第五章 薪酬和福利.ppt

企业人力资源管理师讲义,（薪酬福利管理）徐刚,人才流失的背后 某集团有限公司,经济效益近几年稳步发展,员工的平均工资在北京同行业中居于上游水平,工资增长幅度每年以8%左右的速度增长.但是,此间集团公司的电脑信息部却出现了专业技术人员外流的不正常现象.为了解决电脑信息部人员外流的问题,人力资源部就员工流动的主要原因进行了调查,结果发现该类人员流动的主要原因是认为工资低,该类人员希望在业务上获的更大的发展.经调查;1、引起技术人员外流的主要原因并不是因为与外界同行专业人员相比工资收入偏低所致？2、经过内部薪酬调查，问题是出在内部。请学员评析：,第一节 新酬制度设计,薪酬的词典意义,薪，薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金。偏重指货币因素。酬，报酬，报是报答，酬是酬谢。报答是指用实际行动表示感谢；酬谢是指用金钱、礼物等表示谢意。不仅包含货币因素，还包含非货币因素。,薪酬体系设计与薪酬管理技巧,狭义的薪酬概念,从狭义的角度来看，薪酬是指个人获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报。,薪酬体系设计与薪酬管理技巧,广义的薪酬概念,广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等，也叫货币薪酬；非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受，也叫非货币薪酬。,薪酬,精神（内在的）,物质（外在的）,参与决策,更多的责任和权力,个人成长机会,有趣的工作满意的分工,工作自由组织活动多样化,间接报酬,直接报酬,非金钱报酬,午餐,午餐、交通车,满意的办公设备,有魅力的头衔,休息室健身房,基本工资,绩效奖金,股票期权,加班费和津贴,利润分红,保险,住房补贴,洗礼费等,薪酬的构成*明白的用处？,1、明白自己付出的回报，利于平衡2、诱导员工3、为公司出谋划策,薪酬体系设计与薪酬管理技巧,薪酬的目的与功能,吸引员工,留住员工,激励员工,薪酬体系设计与薪酬管理技巧,吸引员工,为了吸引新的雇员来填补因正常减员和组织成长带来的空缺职位，组织必须有一个对内对外都有竞争力的薪酬设计。这种竞争力必须不断地调整以保证组织在社会上维持一个有竞争力的位置。,薪酬体系设计与薪酬管理技巧,留住员工,在雇员就任以后，薪酬系统必须提供雇员收入不断提高的途径来留住这些至关重要的资产。但雇员能力提升了，薪酬系统必须对他们给组织增加的各个方面的价值给予承认。,薪酬体系设计与薪酬管理技巧,激励员工,薪酬是企业激励员工的重要方式，但是管理的实践告诉我们，一味的高薪并不能激励所有的员工。因此，要使薪酬的激励功能充分地发挥出来，首先就应该区分薪酬对于不同层次员工各异的激励作用。,思考题：请根据你对于管理工作的体会，写出薪酬对于以下不同层次员工激励作用的区别。1、普通员工2、知识型员工3、核心员工4、高层职业经理人,参考答案：,1、对于企业中的普通员工来说，生存需要是第一位的，因此他们对于薪酬待遇的刺激比较敏感，薪酬的改善可以带给他们极大的激励。2、以高智商和强学习能力为特征的知识型员工，对激励手段的偏好已经开始由物质刺激转向精神奖励。对于他们而言，自尊、信任和自我实现的需要是最主要的，除非外在薪酬的差距非常大，否则薪酬的激励作用是很有限的，换言之，用“薪”买“心”是很难成功的。3、核心员工一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥，自己的工作能够得到企业的认可，在事业上有成就感和满足感。尽管他们还是希望能够得到与其业绩相符的外在薪酬，但是这种薪酬本身已不再是激励他们的最重要的因素了。4、多数高层职业经理人往往将薪酬的重要性排在第三或者第四的位置，对于他们而言，薪酬只是数字个人价值的数字体现，他们已经拥有了豪华住宅、高级轿车，所以他们更看重个人发展的空间以及更大的成就感等方面。,薪酬体系设计与薪酬管理技巧,薪酬体系设计与薪酬管理技巧,企业发展阶段与薪酬策略,影响薪酬的因素,薪 酬,内部因素战略、企业经营状况企业人才价值观、薪酬策略工会力量,外部因素经济环境、物价水平，同行水准、地区差异，劳动力市场供求关系相关法律法规,个人因素岗位、职务、能力、工龄、工作表现、量、绩效工作环境,薪酬管理的概念,根据企业总体发展战略的要求，通过管理制度的设计与完善，薪酬激励计划的编制与实施，最大限度地发挥各种薪酬形式的激励作用，为企业创造更大的价值,有效的薪酬管理应遵循的原则,*对外具有竞争力的原则客观公平，即以同行业、劳动力市场设计企业薪酬水平。*对内具有公平性的原则内部公平，即以企业内部的工作分析、岗位评估、岗位评价为基础的、以绩效为评核的薪酬结构。*激励性原则个别公平，对员工个人的绩效、经验、能力要有薪酬标准、制度的保证。对成本具有控制性原则,薪酬管理的内容1、企业员工工资总额管理2、企业员工薪酬水平控制3、企业薪酬制度设计与完善4、日常薪酬管理,新酬制度设计的基本要求1、体现保障、激励和调节三大职能2、体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态和凝固形态3、体现岗位的差别4、建立劳动力市场的决定机制5、合理确定新资水平，处理好工资关系6、确立科学合理的新酬结构，对人工成本进行有效的控制；7、构建相应的支持系统,劳动的三种形态在工资的体现,形态,定义,工资分配依据,困惑,工资形式,潜在,流动,凝结,具有的劳动能力，如学历、职称、工龄、资历,劳动能力使用、消耗的过程,劳动成果,劳动效果与能力关系密切，是分配重要依据,有力不出力；出力效果不好,理论上可准确反应消耗量（脑力、体力）,实际难以捕捉，难以计量,容易计量,条件不同成果不同；试验失败成果为负；价格体系背景欠缺,基本工资岗位工资职务工资工龄工资,计时工资,计件工资绩效工资奖金,薪酬制度设计的准备工作1、进行薪酬调查（对外竞争）2、岗位分析与评价（对内公平）3、掌握企业劳动力供给与需求关系4、掌握竞争对手的人工成本状况5、明确企业总体发展战略规划的目标和要求6、明确企业的使命、价值观和经营理念7、掌握企业的财务状况8、掌握企业的生产经营特点和员工特点,薪酬调查(2-270)确定员工的薪酬水平时要做到保持一个合理的度,即不能多支付,造成成本增加;也不能少支付,难以保持企业发展所需的人力资源保持对外竞争力.要做到这点,企业必须进行薪酬调查.薪酬调查包括薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查两方面.,薪酬调查,薪酬调查,对内员工满意度调查满意度的调查内容程序（能力要求）调查表设计,对外薪酬市场调查薪酬调查的概念种类作用目的（能力要求）范围调查方式数据统计分析分析报告,薪酬调查的方式,1.企业之间相互调查：做法？实施条件？公司可行吗？2.委托中介机构：费用？花费时间？靠得住的中介？3.采集公开信息：政府、协会、学会提供；媒体信息；针对性不强，信息零星不全面。4.调查问卷：适用于对大量、复杂岗位调查，约20%-25%采用此方式（？）,薪酬调查的作用,1、为企业调整员工的薪酬水平提供依据。2、为企业调整员工的薪酬制度奠定基础。3、有助于掌握薪酬管理的新变化与趋势。4、有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。,薪酬调查的过程：。整体薪酬水平调整。确定调查的企业。企业间相互调查。数据排列。薪酬差距的调整。确定调查的岗位。委托调查。平率分析。薪酬晋升政策调整。确定调查的数据。公开调查信息。回归分析。岗位薪酬水平调整。确定调查时间段。问卷调查。制图,确定调查目的,选择调查方式,统计分析数据,确定调查范围,可供选择的薪酬调查对象,各方法的特点和适用范围,一、薪酬市场调查工作程序：如图；*整体薪酬水平的调整*薪酬差距的调整*薪酬晋升政策的调整*岗位薪酬水平的调整*确定调查的企业*确定调查的岗位*确定调查的数据*确定调查的时间段*企业之间相互调查*委托调查*调查公开的信息*问卷调查*数据排列*频率分析*回归分析*制图,调查目的,确定调查范围,选择调查方式,统计分析调查数据,（一）确定调查目的；在薪酬调查时，首先应清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始组织薪酬调查。为调查结果的目的要求，可提供：整体薪酬水平调整，薪酬差距的调整，薪酬晋升政策的调整，具体岗位的薪酬水平调整。根据调查目的和用途，再确定调查范围、调查方法和统计分析调查数据方法。,（二）确定调查范围：1、确定调查的企业；应与本企业薪酬管理有可比性的原则。2、确定调查的岗位；应与本企业需调查岗位的责权具有可比性的岗位。3、确定调查的数据；数据要全面、结构所有项目、（包括货币薪酬和非货币薪酬）。4、确定调查的时间段；要明确收集的数据的开始和截止时间。,可供选择的薪酬调查对象:第一类 同行业中同类的其他企业 第二类 其他行业中有相似岗位或工作的企业 第三类 与本企业招聘同一类的劳动力,可构成人力资 源竞争对象的企业 第四类 本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业 第五类 经营策略、信誉、薪酬水平和工作环境均一般 标准的企业,(三）选择调查方式：1、企业之间相互调查；良好的对外关系、紧密合作。2、委托调查；商业性、专业性的咨询公司进行调查。3、调查公开的信息；政府、专业协会、网络等数据信息。4、调查问卷；少数的、规范的岗位。,(四）统计分析调查数据：1、数据排列；将调查的同一类数据由高至低排列，在计算出数据排列中的中间数据，即25%点处、中点或50%点处和75%点处。2、频率分析；记录在各薪酬额度内各企业平均薪酬水平出现的频率，从而了解这些企业薪酬的一般水平。3、趋中趋势分析4、离散分析5、回归分析；可利用一些统计软件SPSS等所提供的回归分析功能，分析两种或多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬水平、差距、结构的主要因素及影响程度，进而对发展趋势进行预测。,薪酬调查分析报告的内容1、薪酬调查的组织实施情况分析2、薪酬数据分析3、薪酬政策分析4、趋势分析5、企业薪酬状况与市场状况对比分析以及薪酬水平或者制度调整的建议,企业的薪酬水平与市场薪酬水平对比,员工薪酬薪酬满意度调查:1、确定调查对象；是企业内部员工。2、确定调查方式；常用的方式是发放调查表。3、确定调查内容；薪酬福利水平、结构比例、比较差距、决定因素、调整、发放方式等。新酬满意度调查表的设计1、目前获得的收入感到满意？2、收入与本地区同行业其他企业相比感到满意？3、您认为企业的奖金分配公平？4、对企业提供的福利、津贴感到满意？5、您的收入是否反映了你的业绩表现？6、您的收入是否反映了您的岗位职责？7、您的收入是否反映了您的工作能力？8、您的收入各项目之间的比例是否合理？9、您认为您的年收入应是元，10、您认为在总收入中浮动工资部分应占%。,员工薪酬满意度调查程序,确定调查对象,确定调查方式,调查统计分析,确定调查内容,提交调查分析报告,内部所有员工,调查表 P291,P290,P291 佳丽宝公司员工满意度调查频率分析、排序分析、相关关系分析,结果、建议,薪酬满意度调查结果分析举例（292-293）,岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系（,内部公平(工资等级),岗位调查,岗位分析,岗位评价,薪酬制度总体设计,外部公平(薪酬水平),个人公平(绩效薪酬),资历能力,个人业绩小组考评,薪酬市场调查,第二节 工作岗位分类,工作岗位分类的内涵：在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企事业单位中全部岗位，从横向和纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位的类别和等级，作为企事业单位人力资源管理的重要基础和依据。,工作岗位分类相关的几个基本概念,职系：工作性质和基本特征相似或者相近，而任务、责任要求不同的岗位所构成的岗位序列。（一个职系就相当于一种专门职业）职组：工作性质和基本特征相似或者相近若干职系所构成的岗位群。职门：工作性质和基本特征相似或者相近的若干职组的集合。岗级：在同一职系中，工作岗位性质、任务轻重、责任大小以及所需人员的资格条件相同或者相近的工作岗位的集合。岗等：工作性质不同，但是责任大小，任职条件相同或者相近的岗位。,工作岗位分类的内涵,在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对单位中全部岗位从横向和纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位的类别和等级，作为单位人力资源管理的重要基础和依据。岗位分级的最终结果是将单位所有的岗位纳入由职组、职系、岗级、岗等构成的体系之中。职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类；岗级和岗等是按照岗位的责任大小，技能要求等要素指标进行的纵向分级。,工作岗位横向分类的原则,工作岗位纵向分级的含义,297页,在岗位横向分类的基础上，根据岗位责任大小，任职资格条件等因素，对同一职系中的岗位划分出不同等级，并且对不同职系中的岗位进行统一规定岗等的过程。,生产与管理岗位统一岗等的基本要求,1、要充分考虑岗位工作任务的难易程度；2、要考虑对员工行为激励的程度；3、要体现企业员工工资管理的策略,工作岗位分类的主要步骤（2-300）1、岗位的横向分级2、岗位的纵向分级3、制定岗位说明书4、建立企业岗位分类图表工作岗位横向分类的步骤与方法（2-300）工作岗位纵向分级的步骤与方法（2-302）,企业工资制度设计与调整,（知识308）一、工资制度的内涵（具体形式）二、工资制度分类岗位工资（等级、薪点*）技能工资（技术、能力、特殊）绩效工资（计件、佣金）特殊群体工资（经营年薪、团队工资）三、工资制度设计的主要内容影响工资水平的因素*工资结构及其类型工资等级四、工资制度设计的原则*公平性激励性竞争性经济性,（能力327）工资设计程序一、确定工资策略高弹性类高稳定性类折中类二、岗位评价与分类三、工资市场调查四、工资水平的确定五、工资结构的确定六、工资等级的确定七、工资制度的实施与修正,企业工资制度的设计,岗位工资制的类别,一岗一薪制：适合专业化、自动化、流水作业等技术单一的岗位。一岗多薪制：适合岗位划分较粗，同岗位内存在责任、技术差异的企业。岗位薪点制：工资标准不是用金额表示，而是由点数和点值确定。点值由企业经济效益确定。薪点=,岗位薪点,个人表现薪点,预先规定的增加薪点,+,+,薪点数 乘以该类别的评分标准 加上 绩效考评转为的薪点数,现阶段需鼓励和强调的因素，如岗位资格证,劳动四要素,优点：1、与员工绩效和企业效益直接相关联，体现效率优先原则；2、利于工资分配向关键岗位、技术岗位倾斜；3、薪点值的浮动值是按部门效益确定，利于宏扬团队合作。,岗位工资为什么会得到广泛使用？,在美国，采用要素计点法或要素比较法等的量化岗位评价体系，现估计仍有60至70%因为：1、岗位评估同样考虑技术水平差异；2、也能反应相同工作的工人之间的能力差异；3、技能水平不能涵盖责任心和承受力；所以：无论是技能工资制还是市场定价工资制，都不能消除在组织内部各岗位相对价值评价的必要性。,技能工资制,一、技能工资制的概念（312）二、实行技能工资制的前提（312）三、技能工资的种类1、技术工资2、能力工资（包括基础能力工资和特殊能力工资）,技能工资与岗位工资比较,技能工资与岗位工资比较,绩效工资制,一、绩效工资制的概念（314）二、绩效工资制的特点（314）三、绩效工资制的不足（316）四、现在企业主要的绩效工资形式（316）1、计件工资2、佣金制五、特殊群体的工资（316）,二、企业工资制度设计的主要内容（2-320）1、工资水平及其影响因素2、工资结构及其类型3、工资等级,影响工资水平的因素（320）,工资水平,内部因素企业的特征企业决策层的工资态度,外部因素市场因素生活费用和物价水平地域的影响政府的法律法规,工资总额工资水平=企业平均人数,工资结构及其类型,工资结构,结构：固定工资+浮动工资+特殊津贴依据：岗位评估 工作表现 人的情况状态：静 动 人,工资结构及其类型,工资结构类型,以绩效为到向的工资结构以工作为导向的工资结构以技能为导向的工资结构组合工资结构,工资结构及其类型,工资等级,工资等级工资挡次工资级差浮动幅度等级重叠,薪酬制度设计的原则（325）公平性原则：横向比较、纵向比较；内部公平性、外部公平性；激励性原则：差别性；竞争性原则：工资水平在市场的位置；经济性原则：控制成本时要考虑行业属性。合法性原则：如最低工资标准、工作时间、经济补偿金、加班加点付薪,工资设计程序（327）,确定企业员工的工资原则及策略,岗位分析与评价,工资的市场调查,确定工资制度工资水平工资结构工资等级,企业工资制度贯彻实施与修正,员工满意度调查,工资策略与企业发展战略的关系（328表）,宽带式工资结构设计,等级涵盖的岗位,工资水平,*一般只有4个工资等级*工等级最高与最低变动比率200%以上,事务类,技术类,管理类,高管类,营销 财务 行政,作用（334）1、支持扁平组织结构；2、引导员工自我提高：岗位不变工资可升，干得好就能提薪；3、利于岗位变动*：让员工愿意接受横移，减少调动阻力；4、利于管理人员及人力资源的角色转换：直线经理对工资决策有更多权力；5、利于工作绩效促进*：,“宽带”如何减少岗位调动的阻力,岗位调动,乐意 晋升,排斥“横移”,抵触“被贬”,排斥是因为横移要学新技能但工资水平不变；宽带让工资与岗位能力相关，能力强工资升，员工争取横移,扩大工资等级范围，使原属上下级关系，放在同一宽带中，把“下调”转为“横移”,直线经理对工资决策有更多权力,“宽带”如何利于促进工作绩效？,绩 效,工资与员工能力、绩效紧密相联，对稳定突出业绩的员工有加薪影响力,鼓励员工跨职能流动，增强组织的灵活性与创新力,弱化头衔、等级、过于具体的岗位描述，弱化向上流动，传递个人绩效文化，推动企业绩效发展,弱化员工间的晋升竞争，强化合作、共享、共赢，培育团队精神,宽带式工资强调的是员工能力的提高和绩业表现，而非僵化的岗位等级结构；所以，实施“宽带式工资”的前提条件是：建立科学合理的员工技能或能力评价体系及绩效管理体系，以取得员工工资变动的客观公平的依据。,宽带工资结构的设计程序,明确企业的要求,工资等级的划分,工资宽带的定价,员工工资的定位,员工工资的调整,企业工资制度的调整,知识要求一、工资制度调整的含义二、工资调整的项目（定级、物价、工龄、奖励、效益、考核）能力要求一、员工个体工资标准的调整（等级、档次）二、员工工资标准的整体调整（339表绩效等级与加薪幅度对比，及异议）三、企业员工工资结构的调整四、应用实例注意事项：有什么用？实际应注意什么？,工资调整的内容和方法工资调整的含义：主要是指工资标准的调整。工资调整的项目：定级性调整；物价性调整；工龄性调整；奖励性调整；效益性调整；考核性调整工资调整的具体方法（2-338）调整员工工资时应该注意的问题（2-341）,薪酬计划 薪酬计划是关系到企业在市场上的竞争力，也会成为企业生死存亡的关键。优秀的管理师自然不会轻视薪酬计划。制定薪酬计划的工作程序（2-344）1、通过市场调查，比较企业与市场相对应的薪酬水平；2、了解企业财力状况根据企业人力资源策略，确定采用何 种市场薪酬水平；3、了解企业人力资源规划，作出薪酬计划测算书；4、计算薪酬总额，及薪酬总额与销售收入的比值，检查计 划的可行性。5、汇总各部门的薪酬分配计划，调整后确定计划上报批准。,制定薪酬计划的方法从下而上法顾名思义，“下”指员工，“上”指各级部门，以至企业整体。从下而上法是指从企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制公司整体的薪酬预算。通常，自下而上的方法比较实际，且可行性较高。部门主管只须按公司的既定的加薪准则，如按绩效加薪，按年资或消费品物价指数的变化情况等调整薪酬，分别计算出每个员工的增薪幅度及应得的薪金额。然后计算出每一部门在薪酬方面的预算支出，再呈交给高层的管理人员审核和批准，一经通过，便可以着手编制预算报告。,从上而下法与从下而上法相对照，从上而下法是指，先由公司的高层主管决定公司整体的薪酬预算额和增薪的数额，然后再将整个预算数目分配到每一个部门。各部门按照所分配的预算数额，根据本部门内部的实际情况，将数额分配到每一位员工。由此可见，从上而下法中的预算额是每一个部门所能分配到的薪酬总额，也是该部门所有员工薪酬数额的极限。至于部门经理将这笔薪酬总额如何分派给每一个员工，就看部门经理自己的决定了。部门经理可以按公司所决定的增额准则，决定员工分配的薪酬数额。根据员工的不同的绩效表现来决定薪酬率的高低，或者采取单一的增薪率，不过，这样会导致底薪较高的员工的薪酬增加较多，而底薪较低的员工实际得益较小。一般说来，从下而上法不易控制总体的人工成本；而从上而下虽然可以控制住总体的薪酬水平，却使预算缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了预算的准确性，不利于调动员工的积极性。,由于两种方法各有优劣，通常，公司会同时采用这两种方法。首先决定各部门的薪酬预算额，然后预测个别员工的增薪幅度，并确保其能配合部门的薪酬预算额。如果两者之间的差异较大，也要适当调整部门的预算额。无论采取哪种方法，一个正式的预算程序是薪酬制度中的重要部分，也是薪酬管理的重要环节，为了能更好地了解薪酬预算在管理中的位置及时间上的安排，将薪酬管理周期图列出。,人工成本核算（3-252）人工成本的含义：企业在生产经营中用于和支付给员工的全部费用。,人工成本结构:1、职工工资总额：包括基本工资、奖金、津贴、补贴、其他。2、社会保险费用：包括养老保险费用、医疗保险费用、失业保险费用、工伤保险费用、生育保险费用、退休金及其他。3、职工福利费用：包括提取的职工福利费、公益金集体管理费用、其他福利性支出。4、职工教育费用：包括职工教育经费、其他教育培训费用支出。5、劳动保护费用：包括服装、食品、饮料、其他保健用品费用。6、职工住房费用：包括职工公有住房折求旧费用、单位负担住房公积金。7、其他人工成本：包括提取工会经费、招聘职工费用支出、使用临时人员的劳务费和其他相关费用、培训中心（学院）经费等。企业人工成本总额=1+2+3+4=5+5=6+7。,确定合理人工成本应该考虑的因素1、企业的支付能力2、员工的生计费用3、工资的市场行情人工成本核算程序（3-256）,福利保险管理,福利项目,用人单位集体福利,社会保险项目,基本养老保险,基本医疗保险,失业保险,工伤保险,非经济性福利,经济性福利,咨询性服务,教育培训性福利,医疗保健性福利,有薪节假,文化旅游性福利,金融性福利,其它生活性福利,津贴和补贴,企业补充保险,保护性服务,工作环境保护,住房性福利,交通性福利,饮食性福利,福利的属性,1、福利：补充性报酬，往往以服务或实物形式支付（全员性福利、特殊福利、困难补助）。2、社会保险及缴纳标准：养老、医疗、失业、工伤、生育保险；及疾病、伤残、遗属三种津贴（四级276）3、福利主要包括哪些内容？4、福利管理的主要原则：合理性、必要性、计划性、协调性,企业补充保险,一、什么是“企业年金”？在依法参加基本养老保险基础上，自愿建立的补充养老保险制度。二、建立企业年金需具备什么条件？1、按时缴足基本养老保险；2、生产经营较稳定、经济效益好；3、企业内部管理制度健全（建立集体协商机制）三、企业年金运作方式：基金完全积累制，采用个人帐户方式管理。资金筹集：企业缴费：工资总额4%以内（1/12？），按预定比例入个人帐户员工缴费：全额入员工个人帐户企业年金基金投资收益：按净收益率计入个人账户。（可从成本中列支）,四、企业年金方案主要内容：1、人员范围；2、个人账户管理方式、3、基金管理方式、4、计发办法、5、支付方式、6、支付企业年金的待遇条件、7、组织管理和监督方式、8、终止缴费的条件、9、约定的其它事项。五、企业年金的支付方式：1、达到国家规定的退休年龄，从个人账户一次性或定期领取；2、员工或退休人员死亡，个人账户余额，由其指定受益人或法定继承人一次性领取；3、出境定居人员，可一次性支付。4、员工变动单位，个人账户可随同转移，升学、参军，失业期间，新单位没实行企业年金，个人账户同原管理机构继续管理。,（能力要求）一、企业年金设计程序：1、确定来源；2、确定员工和企业缴交比例；3、确定支付额度：计算基础额、支付率；4、支付形式：一次、定期、相结合；5、确定实行时间：时机工资调整，员工不会有增加负担感6、确定养老金的管理办法。二、企业年金的管理与监督1、建立理事会：企业+员工代表（不少于1/3）、可外聘专业人士2、确定受托人：负责托管企业年金的投资运营（商业银行、专业托管机构、有资格的投次运营机构）三、补以医疗保险设计程序（类同）四、应用实例 349,福利保险管理1、福利的项目：社会保险福利(基本养老、基本医疗、失业、工丧保险）单位集体福利（非经济性；咨询性服务、保护性服务、工作环境保护。经济性福利；住房性、交通性、饮食性、教育培训性、医疗保健性、有薪假日、文化旅游性、津贴和补贴、企业补充保险等福利）。2、福利的属性：福利是间接薪酬、及项目特点。3、福利管理的优点、原则。4、企业补充保险5、各类保险金的核算（3-264）,