广州地铁管理信息系统实施计划Ver20.doc

广州市地下铁道总公司管理信息系统规划和方案设计管理信息系统实施计划提交日期：2001年7月10日拷贝份数：8文档控制文档更新记录日期更新人版本备注2001/6/28齐世忠1.0没有前面的版本2001/7/10齐世忠1.12001/7/16齐世忠2.0文档审核记录日期审核人职务备注2001/7/10陈军晓项目经理Approved文档去向记录拷贝份数接受人职务备注1刘铁兵企管总部副总经理2胡晓萱企管总部信息中心经理文档说明本文档是根据广州地铁管理信息系统解决方案设计报告中的方案一，即以Oracle应用系统为核心框架的解决方案为标准的进行的计划安排，其中包括了方法论介绍、系统进度表、质量管理、项目组织等内容。文档依据本需求分析报告是以下列文档和资料为依据：广州地铁IT/IS战略规划设计广州地铁IT/IS管理体系设计广州地铁信息系统解决方案设计前提本文档是在双方就前述本报告所依据的文档达成共同认识的基础上编制的。目 录文档控制2文档说明3文档依据3广州地铁信息系统解决方案设计3前提31 制定实施计划的目的、意义和原则61.1. 制定实施计划的目的61.2. 制定实施计划的意义61.3. 实施计划的制定原则62 制定实施计划的依据72.1. 广州地铁的战略发展规划72.2. 广州地铁的IT需求82.3. 广州地铁的IT发展战略92.4. 未来可能的解决方案93 实施方法论93.1. 应用方法论的意义93.2. 汉普基于BPR的应用系统实施方法论103.3. 应用系统实施方法论举例AIM介绍114 实施过程中的资源保障124.1. 组织保障134.1.1. 组织机构134.1.2. 组织职责144.1.3. 管理制度164.2. 人员保障174.2.1. 人员配置174.2.2. 激励机制174.2.3. 咨询顾问184.3. 资金保障194.3.1. 科学预算194.3.2. 精心控制204.3.3. 适时调整215 实施步骤215.1. 未来3-5年的实施总体构想215.2. 招标245.2.1. 招标原则245.2.2. 招标计划255.3. BPR（业务流程重组）265.3.1. 重组准备275.3.2. 业务流程描述285.3.3. 业务流程优化设计285.3.4. 广州地铁管理白皮书的制定285.3.5. 变革管理295.4. 硬件建设295.5. 网络管理和网络安全305.6. 应用系统实施305.6.1. ERP系统实施305.6.2. PDM系统实施325.6.3. OA系统实施325.6.4. CRM系统实施335.6.5. BIS336 项目管理336.1. 广州地铁项目管理336.1.1. PJM项目管理方法论336.1.2. 工作计划管理336.1.3. 工作计划控制346.1.4. 提交文档的审核和批准346.1.5. 顾问实施时间控制356.1.6. 报告和决策机制356.1.7. 问题的书面记录356.1.8. 报告机制356.1.9. 定期和不定期会议356.1.10. 实施范围控制356.1.11. 范围改变文档内容356.1.12. 批准程序366.1.13. 跟踪执行366.2. 广州地铁项目质量管理366.2.1. 质量审计366.2.2. 质量审查366.3. 项目风险控制及变革管理376.3.1. 阻止项目成功的因素376.3.2. 有效地处理对变革的抵制381 制定实施计划的目的、意义和原则1.1. 制定实施计划的目的根据广州地铁管理信息系统解决方案设计所推荐的方案一，汉普公司制定本实施计划报告。目标是在2年内实施完成包括财务、供应链、人力资源、项目管理、工程设计、设备管理、合同管理、办公自动化、决策支持（部分）等基础的管理信息系统，以有效支持广州地铁各项主要业务和管理工作正常开展。在以后3年实施完成包括知识管理、资源管理、决策支持（全部）、绩效监控系统、客户关系管理以及电子商务等系统的建设。1.2. 制定实施计划的意义本报告是此次项目的最后一份阶段性报告，对未来广州地铁的建设和发展，有着极其重要和深远的意义。v 管理信息系统实施计划是广州地铁实现其战略目标的具体保障广州地铁要想在未来3到5年内成为世界一流的地铁公司，可以说是任重而道远。随着地铁二号线的建成和开通，广州地铁以建设、运营、资源开发为龙头的多业务形态，势必会有快速的增长。三号线的开工建设也只是时间问题。届时，各方面管理的压力会越来越大，如果说留给广州地铁改善和加强内部管理只有2-3年的时间，一点也不会显得夸张。为了确保广州地铁在制信息权方面取得竞争优势，实施计划的制定就显得更加重要了。v 管理信息系统实施计划是广州地铁信息系统成功应用的必须前提广州地铁信息系统建设周期长，资金投入量大，涉及范围广，要想在3-5内，实现IT规划、解决方案的设想，如果事先没有一套周详的计划，几乎是不可能的。v 管理信息系统实施计划是广州地铁信息系统项目管理和评价的行动指南我们已经依据未来的业务需求编制了IT规划、解决方案等相关报告，而整个项目的实施过程是一个艰苦、多变的过程。需要针对新技术、新需求的出现，及时调整项目计划，更新项目资源配置；需要通过预先设定的标准监控每一个子项目的进度。制定实施计划，将最大限度地避免项目进程中的无序和资源浪费。1.3. 实施计划的制定原则v 总体规划、分步实施原则具体实施计划的制定，应当在广州地铁公司的管理信息系统总体规划的指导下，结合广州地铁各项业务和管理工作的重要性、迫切性和投入产出的效果以及各系统内在的逻辑关联关系，分期分批地实施各有关系统。努力做到以较少的投入达到早产出、多产出的目的。v 一致性原则结合广州地铁的发展战略，我们把整个管理信息系统建设分成了两个大的阶段，每个大的阶段又分成两个建设期间。第一个阶段争取在两年内完成覆盖财务、人力资源、办公自动化、工程设计、项目管理、合同管理等信息系统的实施。第二阶段用三年的时间，建设覆盖知识管理、资源管理、客户关系管理、决策支持系统、电子商务等领域的信息系统。v 渐进性原则制定计划时要充分考虑广州地铁缺乏大型管理信息系统建设经验，相关的组织机构和管理制度不健全，信息系统专业人员数量、知识、技能、经验不足，信息编码等基础准备工作薄弱等实际困难及相关的风险因素，合理地安排进度及宣传培训审查等相关的保障措施。v 科学性原则针对信息系统项目的建设和管理，业内已经形成了一整套先进的实施方法论，大量的实践证明，这些方法论可以有效地保障复杂、庞大的信息项目实施的成功。所以本实施计划的制定也参考了汉普总结的实施方法论。v 借助“外脑”原则企业管理信息系统的建立已经由传统的依靠企业自身力量阶段过渡到依靠“外脑”，尤其是依靠管理咨询公司阶段。据调查，美国财富杂志2000年500强中90%以上的企业都在实施ERP系统过程中借助管理咨询公司的力量来进行项目的管理、知识和技能的转移、风险和投资规模的控制。管理咨询费用在整个信息化投入中所占的比例越来越大，据不完全统计，软件费用和咨询费用的比例保持在1：2的水平，有些企业咨询费用所占比例更高。从国内外信息化建设发展看，这已经成为大型信息系统建设的方向。2 制定实施计划的依据前阶段编制的需求分析、IT战略、解决方案、IT管理体系等报告，是我们双方项目组制定和评审实施计划的直接依据。下面将就前述四份报告和实施计划的依存关系做深一层次的说明。2.1. 广州地铁的战略发展规划一致性原则是我们在实施IT战略过程所遵循的原则。提升自身的管理能力和水平，加大地下轨道运输的建设和运营力度，带动相关资源的利用和开发，主业突出，多种经营并举，以盈利为目标，最大限度地创造社会价值，增强企业的核心竞争能力和可持续发展能力，跻身世界一流地铁是广州地铁未来3-5年的战略目标。我们制定的实施计划紧紧围绕这一目标，先通过BPR（业务流程重组）优化和重新设计不合理的作业流程；其次利用高度集成化的信息系统全面覆盖广州地铁的各类经营活动；然后通过高效的决策支持，缩小与世界一流地铁公司的差距，为社会大众提供一流的服务。2.2. 广州地铁的IT需求科学性原则是我们解决需求所遵循的基本原则。按照管理层次的不同，我们可以把诸多需求分为三大类：业务层：主要负责日常业务数据的录入和处理。以建设事业总部为例，具体的表现形式有：如项目会计、项目管理、采购管理、工程设计、知识管理等等。分析层：主要负责对经营数据通过一定的数据模型，进行加工、整理，以反映各业务的运行状况。以财务总部为例，具体的表现形式有：如预算编制基础的选取、预算差异的判定、资产管理能力指标、负债能力指标、盈利能力指标等等。决策层：主要是通过商业智能，指导重大决策的制定。以资源开发总部为例，如地铁沿线上盖物业的市场策略、定价策略、租售策略的制定；地下设施的可开发与否等等。因为，业务层是把企业的所有经营活动都纳入到信息系统当中，初步实现业务管理数字化；分析层是在前者的基础上，为管理的各个层次标识出他所负责领域的执行情况；而决策层的应用一般是在业务层数据达到正确、及时、完整的要求之后，通过数据挖掘工具，为快速决策提供理论依据。所以，实施计划中，我们建议原则上按照业务层、分析层、决策层的先后顺序来实施。2.3. 广州地铁的IT发展战略实际性是在IT管理体系建设过程中重点考虑的实施原则。IT管理体系是根据IT/IS能力评估、IT战略制定的。由于广州地铁的信息化建设是一项系统工程，所以要求地铁公司必须有计划、有步骤地开展实施工作。我们所制定的IT管理体系更多的是从最终的结果上来反映的，实际上因为受制约的主客观因素很多，我们只能结合地铁信息化建设的实际状况，相应地调整管理职能和配备管理队伍。举个例子来说，信息化初期地铁公司的IT管理能力还比较低，为了统一部署，节约资源，最适用集中资源，集中管理的IT管理模式；但是随着地铁公司信息化建设经验的日趋丰富，无论是从认识上，还是从技能上，都有了较大的发展，IT管理模式就应该相应地调整为分散资源，集中管理。2.4. 未来可能的解决方案总体规划，分步实施原则是整体解决方案的实现原则。总体而言，实施计划被划分为两个大的阶段：第一阶段用大致2年的时间，完成基础应用的信息化建设工作，这其中包括建立必须的管理组织，搭建适用的网络环境，全面实现会计核算、预算管理、库存管理、采购管理、人力资源管理、各类基础数据的查询和分析、与P3和MAXIMO等专项应用软件的数据交换接口等实际业务需求的电子化和集成化，同时实施OA系统。第二阶段是在第一阶段应用成果的基础之上，预计再花费2-3年的时间，完成高级应用的信息化建设工作。这其中包含了CRM（客户关系管理）、PDM（WindChill实施）、知识管理、BIS(商业智能系统)等等。之所以这样划分，也是既考虑到广州地铁的实际需求，同时兼顾到广州地铁各方面资源的准备情况。这样完全可以保证规划的可实现性。3 实施方法论3.1. 应用方法论的意义IT系统的建设是一个系统工程，涉及到企业的经营、管理、企业文化等方方面面的内容，很多企业在信息系统的建设方面投入大量的人力、物力、财力但是收效甚微，这就是所谓的“IT”黑洞的问题，那么我们地铁公司如何避免“IT黑洞现象“呢，其中最重要的一点莫过于信息系统建设时，使用科学合理的实施方法论了。v 方法论是众多成功与失败项目的结晶方法论是一种思想，一种理论。不是捏造成的，而是从实践工作中，特别是从失败的经验教训中总结出来的处理复杂问题的一种思维模式。是人们在解决某一类特定问题时，必须予以考虑的因素。我们学习方法论也就是“工欲善其事，必先利其器”，以期达到事半功倍的效果。而且，通过方法论的应用为全面提升广州地铁管理人员的素质是有着十分积极的意义。v 方法论是抵御实施风险的重要保证项目风险典型的有以下几类：时间风险、费用风险、功效风险。正所谓“前车之覆，后车之鉴”。对于大型项目，失败的风险非常高。运用科学的方法论能够最大程度的规避各类实施风险。如果没有一套好的方法可以遵循，风险的隐患可能随时发生，从而导致项目的部分或者完全失败。v 方法论是评价实施成果的重要依据由于项目实施过程中的众多不确定因素，常常对一些问题的责任很难界定，为了维护项目的合法利益，方法论的执行情况往往是最佳的评判标准。用方法论的法则来评价项目成功与否，也就很容易理解了。当今世界上但凡大的咨询公司、管理软件供应商和硬件供应商，都会有一套自己的实施方法论，但究其核心大同小异。下面我们就以汉普经过多年、多家大型企业信息系统建设总结编写的方法论和ORACLE公司的AIM方法论为例，作以概要性的介绍。3.2. 汉普基于BPR的应用系统实施方法论汉普实施方法论与实施步骤将主要依据汉普内部机密资料汉普BPR/ERP实施方法论，汉普BPR/ERP实施方法论是一套建立整体解决方案的方法，主要由BPR方法论（业务流程重组实施方法论）、应用系统实施方法论和整体项目管理方法论等各自独立的方法论组成。这些方法论可以提高工作效率及项目实施质量。顾问在项目实施过程中，将用这些实施方法论及实施工具来帮助实施，并将此方法论技术作为技术转移的一部分。根据这次项目的实际情况，我们认为无须把对业务流程的优化作为项目的一个专项来实施，而是穿插在ORACLE ERP产品的实施过程中进行。汉普结合BPR的ERP实施方法3.3. 应用系统实施方法论举例AIM介绍AIM方法论是Oracle公司全球经过多年的应用产品实施而提炼好的结构化实施方法，它能满足用户的各种需求，从定义用户的实施方法、策略到新的系统上线运行，AIM包含了所有不可缺少的实施步骤。因而尽可能地减少用户的实施风险，以保证快速、高质量地实施Oracle应用系统。本项目在应用系统实施过程中将会参考Oracle AIM实施方法论。AIM分为七个阶段：第一阶段：建立实施策略主要从商务和技术上来计划项目的范围，并确定项目的目标。这一阶段的工作，包括建立由公司主要领导为首的项目实施领导小组和各部门骨干人员参加的项目实施小组，并开始对员工进行初步的业务管理观念和方法培训。具体制定出企业实施应用管理的策略和目标。第二阶段：业务流程分析主要是定义项目的内容，即对现行的管理进行仔细地回顾和描述，从而认识项目的业务和技术上的具体要求。一般在这个分阶段要编写一个项目定义分析报告，可以更多地是借助于IPO图的形式来描述目前的流程，并从中找出希望改进的地方，为进一步解决方案的设计创造条件。为此，需对项目实施小组的成员进行比较系统的业务管理的概念和Oracle系统软件功能层次的培训。第三阶段：设计解决方案主要是对上阶段形成的业务分析流程，结合业务管理的基本概念和具体的软件功能，逐项进行回顾、分析，以便对目前每个管理业务流程，提出解决方案。解决方案也许是直接可以套用Oracle应用系统中某些功能，也许是对现行管理流程作一些改进，也可能是对软件系统作一些必要的二次开发。这时一般应编写项目说明书之类的文档，作为一个里程碑也作为建立系统的设计任务书。第四阶段：建立应用系统本阶段需根据前一阶段拟订的方案，对管理上（或组织上）需改进之处制定改进方案，包括调整分工、规范流程、统一方法、标准信息编码等。从软件来讲，系统初始化设计及二次开发工作可开始进行。这样建立起一个符合企业管理思想的应用系统。此时大量的基础数据的整理工作也将着手进行。第五阶段：文档编码在建立应用系统的同时，除必须对软件进行二次开发，按软件工程要求提供必须的文档以外，对管理要改进的流程及方法等方面，也必须编写或修改原来的制度、职责、流程图。这时，系统一旦已建立起来，可着手对最终用户的主要应用进行培训。第六阶段：系统切换在这个阶段，为了减少系统实施时的风险，各职能部门分别按照自己的日常业务活动，参照已文档化的流程，运行计算机系统进行测试，以证实其系统是基本可行的。这时才开始正式向新系统输入数据、创建初态、定义参数、开始运行。为了保证切换的成功，这时项目领导小组要求及时地发布许多指令，来逐步地进行系统地切换。一般来讲，能有一个新老系统并行的运行期间，风险可更小些。第七阶段：运行维护在并行一段时间后，事实证明系统是安全、可靠、可行的，可以正式投入运行。并在运行中作好有关的记录和报告，并及时发现运行中的问题，以便进行维护和提高。4 实施过程中的资源保障无论是工程项目，还是服务项目，都需要消耗项目主体的资源。按照其形态的不同，可以区分为：人力资源、物力资源和货币资源。也就是我们常说的“人、财、物”。在项目实施的准备阶段，我们不但要明确实施的目的、方法、内容，还必须考虑需要投入的资源种类和结构。我们研究和探讨资源的目的除了明晰各类资源的用途，更多在于如何更好地利用资源。4.1. 组织保障4.1.1. 组织机构v 专职机构根据IT管理体系的设计要求，在未来会成立新的信息管理中心，下设规划控制部、应用开发部、系统维护部，但要分三步走。IT/IS管理体系过渡大致可分为以下三个时间段：2001年9月底以前的准备阶段该阶段主要做好过渡前的准备工作，如：登记、收集、整理各事业总部准确的计算机配置、软硬件的数量和种类、网络的设置与配置信息、各总部的人员及技能情况、各总部正在执行或已签订合同的项目情况等，以上工作主要是出于资源集中控制的考虑，以便各岗位的人员决策时参考。如：在未来的采购、预算岗位，判断、决定业务部门提出的采购申请是否合理时，就需要依靠目前收集到的有关硬件登记信息；IT管理人员首先判断申请是否合理，然后再结合是否为系统规划实施后增加或更新的需要，对业务部门的申请做出决定。选择2001年9月底是因为目前进行的管理信息系统规划和解决方案设计项目工作将于2001年6月底前后结束，在该项目结束后，还有管理信息系统实施项目招标准备、确定以及审批的过程，该部分工作可与上述准备工作同步进行。2001年9月底至2003年9月IS实施阶段在准备阶段相应的工作结束后，按本报告3.2节的方案二的组织架构开展方案实施工作，此阶段的优点在于充分利用企管总部的推动力进行方案实施的前期推动，该阶段的相应岗位上的人员建议就是阶段三的管理体系中相应岗位的人员。在该阶段将结束时于2003年9月，任命信息管理中心总经理和相应岗位工作人员，为新的IT/IS管理体系正式运作做准备。2003年9月以后的正式运作按方案一的IT/IS管理体系开展工作。v 项目组织信息系统建设是一个系统工程，在公司内部没有一个强有力的项目组织是不行的。因为信息化建设是以项目为单位的，而且许多系统需要跨部门的协调才能够实现，因此除了由信息部门进行信息化建设、维护外，还应该成立专门的信息化项目组来对整个项目进行指导、监控和协调。一个良好的项目管理组织可以保证项目有条不紊地按照预定计划进行，保证阶段目标的按时实现。尽量减少和协调项目内部以及项目之间的冲突，充分发挥每个项目成员的工作效率。在项目组织的建设上，根据多年来国、内外信息化建设的经验，以及广州地铁信息化建设的特点，我们建议地铁成立三级项目小组：项目领导小组、项目实施小组、专项项目小组。项目领导小组主要负责对地铁公司整个信息系统建设的指导、监控和协调。主要成员由地铁总公司的主要领导和各事业总部的总经理。项目实施小组负责项目的推广和具体实施，向项目领导小组负责，定期报告各项目进展情况、出现的问题，并且直接指导专项项目小组的工作。成员由信息化建设的直接负责人任组长，组员是和系统相关业务部门的经理。专项项目小组负责项目实施具体事务的操作，专项项目小组以系统为单位进行组织，比如财务项目小组、人力资源项目小组，成员由分属业务部门负责人和业务骨干、IT部门人员组成。要求专项小组人员在项目实施期间，主要精力和时间全部投入到项目中，全职位项目工作。专项项目小组向项目实施小组负责。三级项目小组的组成情况如下：项目领导小组财务专项小组（5人）人力资源专项小组（3人）工程项目、设计专项小组（5人）办公自动化专项小组（2人）设备管理专项小组（3人）项目实施领导小组（10人）.4.1.2. 组织职责v 信息管理中心的主要职责：（参考IT/IS管理体系）制定信息系统、网络、计算机配置总体规划以及各阶段的工作计划并于阶段结束进行纠偏、矫正项目立项审批（应用系统）项目组织管理、实施监督与管理设备招标（软件、硬件系统、系统项目）、采购（软、硬件系统）各部门预算审批、汇总拟信息化的业务流程审视与优化信息编码原则与编制方法的制定系统调试系统试运行提交给业务部门，并对业务部门使用的满意度负责修改应用系统网络系统管理维护应用系统维护数据库管理计算机硬件维护使用管理与操作培训购置、维护台帐登记对现行的网络系统、应用系统、数据库、硬件系统等方面的问题提供解决意见系统安全管理与维护相关制度和规定v 项目领导小组的主要职责讨论并决定地铁公司业务流程以及组织机构的优化重组方案制定系统实施的方针策略对由咨询公司提出的阶段实施计划进行审核审定项目的阶段、范围和评价考核标准监察项目实施进度批准新系统下的工作准则和工作规程v 项目实施小组的主要职责和咨询公司一起制定系统的实施计划和步骤控制项目实施进度指导专项项目小组工作、召开项目会议负责组织和开展公司各级人员的管理培训、技术培训制定新系统下的工作准则和工作流程v 专项项目小组的主要职责研究本部门或领域的业务流程优化与重组的方法和步骤明确提出本部门或领域业务对软件的功能和性能要求与咨询顾问配合，组织和开展调查分析，对流程的优化和重组提出解决方案和建议准备系统所需要的各种数据理解和掌握本部门业务相关的软件功能及操作向项目实施小组汇报阶段性工作成果4.1.3. 管理制度虽然已经有了组织机构和组织职责，但这还不能保证各项计划工作的顺利开展。前边只是告诉了我们谁来做，做什么，还没有说明怎么做。管理制度就是用于解决怎么做这个问题的。按照管理对象的不同，我们把管理制度可以分为两类：v 信息管理部门日常工作管理制度根据IT/IS管理体系的规划，随着广州地铁信息化工作的进行，IT组织建设也将同步跟上。针对每一个不同的历史时期，IT组织结构上的差异影响到管理的内容和方法不同。具体的制度办法这里不做展开讨论，只是原则性地提出四点参考意见：结合实际，因势利导高处着眼，低处着手定义清晰，处置得当集中资源，重点管理v 项目管理制度因为广州地铁从创建至今，建设项目从未停止，所以项目管理的方法和经验对广州地铁的各级管理人员而言一点都不会感到陌生。就是管理咨询项目，通过与汉堡、博思、汉普等知名咨询公司的合作，也学习和总结出咨询项目的一些特点。在这里仅仅考虑到项目管理制度是未来项目实施中不可或缺的内容列示出来，以体现实施计划的完整性。详细的内容就不再赘述。4.2. 人员保障4.2.1. 人员配置不同的实施阶段，人员的配置是应该有所变化，而不是一成不变的。虽然从总体来看，都属于管理信息系统实施的范围，但是不同的子系统又有着各自的特点，所以，如何优化人力资源配置，也是在项目实施过程中需要重点解决的问题。尽可能好的利用广州地铁公司的自身资源，是人员配置的一个基本原则。在未来3至5年内，IT工作主要有日常管理和项目管理两方面。在日常管理工作中，要建立人才储备机制。关于人才储备的方式，并不一定是完全拥有，按照现代供应链的思想，把自己的库存量转移到自己的上游，减少自身的库存压力。这一思想在人才储备上也完全适用。这里需要人力资源部门的紧密配合。举个例子讲，考虑到未来2年中应用的增长，服务器管理需要3至5名精通UNIX工程师，但是眼下并不是特别急需，最传统的方式是随用随招，但是好的IT人才，很难一蹴而就的。完全凭运气，这无论是对日常管理，还是项目管理都是非常有害的。好的方法是平时存储相当数量的人才资料在自己的人才库中，或者与中介机构有很好的合作关系，还可以从在校大学中预定，都可以起到节约成本的作用。这里主要是两种情况，借助“外脑”和完全自主实施。需要借助“外脑”的项目，必须事先做好分析工作，解决需要什么样的“外脑”，需要多少，什么时候介入等问题。时间和金钱是公司诸多资源中最最重要的两个因子。按照价值工程的原则，效用和费用比值的最大化是我们在工作中追求的目标。4.2.2. 激励机制通过合理的人员配置，仅仅解决了“生产力”的问题，即我们的组织具备了在实施、管理过程中所希望的某种能力。而这种能力的实际效果如何，很大程度上取决于人员的工作环境，这一点上完全不同于我们地铁的设计运力。所以，我们还需要有好的“生产关系”。我们强调对于需要借助他人的劳动达到所期望目标的活动，必须要建立起团队的力量和精神。我们希望广州地铁的各级管理干部都能意识到，一个项目的成功不能只注重功能的实现与否，更多的还在于通过项目中的团队工作，最大限度地激发每一个员工的主观能动性，对此是绝对不可以忽视的。因而，除了良好的项目组织，良好的激励机制在整个规划的实践工作中也是至关重要的。下面是在实施工作中经常运用的激励法则：v 正激励精神激励表扬升职物质激励加薪培训其它v 负激励罚款批评降职降薪解聘4.2.3. 咨询顾问在整个实施过程中，必然涉及到管理、技术、功能等多方面不同的顾问人员。咨询顾问对广州地铁来说是一种有限资源，因为请顾问是需要花费高额资金的。对于顾问资源的组织和利用必须有周密的计划，“好钢要用在刀刃上”。否则，混乱的顾问队伍管理，将直接影响到项目的进度和实施效果。“知己知彼，百战不殆”，我们认为这次项目的工作成果，应该对今后实施工程中咨询顾问的取舍和使用上有较强的指导意义。特别是实施阶段的系统划分，IT/IS管理体系的建设步伐，都是我们重点考虑的因素。下面是我们可能会使用到的顾问资源类别：项目监理按照本次项目合作协议的规定，汉普公司将在未来的2年内免费投入48个人天的顾问，以项目监理的方式，支持项目实施。项目总监（经理）项目总监主要负责项目总体计划的制定、项目的日常管理，保持与各分项目经理以及业主方的沟通和协调关系。因为未来2年项目实施的产品种类、技术种类和人员种类非常多，所以我们建议项目总监由咨询服务主供应商出任。在其下设立各子系统项目经理，原则上服从项目总监的统筹安排。BPR顾问主要负责企业诊断，流程描述，业务流程改造，管理白皮书的编制，制定KPI（关键绩效考核指标）、专业知识培训等专项工作小型机服务器顾问主要负责小型机服务器运用的方案设计，正确完成产品配置，调试机器的运行状况，保证各终端与服务器端相互间的正常访问。同时，负责广州地铁硬件系统维护人员的技术培训。ERP产品功能顾问主要负责各自模块的需求分析，撰写解决方案，实施必须的产品培训，与地铁项目组共同完成上线工作。ERP二次开发顾问主要负责特殊要求报表的开发，特定显示界面的开发，以及与P3、MAXIMO等独立系统的接口开发。ERP产品安装顾问主要负责ERP软件在特定型号的服务器上，就应该安装的模块，进行参数合理化配置后，正确安装。并且保证调试运行成功。遵照ERP实施的一般要求，需要创建演示（培训）环境、模拟环境（数据测试）、正式环境。CRM产品功能顾问主要负责业务需求分析，产品方案编写，产品功能实施后解决需求问题。其中，在第一阶段是合同管理部分；第二阶段是市场活动管理。工程数据顾问主要负责应用需求分析，确定解决方案，开展WindChill PDM产品的培训和应用工作。做好该系统与其它系统的集成。OA实施顾问主要负责事务性流程、文档管理等的方案设计和开发实施。由于OA系统的客户化要求非常高，所以需要特别审定业主方的实际需求。4.3. 资金保障4.3.1. 科学预算在解决方案中，我们推荐的无论是方案一，还是方案二，大体投资都在2000万元人民币以上。在同类项目中，无论业内外，都堪算一个大型项目。俗话说，“兵马未动，粮草先行”，资金预算是否充分、合理，都直接关系到项目的成败。也正因为投资巨大，事先的项目预算对项目管理和项目建设的质量都是有极大好处的。再者，制定合理、科学的预算的意义还在于，我们是基于目标的一项管理改造活动，而不是模糊的、探询的行为。有约束力的行为，才是能够管理和控制的。通过预算，加强员工的责任感，以增强项目成功的几率。按照解决方案的设计内容，我们这里将按项目进展的实际需要，大致地列出所需的现金流量表，以供参考：第一阶段实施投资现金流量表单位:万元2002.01-2002.062002.07-2002.122003.01-2003.06总计硬件3708034030820IBM250250500CISCO202040机房建设805020150防火墙1010网络侦测3030PC机/一般外设2020202080防病毒1010软件4008528070835ERP3608070510HR4040P315OA5050项目管理2020工程管理200200咨询服务1403704302001140BPR40120160ERP60200150200610HR202040OA103040项目管理2020工程管理250250二次开发20404020120合计910535105030027954.3.2. 精心控制投资预算不能够只看作是一组静态的财务数字，而是应该和即将发生的业务活动紧密地联系在一起。上节中按时段编制的预算，还是比较概括的描述。在实际执行时，还需要财务总部的预算分析部和信息管理部、子项目小组共同讨论和制定更加详尽的资金预算，发挥服务和管理的双重职能。根据我们已经掌握的状况，广州地铁公司预算制定和管理人员的素质是相当高的，在地铁基本建设方面的工作成绩十分突出。我们完全相信，地铁公司未来的信息化工作能够按照既定的目标和方向进行下去。4.3.3. 适时调整我们常讲“不灵活的预算，不是好预算”。预算的目的在于师出有名，即通过实际发生和预算指标的比较，判断目标活动的状态。无论是正差、负差，还是零差异，都需要分析数字背后的实际条件，分清现象和本质。凡是与实际不符的内容，都应该按照重要性原则给予必要的调整。确保调整后的预算继续监控项目实施的有序执行。例如，PC机的价格变化非常快，同等性能将以每年30%的比例下降。现在我们给定的预算参考价，距离实际购买是有很大差距的。所以，在制定PC机预算时，依据总需求，确定各年度预算，然后再分解到季度。在实际执行过程中，根据上一季度的价格，适时调整以后季度的预算额度，筹划资金使用量，确实起到对项目的服务和监督作用。古语云：“预则立，不预则费”，我们切实希望广州地铁上下能紧密配合，合理预算，各负其责，与聘请的顾问一道，争取按时按量地完成各项计划工作。5 实施步骤5.1. 未来3-5年的实施总体构想根据地铁公司的战略发展，在2003年地铁二号线将通车，地铁的建设任务一直比较重，是地铁公司经营管理的重要部分，在二号线通车后，地铁客流量将显著增加，带来最直接的效益是地铁资源的竞争优势将更加明显，现在的资源管理的主要资源外包运作方式将会有所变化、调整。因此我们在规划中，近期实现的目标主要是对建设、财务、人力资源等信息系统的建设，而远期实现的目标主要是资源开发、决策支持以及投入、实施难度比较大的电子商务。近、远期实现目标如下所述，这也是我们建设阶段划分的主要依据。根据广州地铁IT战略规划报告、广州地铁信息系统解决方案，制定实施计划的原则，以及汉普在各大企业进行信息建设的经验、研究，特制定以下的实施计划。总体上我们将三至五年的实施计划分为两个大的阶段：第一阶段：从2001年10月至2003年9月，预计2年时间主要完成硬件网络系统的改造完善工作，实现除CRM以外业务层的全部IT需求，分析层大部分的功能和决策层的小部分功能。初步建立统一、快速、准确的业务管理、分析网络化的应用管理体系。第二阶段：从2004年1月至2005年5月，预计1年半时间主要完成客户关系管理的后续内容，建立KPI指标体系，建成自己的数据仓库，探询和归纳出有行业特色和企业特色的数据模型，使用数据挖掘工具支持较为复杂的管理决策活动。考虑届时条件下可能的电子商务模式，建设经济性高、实用性强的电子商务平台。大致的子项目时间分布可以参见后面两幅甘特图和进一步的步骤分解。第一阶段实施计划全图实施期间：2001年10月8日-2003年9月30日第二阶段实施计划全图实施期间：2004年1月5日-2005年5月31日5.2. 招标5.2.1. 招标原则v 根据应用软件确定硬件（服务器）的原则在确定了应用软件的选型后，根据应用软件的要求，应用软件提供商的建议、业务规模、用户数以及未来应用系统的扩展，再确定硬件的选型和配置，这样既可以避免购买的硬件配置过高，而造成的浪费，又避免应用系统因为硬件的配置较低而造成的运行效果不理想的情况。v 软件和咨询服务主供应商联合招标的原则因为广州地铁未来的信息系统中是以ERP系统为主的多个子系统的集成，所以无法避免要与多个主体进行合作。为了简化招标工作，提高工作效率，我们建议一次性选定软件以及咨询服务的主供应商，之后再组织硬件招标工作。现在大型的应用软件系统如SAP、O