自己的绩效信息，你的管理者，你的同事都能及时地看到你的绩效表现。,要点四：全员参与及领导者的承诺与支持,深刻地认识建立绩效管理系统的意义和困难 必须具有坚定的信心和决心 必须具有克服部门阻力和文化障碍的技巧和勇气,全员参与及高层管理者的高度重视是绩效管理体系得以切实实施的基础,要点五：绩效管理要与薪酬激励机制挂钩,为了通过绩效体系对各部门工作进行管理，必须有相应的薪酬激励体制作为有效的调控工具,绩效评估结果决定浮动收入,示例,要点六：指标数量不宜过多,绩效目标不应超过5个 绩效评估应当尽可能采用量化的指标体系 指标数量不应过多，一般对某一团队和个人每项绩效目标的评估指标不应超过5个,要点七：建立完善的数据采集系统,通过对数据的采集、分类和分析，寻找和确定各评估对象的关键业绩指标值，并在最终评估时给出可靠的数值所有的评估指标的数据来源应该一致,评估指标评分,数据分析,数据采集,数据的获取,形成评估评分,数据分类,为保障绩效评估能够全面而准确的反应工作业绩，必须建立完善的数据采集系统,要点八：绩效体系要持续改进,随着企业竞争环境的变化和战略的发展，绩效目标也要持续改进 企业应不断地评估、改善其绩效指标体系和用来收集绩效数据的方法 另一方面，也要根据绩效数据来评估和修正企业战略及管理企业的方式,标杆：惠普的绩效管理,标杆：惠普的绩效管理绩效管理构成,一是组织绩效管理，管理的对象是公司绩效；二是员工绩效管理，以员工作为绩效管理对象。,惠普公司绩效管理的构成,标杆：惠普的绩效管理组织绩效指标,员工指标：包括待遇适配度（OFI，OfferFitIndex）、满意度（SAT，Satisfactory）和重要性（IMT，Importance）并重的员工满意度分析方法。此外，还有优才流失率和员工生产率等因素，这些因素看起来无法衡量，但却可以从平时的工作中作出记录客户指标：包括市场份额、老客户挽留率、新客户拓展率、客户满意度和客户忠诚度等几个因素；流程指标：流程指标包括响应周期、总缺陷率、成本改进率和产品开发周期四个因素；财务指标：包括销售收入、经营利润和经济附加值三个因素。,标杆：惠普的绩效管理客户指标,标杆：惠普绩效管理员工业绩管理框架,设定业绩目标制定评估标准,与员工交流沟通建立广泛共识,业绩管理四步骤,积极奖励先进果断处理后进,动态评估业绩过程与结果并重,惠普业绩管理工具箱,授权,反馈,开发员工技能和知识,纠错方法,实施积极影响工具,教导员工,教导员工GROW,标杆：惠普绩效管理员工GROW模型,演绎咨询智慧 成就客户价值,谢 谢!,元晓哲 TEL：13480812880EMAIL：,演绎咨询智慧 成就客户价值,演绎咨询智慧 成就客户梦想,阅读组织心灵 提升组织智慧,探寻组织灵魂 提升组织智商,