TPM全面生产管理.ppt

1,主讲：陆君伟,TPM全面生产管理,2,讲师介绍,陆君伟 实战派生产管理专家、清华大学特聘教授、中国职业经理人认证导师、中国最具影响力的培训师之一。陆老师从事企业管理培训工作多年，先后在全国各地讲授过上千场次管理培训课程，为数千家企业的约万名中高层、基层管理人员举行过生产管理系列讲座。出版企业管理专著5本,发表论文数百篇。陆老师授课深入浅出，生动活泼，互动性强。先后为多家央企、外企、国企、民企等作过管理咨询或培训，效果明显，深受好评。,3,主要内容,何为TPM的推行步骤TPM活动的展开及案例分析,4,生产成本偏高,赢利能力不是太强；生产过程控制不好，产品质量不稳定；设备生产效率不高，事故、故障多；员工积极性不高，主动改善不够；缺乏“这儿不好”“那儿不好”等找缺点的气氛？管理效率不高，浪费多？部门间或人与人扯皮现象是家常便饭？,为什么学习TPM？,先看一下，我们企业有这些类似现象吗？,5,我们都知道管理的重要，但却看不到有突破性的改善我们都很重视管理，但对管理的相关资讯认识却很少是企业文化、是管理、是系统、还是技巧性的问题？,然后思考一下，我们的管理的措施,知之而知不足也,我们的改善意识是否足够？我们的管理方法是否足够？我们的快速行动是否足够？,6,这就是我们企业需要推行TPM的理由！,急需三个方面的转变,观念的转变管理意识更新方法的学习管理及改善的方法的学习快速的行动持续开展生产和管理的革新活动,7,21世纪 成功的革新 TPM,第一讲,8,一流企业必备的要素有哪些？,成果目标,体质目标,挑战极限,管理体系,(TPI)目标展开,(6)改善极限,T P M,人的体质:科学的分析 提高思考力物的体质:体现处于 理想状态的设备,Boom-Up,教育、培训,世界500强,秘密武器TPM,9,TPM的起源,1-BM事后保全,2-CM改良保全,3-PM预防保全,4-MP保全预防,5-PM生产保全,1950年以前，半自动、手动操作设备多，结构也简单，常采用的方法。在设备出现故障后再维护。,1950年以后，人们发现设备故障总在某部位出现，因此在维护时主要去查找薄弱部位并对其改良。,1955年前后，人们发现设备的许多故障是周期性出现的，于是对这类故障提出了维护方法。,1960年前后，工业技术不断进步，人们开始需要不发生故障的设备。维护从设计、制作、安装开始。,1960年前后，美国GE公司综合上述保全方法，提出了一套系统的保全方案。即TPM的前身PM。,Break down Maintenance,Corrective Maintenance,Preventive Maintenance,Maintenance Prevention,Productive maintenance,10,波 及 世 界 的 T P M,1.亚洲地区（日本以外）韩国（现代汽车，三星，LG）台湾（中华映管）新加坡（纳基工业）印度尼西亚（尤尼利巴）马来西亚2.欧洲国家比利时（VOLVO EUROPA）德国（VW）波兰（SAAB-VALMET）法国（SOLLAC.FOS、MBK、RENAULT雷诺车）意大利（FIAT）瑞典、荷兰葡萄牙3.美洲国家美国（FORD MOTOR、YAMAHA电机、P&G、ALCOA、CODAK）巴西（大学有TPM课程）哥伦比亚,11,各 行 业 TPM 普 及 现 状,加 工 组 装 产 业,装 置 产 业,钢 铁.冶 金(7)化 学(28)纤 维(3)橡 胶 塑 料(39)食 品(12)医 药 品（5）纸 类.纸 浆(8)印 刷(21)水 泥.建 筑(23)煤 气（4）石 油（2）,汽 车 车 辆(13)汽 车 部 品(90)机 械(22)家 电(6)半 导 体(17)木 工（1）,12,T P M 早期的定 义,1.以追求最高的设备效率为目标.2.以生产设备的一生为对象，确立整个保全系统.3.由设备的计划、使用、保全等所有部门全面.4.从总经理到第一线工作人员的全体人员参加.5.赋予员工管理动机,以自主小组活动推进生产保全.,13,89年改订后TPM的定义,以建立建全最高的生产系统效率化的企业体质为目标。以生产系统的整体为对象,确立预防“灾害、故障、不良”等浪费的运行机制。包括生产、开发、销售、管理等所有部门。从公司高层到第一线工作人员的全体员工参加。依靠重复的小组的活动达到浪费为 0。,14,第部分,第I部分,阶段 I 阶段,自主管理,安全环境,重点改善,专业保全,初期改善,教育训练,品质保全,事务效率,6 S 活 动,生产中心,效率中心,设备中心,技术中心,教育中心,质量中心,业务中心,安全中心,TPM 8大支柱活动涵盖全面管理八大课题，体现全员全业务高效率。,15,活动,维持,TPM活动,一般活动,新维持,改善,新维持复原,TPM活动的特色,效果,时间,“维持”,差距,“维持”,复原,差距,“维持”,步骤 1,步骤2,步骤3,改善,16,TPM活动的3大要素,-（现况板、活动板、信息传递窗）-硬件软件的方法论-（现场、现物、现象）-实事求是的三现主义-（从工人到最高经营者）-以人为本的三者主义,17,TPM原理,企业生产过程 革新,18,TPM的理念,19,TPM的3大思想,TPM=PM+ZD+SG活动,预防哲学(Preventive Maintenance)-确立预防的条件(分析问题，防止未然)-排除物理性、心理性缺陷-排除强制劣化-消灭慢性不良-延长原有寿命“0”目标(Zero Defect零缺陷)-与同行的水平无关 如果追求“0”的目标 在竞争中一定会胜利-如果同行也追求“0”那么速度是胜败的关键 全员参与经营(Small Group Activity)-提高组织成员的能力-为提高热情而活跃组织-组织成果的最大化,20,TQC 与 TPM 的 比 较,TPM,PM,ZD,G活动,=,+,+,21,PRODUCTIVITY生产性,设备综合效率 97%(D司),92%(N司)劳动生产性 2.2倍(A司),1.7倍(I司)故障件数 1/20(I公司),1/15(S司)附加价值生产性 1.5倍(T公司),QUALITY品质,不良率 减少60%(A司),减少90%(T司)顾客不满件数 0(T公司),1/9(D公司)不良对策费 1/4(Y公司),1/2(N公司)LOT OUT 0(T公司),COST成本,成本节俭 减少50%(R司),减少30%(A司)energy 节俭 1/2(I,D公司)保全费节俭 减少40%(A司),减少60%(K司)人力的节省 1/2(I公司),DELIVERY期限,消灭库存 减少40%(T司),减少50%(S司)缩短工作时间 1/2(A公司)重新运转率 1.3倍(I,T公司)直通率 60%(T公司),SAFETY安全,停产灾害 0不停产灾害 0劳动灾害 0,MORALE士气,特别提案件数 37件(I公司),28件(O司)改善提案件数 30倍(I公司),5倍(T司)设备保全能手 7倍(I公司),2倍(N司),为企业 实现 利润目标 服务,TPM带来的效果,22,推进TPM的目标及4大成果,有形效果,TPM四大目标：灾害0化，故障0化，不良0化，浪费0化！,23,全员意识的彻底变化。（自己设备自己管理的自信，排除了扯皮怪圈）上下级内部信息交流通畅。（充满活力的企业循环，保证决策的准确）设备效率的提高增强了企业体质。（提升管理竞争力，能抵御任何风险）改善力使员工有成就感与满足感并实现了自我。（个人与企业的双赢）明亮的现场使客户感动。（企业与顾客的双赢）建立先进的企业管理文化。（快速与国际接轨，企业创新有工具）,无形效果,24,【案例】,深圳理光TPM推进成果简介TPM在理光实施两年以来，全公司改善提案的件数为37 354件，1999年人均提案件数为3件/月以上,是实施之前的40倍。全公司改善风气浓厚，充满活力。累计改善金额（19971999年）1 800万元。四方面的改善效果如下：1生产线效率改善效果：效率提高40%，人数减少70人。2仓库动力叉车台数减低改善效果：物流量上升30%，动力叉车台数反而从33台减至22台,25,TOP的决心 是成功的关键 得到TOP的理解与支持 是成功的关键 确立并实施目标是成功的关键 各阶层主动履行职责 是成功的关键 大力推进重点改善 是成功的关键 制造健康优良产品 是成功的关键 确实的自主管理 是成功的关键 全员参与形成一个方向 是成功的关键 彻底的持续改善 是成功的关键 有特色的开展工作 是成功的关键,事例1.TPM革新成功的“10个关键”,26,第二讲 TPM的推行步骤,1推进TPM活动的困难2推进TPM活动的宣传与培训3TPM活动推进组织的建立4推进TPM活动的步骤,+,=,27,TPM的前提-推行S活动,S是现场管理的基础，是TPM（全面生产维护管理）的前提，是TQM（全面质量管理）的第一步，也是ISO9000有效推行的保证。S能够营造一种“人人积极参与，事事遵守标准”的良好氛围。有了这种氛围，推行ISO、TQM、及TPM就更容易获得员工的支持和配合，有利于调动员工的积极性，形成强大的推动力。实施ISO、TQM、TPM等活动的效果是隐蔽的、长期性的，一时难以看到显著的效果。而6S活动的效果是立竿见影。如果在推行ISO、TQM、TPM等活动的过程中导入6S，可以通过在短期内获得显著效果来增强企业员工的信心。S是现场管理的基础，S水平的高低，代表着管理者对现场管理认识的高低，这又决定了现场管理水平的高低，而现场管理水平的高低，制约着ISO、TPM、TQM活动能否顺利、有效地推行。通过S活动，从现场管理着手改进企业体质，则能起到事半功倍的效果。,28,1推进TPM活动的困难,29,【案例】,世界著名企业福特公司在推广TPM的初期也遇到过很多实际困难。如大多数员工从没有听说过TPM，对TPM的实施效果始终持怀疑的态度。有些员工认为TPM是一种“月计划”，并不适合实际管理，也不可能得到长久的坚持；有些员工甚至担心推行TPM后会由于效率的提高而导致裁员或失业，因而对TPM的推行采取敌视的态度。很多工会的领导人宁可安于现状，也不愿意支持革新方案去改变“社会现实”。为此，福特公司花了相当大的气力来改变员工的认识，才使TPM的推行较为成功。,30,推进TPM活动的宣传和培训,推进TPM的宣传,31,32,TPM活动推进组织,TPM活动推进委员会,TPM活动推进委员会,专业保全分科组织,自主管理分科组织,品质保全分科组织,33,1,定期会议活动内容,34,TPM展开的要点,以三现为教材 改革人的意识,1.全员参加.全公司展开2.现场.现物的实践主义3.业务的本身（职制指导型）4.0志向（彻底地排除浪费）5.变化钱的TPM 挣钱的TPM6.彻底性与体系性,人才竞争力的确保,35,TPM导入的步骤,推进TPM的三阶段准备发动阶段落实推行阶段评价改进阶段。,36,推进TPM的三大阶段及内容,37,TPM导入的12步骤,区 分,步骤,要 点,导入实施阶段,导入准备阶段,开始导入,1.最高经营者的TPM导入决议宣言,全公司会议中宣誓、刊登在内刊,2.TPM导入教育和实践活动,阶层别导入教育(经营者,管理者,现场小组),3.成立TPM 推进组织,委员会,专门分科委员会,事务局,模范小组,4.TPM的基本方针和目标设定,学习交流和预测目标效果,5.制作TPM 推进计划,从导入准备至落实阶段,6.正式启动,邀请关系单位，协助单位,7.构筑生产部门效率化体制,追求生产部门效率化极限,8.构筑MP 设计及初期流动管理体制,开发容易制造的产品，制作容易使用的设备,9.构筑品质保全体制,不出现不良的条件设定及其维持管理,10.构筑管理间接部门的效率化体制,生产支援、本部门的效率化、设备的效率化,11.构筑安全、卫生和环境管理体制,构筑 灾害“0”、公害“0”体制,12.TPM 完全实施和提高水准,挑战 World Best 水平,7.1 重点改善,7.2 自主管理,7.3 专业保全,7.4 教育训练,落实阶段,38,生 产 中 心,自主管理TPM的展开,第三讲,TPM活动的展开及案例分析,39,为什么要推进自主管理？1.分工要求 传统的生产分工：我操作，你修理我修理，你设计我设计，你操作2.协作要求 鹬蚌相争，渔人得利 三不管租界3.学习要求 单一技能危机,人身体不舒服，身体的使用者、即自己最清楚。,40,设备的潜在缺陷,物理的潜在缺陷设备中已经存在的将引起设备发生运行不良或故障的微小缺陷。,灰尘、污垢、原料粘服磨耗、偏料、松动、泄漏腐蚀、变形、伤痕、声音的异常,故障,故障是此山的一个角落,潜在缺陷,41,设备的潜在缺陷,A、微小缺陷会长成重大缺陷；B、诱发其他缺陷；C、与其他缺陷共同作用产生更大影响。,微小缺陷可能引发故障的原因,42,设备的潜在缺陷,保养人员或操作人员的意识缺乏和技能不足 A、尽管看见了，却视而不见；B、认为这类问题不存在，忽视不顾；C、技能水平不够，看不到缺陷。,43,自主管理活动是以制造部门为中心的操作者的活动。通过维持设备的基本条件（清扫、注油、紧固）、遵守使用条件，根据总点检来进行劣化的复原，把“培养熟悉设备的工程师”作为目标，根据7阶段程序展开教育、训练和实践的PDCA循环来实现，是操作者按照自己制定的基准来维持管理现场和设备的活动就叫做自主管理。作业者如果进行小部分的紧固和注油、清扫，就可以事先防止故障，而且在接触设备的过程中可以感知其异常，也可以事先防止其故障的发生。编制自主管理体系至少要3年，长得话就需要4年。因为这是以工厂全体为对象的活动，所以虽然需要很长的时间但是相对来获得的效果或利益也是相当大的。另外，重点改善虽然短时间内能获得结果但其效果是局部的。,什么是自主管理？,44,自 主 管 理 活 动 的 目 的,正 确 的 操 作日 常 点 检劣 化 的 复 原基本条件整备保全技能教育小 组 活 动,防止劣化的活动,实现设备的最佳状态,个人与企业的双赢,手 段,目 的,45,结论：要想生产更加顺畅，制造和保全之间协调非常重要。,运转和保全是推车的两个轮子,46,自 主 管 理 的 着 眼 点,着 眼 点,攻 击 方 法,展 开 程 序,6.初期效率浪费,1.故障浪费,2.准备调整浪费,3.空转暂停浪费,4.速度浪费,5.工程不良浪费,1.铲除微缺陷,2.追求最佳状态,3.劣化的复原,4.调整的调节化,5.提高技能,6.分析技法,1ST 初期清扫,2ST 发生源.困难 部位对策,3ST 制订准基准书,4ST 总点检教育,6ST 工程品质保证,5ST 自主点检,47,保全的基本防止劣化的活动是运转部门的保全活动。但是防止劣化的活动需要基本条件的整备作为最重要的项目来设定好。设备故障的大部分情况都是因设备部位的劣化而发生。劣化包括：自然劣化，强制劣化 特别是人为的恶劣环境（锈、污垢、漏油、灰尘等）的强制劣化加速设备的劣化，从而形成设备的故障，大大减短了设备的使用寿命。因此，如何杜绝这人为的恶劣环境的方法，就是减少故障的要领。为了延长设备寿命，排除强制劣化是当务之急。确切的执行清扫、注油、紧固，点检，并维持与管理叫做基本条件整备。1.实现灰尘、污垢的完全排除和潜在缺陷表面化的“清扫”；2.防止漏油防止磨损的“注油”；3.防止螺丝、螺帽的变松或脱落和防止误动作的“紧固”；4.为发现异常的“点检”。,基本条件的整备,48,运 转 部 门 的 自 主 管 理 活 动,1阶段.堵塞劣化的活动 13 STEP,2阶段.测定劣化的活动 45 STEP,3阶段.劣化复原的活动 67 STEP,正确的操作(防止人为失误),正确调整.调节(工程不良的防止)基本条件的整备(清扫,锁紧,加油)异常的预知,异常的早期发现(故障,灾害的事前防止)保全数据的记录(防止再发,反馈到MP设计),日常点检(运转中的五感点检,巡检)定期点检(停机时,定期维修时解体点检,定期更换(定期维修时过滤器优先更换),小修理(异常时的应急措施,简单的部品更换)故障.不合理的迅速而正确的联络突发性故障修理的援助,49,自主管理活动 7 STEP体系图,50,自主管理TPM STEP活动事例,STEP,定义,活动内容,目标,备注,大整理,全体把本区域没用的彻底清除,.明确担当区域.选定整理对象大整理,使用场所只放置有用 的物品,S 管理,0阶段,把没有必要的清除有用的放在近处,.区分为必要/不必要.不要品丢弃.使之能够容易使用,使用场所只留下有用的必要物品容易找到,-彻底活动,初期清扫,1阶段,通过感官彻底去除灰尘污染,.彻底去除灰尘、污染（发生源，困难部位，不合理，疑问点）,彻底去除粘在设备上的污染,-问题点统计,发生源困难部位对策,2阶段,去除，改善发生源/困难场所,.树立发生源对策.改善清扫困难部位，缩短 清扫时间,去除污染发生源去除，改善清扫困难 部位,-改善计划书,制定准基准书,3阶段,为有效地维持清扫、注油活动而制定行动基准,.润滑技能教育及总点检.制定在规定的时间内切实能够清扫，注油的基准,设定短期清洁度的目标防止润滑（注油）不良故障,-制定修改标准书,总点检,4阶段,点检设备的所有部位，使之复原,.进行点检技能教育.总点检，改善点检方法，设备，及制定基准,实施短期点检复原所有部位的不合理,-各种标准书,自主点检,5阶段,随时实施清扫、注油、点检、复原,.自主保全基准，对设备进行.日常保全.以故障“0”为目标,短期内实施所有清扫，注油，点检，复原,-自主点检check sheet,工程品质保证,6阶段,活动的对象以设备为中心向周边扩散保证品质,.流出不良零化.不良零化作为工程，设备的 目标以保证品质,实现只生产良品的工程和设备落实品质保证的思考方式,.,自主管理,7阶段,按已制定的基准及目标自主维持管理,.（现在TPM水平）.继承维持/改善,切实明白并遵守PDCA周期,-前后对比-设备综合效率管理sheet,51,0阶段 S 管理,三流企业有人扔、没人拣,52,二流企业,有人扔、有人拣。,53,一流企业,没人扔、有人拣,54,6S管理是改善生产现场管理的法宝,实现生产精细化管理人性化作业标准化建立良好的企业文化,55,形式化,行事化,习惯化,整理,整顿,清扫,安全,清洁,素养,行为,态度,企业文化,6S管理的原理,56,6S管理体系的建立,导入宣传最高领导的重视 召开全体员工动员大会，最高领导进行宣言宣传方法自行设计或外购一些6S宣传画，标语自制大型醒目横幅部门或单位自行主办6S宣传板报重大的6S活动、集会,57,成立组织,成立6S管理委员会及推行办公室成员选定明确职责,58,一分厂6S推进小组,二分厂6S推进小组,三分厂6 S推进小组,办公楼6S推进小组,行政后勤6S推进小组,其它6S推进小组,6S管理办公室,59,实施策划,制定6S目标（SMART）S明确具体的(Specific)M可衡量的(Measurable)A可接受的(Acceptable)R切实可行的(Realistic)T有时间限制的(Timetable)目标的分解制定具体方案及推动计划,60,X有限公司6S管理的方针、目标方针：细化、细心、塑一流企业形象；目标：6S评分达优等以上，客户现场管理满意度90%以上。此公司的6S管理方针制定是根据该公司的现场管理有一定的基础，以前已导入过5S活动，但效果不佳，需要通过导入6S管理提高到一流的档次。2、方针的制定也可以结合实际参考以下内容：（1）推行6S管理，塑一流形象；（2）告别昨日，挑战自我，塑造新形象；（3）于细微之处着手，塑造公司新形象；（4）规范现场、现物、提升人的品质。,61,6S实施、检查、评比奖惩,培训示范区6S管理非示范区6S管理检查考核体系的建立评比奖惩最高管理者一线巡视,62,示范区6S管理,开展示范区活动的必要性、鼓励先进的更先进，鞭策后进部门快速提高、改变员工观望、怀疑的态度，给员工以信心、激起员工参与6S活动的热情,63,示范区6S推进计划表区域：前纺车间,拟制：王红 批准：李厂长,64,开展示范区活动管理注意要点,选择选择硬件条件差的样板区选择有代表性的车间或部门选择负责人行动力强的车间或部门快速有效地进行整理、整顿、清扫,65,示范区6S活动成果的运用,（1）活动成果的报告和展示（2）组织样板区参观活动（3）高层领导的肯定和关注,66,非示范区6S管理,表2-3 6S推进计划表区域：一分厂,67,检查考核体系的建立,一、区域划分按行政区域划分,68,按业务类型划分,69,检查考核体系的建立,70,评比奖惩,对检查后的工作要进行评比，可以实行评分制，也可实行扣款的办法。大区域一般实行评分制，奖惩区域责任人小区域一般实行直接以现金形式进行奖惩的办法，特别对一线员工最为有效。,71,彻底重点对象设备表面布满灰尘油污设备表面油漆剥落、锈蚀设备内部脏乱周围墙壁随意张贴,1阶段初期清扫,72,初期清扫问题票,73,初期清扫问题点登录及解决计划表,部门:,问题点,对策方法,责任部门,责任人,部门领导确认,备注,序号,1,2,74,阶段发生源和难点问题对策,发生源和难点问题的调查发生源定义是指引起一些慢性问题的源头，例如：油污泄漏飞尘噪音等难点问题定义是指由于客观原因一时难以解决的问题，如：固定资产处理及屋顶漏雨，设备漏油,75,阶段发生源和难点问题调查表,部门:,问题点,类别,原因,处理办法,能否自主实施,序号,1,2,机体下有油,发生源,油管连接处密封垫老化,更换密封垫,能,76,部门:,问题点,对策项目,责任人,序号,1,2,机体下有油,更换密封垫,制定对策方案和对策计划表,完成日程,77,3阶段改善成果总结-制定基准书,改善前的状况问题在哪里改善方法方法是怎么得来的改善后的状况与改善前不同哪里改善效果对本改善事例的反省对活动过程的体会，反省以及其它可以值得借鉴的经验,78,部门:,问题点,对策项目,责任人,序号,1,2,机体下有油,更换密封垫,实施结果,实施对策和结果报告书,反省及计划,张飞,更换及清除,定期点检,确认更换周期,35,(,什么是重点管理(冰山理论),为什么有些人总是能够得到赏识和重用？为什么有些人工作总是有激情很快乐？问题的三个层面：事前事中事后什么是重点问题管理?,80,发现问题-5WHY,例：假设你看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间的通道地面上。你问：“为何你将铁屑洒在地面上？”他答：“因为地面有点滑，不安全。”你问：“为什么会滑，不安全？”他答：“因为那儿有油渍。”你问：“为什么会有油渍？”他答：“因为机器在滴油。”你问：“为什么会滴油？”他答：“因为油是从联结器泄漏出来的。”你问：“为什么会泄漏”他答：“因为联结器内的橡皮油封已经磨损了。”,5问,金属油封带了取代橡胶油封,人们倾向于看到一个问题（在此例就是在地面上的油渍），就 立下结论，而把铁屑洒在地上面，以为就此解决了每一件事情。,81,4阶段总点检的实施,对操作者进行教育设备的原理设备的构造设备的机能安全,82,应该具备的4种能力,1）发现异常的能力 能在故障发生之前 对异常进行识别和 定义的能力,2）处理异常的能力 恢复异常至原来的正确 状态，确保设备功能正 常发挥的能力。,3）制定基准的能力 为判断设备是否正常 制定一个确定标准值 的能力。,4）维持管理能力 能按照规定的标准对 设备进行保养和操作 的能力。,83,优秀设备运转人员具备的条件,第1水准,第2水准,第3水准,第4水准,不合理发现的能力防止劣化的能力不合理改善的能力,设备的构造.机能的理解能力准确快速点检的能力发现异常原因的能力,设备-品质关系的理解能力预知品质异常与发现原因的能力,准确快速修理设备的能力,84,85,推行的技巧,（一）油漆大战1、定义油漆大战是指在整理整顿后，在进行清扫活动中，对老旧的场所、设备、用具等实行全面油漆，使旧现场焕然一新的一种管理方法。2、主要作用（1）促进员工的广泛参与员工的参与意识的培养，非一日之功能完成，利用难得的机会让员参与自主工作，对强化参与意识有很大的意义。（2）节约费用 自已动手可以节省很大的一笔费用。（3）提高员工的一门工作技能，培养协作精神参与油漆大战的员工能从实施过程中学习到许多知识，如：油漆的调配、涂刷的一些小窍门。改善现场的面貌，增强员工的成就感员工看到自己的工作成绩，会产生成就感和自豪感，知道现场的改善来之不易，更加爱护自已的工作成果，能主动的去维护,86,油漆大战的实施,计划：油漆大战的准备和标准的制定；试验：示范区域、示范设备的试验；推广：油漆大战的全面展开；总结：活动前后对比。,87,看一看这是何处？,88,89,点检表的应用,大部分企业对设备的维修方式，实行周期性维修.就是根据设备运行的完好状态及是否能达到工艺要求的质量指标，决定的重点维修方式。也就是说打破大小平车周期维修，而是根据实际情况，日常进行点检维修，当质量不能满足质量要求时，才决定大小平车的一种维修方式。是清扫工作的延续。有利于充分发挥设备的潜能，增加产量，减少停台的浪费，降低成本，适应市场的需要。,90,点检的主要项目,1、点检的项目；2、点检的方法；3、点检的周期；4、点检的记录；5、异常情况记录及处理情况。,91,设备管理,点检,92,厂长日现场管理工作点检表,填写人：日期：,93,车间主任日现场管理工作点检表,填写人：日期：,94,运转班长早班场管理工作点检表,备注：中夜班可参照此表编制点检执行。,95,提高点检的效率-目视管理,目视管理的物品管理目视管理的作业管理 目视管理的设备管理目视管理的品质管理目视管理的安全管理,96,目视管理的物品管理要点,明确物品的名称及用途；目视管理的物品管理规定物品的放置场所，容易判断；物品的放置能保证先进先出；决定合理的数量，尽量保管必要的最小数量，且要防止断货、标识出最大在库线、安全在库线，下单线，明确下单数量。如：在卡片上标明水管法兰片最大库存量是5个，最小库存量3个，当使用到3个时,卡片自然掉下，提示可以购买。,97,小卡片的作用,98,目视管理的作业管理之要点,（1）作业能按要求的哪样正确地实施，及能够清楚地判定是否在正确的实施，如标识、警报灯；（2）明确作业计划及事前需准备的内容，且很容易核查实际进度与计划是否一致，生产管理看板，保养计划、工艺牌；（）在早期能发现异常。,99,作业管理,100,作业管理,101,作业管理,102,目视管理的设备管理之要点,清楚明了地表示应该进行维护保养的机能部位；能迅速发现发热异常，使用温度感应标签或油漆；是否正常供给、运转清楚明了；各类盖板的透明化，标识出计量仪器的正常异常范围。（干粉灭火器绿色区为正常，否则，进入红色区要充氮气加压）；设备是否按要求的性能运行。,103,104,105,形迹定位管理自己制作,106,目视管理的品质管理之要点,（1）防止因“人的失误”的产生导致的品质问题，对合格品及不合格品进行标识，分开放置；（2）设备异常的“显露化”，重要部位贴“品质要点”标签，明确点检路线。防止点检遗漏。（3）能正确地实施点检。,107,品质管理,108,目视管理的安全管理,目视管理的安全管理是要将危险的事、物，予以“显露化”，刺激人的“视觉”，唤醒人们的安全意识，防止事故、灾难的发生。（1）注意、有高差、突出之处，使用油漆或荧光色，刺激视觉；（2）注意车间、仓库的交叉处，设置凸面镜或临时停止脚印；（3）设备高危点及化学品存放要进行做标识，分类摆放。,109,110,自主管理TPM成功的12要点,1.导入教育是否完整地理解TPM?2.部门之间的协助其他部门对生产部门的援助协作、是否做得很好?3.小组活动主体 重复的小组活动是否在进行?4.作业本身“自主保全就是作业本身”的思考方式是否常识化?5.实践主义不受形式或管理的约束,是否用身体行动来解决问题?6.教育训练 按照每个阶段的目标,是否进行着教育训练？7.实质性效果按照每个阶段的目标,是否有实质性效果?8.自己制定应遵守的事项是否拥有自己制定的能力?9.自主保全诊断管理者的诊断与指导是否贴切?10.样板先行样板的选择方法是否合适,管理者的指导是否良好?11.迅速地工事处理对指出的不合理的处理或改善是否迅速进行着?12.彻底地落实是不是只追求STEP的形式性活动?,自主管理成功的秘诀,111,管理的要点,一、以培养人才为手段，实现以人为本的工厂。培养人才的心态（部下的成绩就是我的成果）TPM是磨练自己的机会（发掘问题探讨解决方法）多能化能增强自信（赋予部下项目机会）开发人才的手段用手创造（在现场解决疑问点来提高能力）二、以行动的质的变化，达成体质（制）的改革。BM PM“预防”行动换取现场的变革（行动：STEND）“先行”先理解“WHY”，明确目的性（5WHY）“三思而后行”行动的过程部下负责 行动的结果管理者负责,管理的本质：赋予部下士气，发现挖掘发挥潜力，使竞争力极大化！,112,革新活动中三者的角色,TOP（诊断）,员工（现场改善）,（创造条件）推进者,激励,成果发表,支援指导,请示委托,提示方向,报告,在革新活动里,经营者该做的最重要的是赋予力量。包括称赞、激励、授权、尊重人格、合理补偿、迅速反馈、给人希望等。如能把这样的能源给予员工，他们就会拼命，士气高涨去迎接新的挑战。所以一定要明确地提示现场革新的方向。1)TOP通过诊断，获得详细察看三现机会。2)可以获得与现场员工直接对话的机会。3)可以了解现场真实情况（员工是我老师）。,根据TOP的指示，具体树立推进战略，支援、指导现场，把活动过程和结果情报报告给TOP，并向现场反馈。1)继续研究开发适合实际的革新工具。2)推进TOP和现场持续的连接（诊断）关系。3)对于现场的新情况和课题进行指导、支援。,对于我的工程，我的设备彻底地复原、改善，并把活动结果向TOP报告、炫耀，增强自信感。1)通过发现和解决现场不合理来提高自身实力。2)发挥关心和改善能力来达到工程和设备的变化。3)通过现场重点项目管理体会学习目标管理。,工厂革新的全员参与SYSTEM,113,什么叫3者？指TOP、推进者、现场员工。什么叫3现？指现场、现物、现实。,什么叫3者3现主义？TOP、推进者、现场的员工通过现场的现物更加明确现状，相互间共享必要的信息从而加速现场革新活动。3者参与推进的现场TPM活动，从而创造极限成果，是全员参与的自主管理TPM活动。,自主管理TPM是彻底实践3者3現主义的具体工具。可能是世界上最好的工具！但绝对是世界上最好的工具之一！,自主管理TPM彻底实践3者3現主义,114,你是三者三现主义者吗？,115,现场管理者的作用,一、管理者的职能现场管理者应该站在经营者立场上，且把自己放在员工同等的位置上，起承上启下的作用。注入活力（激励员工）鼓励员工释放无穷的潜力及时授权（提供方便）提升员工主动性和创造力支持增援（支援指导）监工变教练、啦啦队长，形成合力理解沟通（信息交流）达成目标二、TPM中管理者的业务（部下的成绩就是我的业绩）制定本部门方针、目标小组目标赋予方法指导直接参与活动解决推进中困难,116,设 备 中 心,专业保全TPM的展开,117,Money(钱),Man人,Material原 材 料,Method管 理 方 式,Production Control工程管理,Quality Control品质管理,Cost Control成本管理,Delivery Control交货期管理,Safety&Pollution安全环境管理,ManpowerAuthorization定员管理,Plant Engg.&Maintenance,InventoryControl资材管理,(P)生 产 量,(Q)品 质,(C)成 本,(D)交 货 期,(S)安全卫生环境,(M)工作热情,Human Relation劳务管理,Method管理方法,产出,投入,=,生产性,工厂活动目的,Input投入,Output产出,设备管理 在生产活动中的位置,118,设备是，有形固定资产的总称，指建筑、机器、装置等在企业内长久使用和提供利益的物件，按目的来分类的话可分为生产设备、能源设备、研究开发设备、输送设备、销售设备、管理设备等；按形状来分类的话可分为土地、建筑、机器及装置、车辆、船舶、工具、器具等。2.设备管理的领域广义上来讲，有效使用从设备的调查、研究、设计、制作、安装开始，通过运转、保全，最后到废弃的设备的一生，是指提高企业生产性的活动。狭义的设备管理，指设备安装完毕后的设备保全管理。3.广义的设备管理(管理设备一生),设备管理的领域,119,1.设备管理的目的:通过设备的最佳化，提高企业的生产性和赢利性,ManMachine(设备管理)Material(材料管理)Method,Production(工序管理),Quality(品质管理),Cost(成本管理),Delivery(期限管理),Safety(安全,环境),Morale(士气管理),2.设备管理的目标:以最少投入(INPUT:4M)产出最大成果(OUTPUT:PQCDSM)。,设备故障最小化,缩短停止时间,降低保养费用,可靠性,维护性/生产性,紧急性,最少费用最大的设备效益,为提高设备管理的效果，非常需要有计划的设备管理！,设备管理的目的及目标,120,专业保全的必要性 生产活动要想更加有效率地进行，保持设备一定的信赖度是基本条件。保持和维持其信赖度的活动就是保全活动。保全活动是分为计划性推进和对应突发故障的非计划性推进。专业保全有效地运作反映在减少事后保全上。特别是最近的保全活动不单单是设备的维持管理，已扩大到设备安装时的 活动，专业保全其重要性越来越大。专业保全的目的 降低从设备的设计、制作到运行、保全为止，即设备的 LC(Life Cycle)、设备本身的成本(Initial Cost)、保全等的维持费用、设备劣化损失等的总成本（TOTAL COST），提高企业的生产性。专业保全的目的=设备随时都能发挥其应有的机能/尽量减少成本=目的最大化/手段最小化。一个是设备的信赖性提高。不让设备发生故障的活动。另一个是保全性提高。对设备的作业更加效率地处理，即故障发生时及时修理的活动。,专业保全就是对设备的综合管理,121,保 全 方 式 分 类,保全方式,计划保全(Planned M),非计划保全(Unscheduled M),预防保全(Preventive M)改良保全(Corrective M)事后保全(Breakdown M),时间基准保全:定期保全(Time Based M)状态基准保全:预知保全(Condition Based M),紧急保全(Emergency M),注)M:Maintenance,有计划实施的事后保全,122,故障1,故障2,故障3,故障4,MTBF（Mean Time Between Failure）一般以（）为单位生产设备从本次故障到下次故障的平均间隔时间。,MTTR（Mean Time To Repair）一般以（）为单位生产设备从故障发生起，到修理结束，能够正常生产为止的平均处理时间。,计算方法,开始,结束,设备管理2大重点指标,123,设备的8大浪费和生产综合效率的关系,生 产 综 合 效 率的 计 算,良品率=100(例)良品率=100=98%,生产综合效率=时间运转率性能运转率良品率0.854 0.488 0.98 100=40.84(%),故 障,准备、交换、调整,速 度 低 下,空 转、暂 停,修 理再 加 工,废 弃,计 划 保 全,生 产 调 整,8 大 浪 费,时间运转率=100(例)时间运转率=100=85.4%,日.历 时间-,日.历 时间,性能运转率=100(例)性能运转率=100=48.8%,加工数量,-,数量,400,个,-8,个,400,个,124,专业保全TPM STEP体系,125,效 率 中 心,重点改善TPM的展开,第五讲,126,选 定典 型设 备,编 成项 目小 组,把 握6大浪费,按主题别制定推进计 划,重 点 改 善 推 进 方 法,通过主题.课题项目活动挑战6大浪费0化,瓶颈浪费大的水平展开因素多与自主保全样板设