哈尔滨工程大学MBA讲义《时间管理》 .ppt

时间管理 岳春峰 教授哈尔滨工程大学,时间利用的重要性,时间利用的原则,纲 要,时间利用的分析,时间利用的方法,一、时间利用的重要性,任何人都没有无限多的时间，同时每个人又拥有自己的全部时间。,时间：一种被相等地分配给所有人的资源。,平均80岁寿命,我们只有3.3年的时间去创造价值,我们如何管理它？,一寸光阴一寸金,1-20、60-80忽略不计，余40 项目 每天耗时 40年耗时 比例,睡眠 8小时 13.3年 33.25,一日三餐 2.5小时 4.2年 10.50,走路 1.5小时 2.5年 6.25,谈话 1小时 1.7年 4.25,看电视、上网 3小时 5年 12.25,看报、聊天 3小时 5年 12.25,刷牙、洗脸、洗澡 1小时 1.7年 4.25,你能支配自己的时间吗（表1）支配时间即支配自，下列问题将有助于你衡量自己支配时间的能力。请回答“是”或“不”.1、你是否一到公司便列出当日工作安排？是 不是2、你是否在固定的时间里处理往来函件，如上午或下午？是 不是3、你是否将无用的文件处理掉，而不是机械地归档？是 不是4、你是否避免各种浪费时间与精力的“琐事”干扰正常工作？是 不是5、你能使每项工作都善始善终，避免头绪多而乱吗？是 不是6、你能注意缩短用餐、饮茶的时间吗？是 不是7、你只欢迎那些实实在在，对公司有益的推销员或顾客吗？是 不是8、你除非万不得已才召开会议吗？是 不是9、你只参加那些对本部门的工作有直接影响的会议吗？是 不是10、你收到函件后是否阅后立即处理？是 不是11、你阻止别人给你寄发各种无用的资料吗？是 不是,12、你阅读报刊杂志时是否先浏览全篇大意后，再仔细阅读章节？是 不是13、你肯放手让部下独立工作吗？能不频繁地检查或干扰他们吗？是 不是14、你鼓励部下遇到问题时要开动脑筋，提出独立的见解吗？是 不是15、你手边有重要工作处理时，如果同事找你聊天，你能巧妙 地拒绝吗？是 不是16、你能充分利用电话提高效率，不在工作时间煲“电话粥”吗?是 不是17、你每天下班之前是否将未完成的工作列入第二天的计划？是 不是18、你能充分利用电脑、复印机等现代办公用具提高效益吗？是 不是19、当你遇到非得靠专门知识与经验才能解决的难题时，你是 否请教专家协助，而不是单枪匹马地蛮干？是 不是20、你召开重要会议时是否吩咐秘书不转接电话，不会见未约 来访者？是 不是,回答“是”得5分，“否”得0分80-100分 你能最充分地利用自己的时间，从而不必因完不成任务而加班加点或将工作带回家。60-80分 你基本上能够有效地支配时间，只在某些方面仍须改进，可参考测试结果对照检查。30-60分 由于做事计划性差，效率低，你给自己增加了很多工作压力，你的问题主要集中在三个方面：主次不分，眉毛胡子一把抓；不能充分相信下属，大胆放权；精力分散，易受不速之客干扰。只要下决心改正以上不足，你一定能在有限的时间里取得更高效益。30分以下 你将面临严重的健康问题或被解职，除非你立即全力以赴提高效益，否则后果将不堪设想。,效率下降，劳动强度加大，影响工作积极性。长期恶性循环将导致健康下降、家庭关系紧张。严重的将影响个人前途以及造成经济上的重大损失。公司范围内的低效率将失去重大商机。,缺乏时间管理的危害性,我们为何忙乱 让我们来看看张科长的一天的活动：8：30 上司打电话让任经理去谈话，谈了一会儿有关公司人力资 源规划的问题，中间总经理接听电话、有客人来访等使他 们的谈话一直延续到了10：00。10：00 准备布置下属工作，又有电话打来询问有关新入职人员的 薪资问题、给予解答到10：20。10：20 找来下属布置招聘工作，中间不断有其他下属进来请示工 作，任经理的思路和时间被分割和耽误，布置工作一直延 续到11：00。11：00 对秘书报上来的文件等进行批示、处理；阅读文件、各类 的报告、建议书等。12：00，还有一部分没有过目。中午匆匆吃过饭，看了一会报纸、与同事聊了一会儿天，猛然想起总经理交代的关于人力资源的规划报告还没有完成，明天就要上交的，于是赶紧冲进办公室！,14：00 与销售科长约好讨论招聘营销人员事宜，由于对招聘主管 的工作不放心，本应是下属的职责，任经理却又全包下来，包括招聘计划、招聘人员资格的具体要求等都是任经理自 己确定，此项工作又占去2个小时的时间。16：00 刚要写明天自己提交总经理的公司人力资源规划报告，又 有下属进来请示和审批，同时聊了一会儿个人的私事和公 司最近的传闻。16：30 召集下属开会，因为下属反映部门内部不团结已经影响了 工作，任经理必须就此事同下属强调一下。但会议不仅没 有达到张科长的预期目的，还拖延了时间，一直持续到下班17：00 下属走后，张科长一看已经过了下班 时间，已经没时间完成报告，只好等 下班后，张科长挾着自己未写完的报 告和要处理的文件回到家中，看样子 今晚又得加班到午夜了。,？,分析一下，张科长的时间为什么不够用，他真的没有足够的时间吗？是他在不经意和不自觉地把时间浪费掉了呢，还是一些他不能够控制的因素挤占了他宝贵的时间呢？他把时间究竟浪费在哪里了呢？,忙乱的中层干部,时间管理的障碍障碍一、我的时间安排的挺好，我是一个有序的人障碍二、时间管理有什么用，计划赶不上变化障碍三、时间掌握在别人手中障碍四、时间管理太麻烦障碍五、时间管理各有各的习惯，我的习惯就是这样，不好改,忙乱的中层干部,中层干部时间管理的特点特点一、中层干部由于关联多，在时间上处理没有轻重缓急，没有主次。特点二、中层干部的任用提拔注重业务能力，缺乏组织管理能力特点三、中层干部没有自己可支配的“自由时间”，所有时间都属于他人或事的“应对时间”，自己处于被动、应付的状态。特点四、中层干部由于受上司决策的影响，掌握不好时机，常常过分专注于小事。特点五、中层干部由于其工作的特点经常有很多零散时间，但是往往对零散时间不能够有效运用特点六、中层干部一般会议多，会议管理能力有待加强,记录时间使用情况 分析时间使用情况 消除浪费时间因素 集中精力使用时间,要与时间赛跑,二、时间利用的分析,“不能管理时间，便什么都不能管理。”-彼德杜拉克,何 为 时 间 管 理?,“时间管理”能正确的了解时间的特性，如何更好地运用时间，使生活和工作更有效。更深入的是让人通过有效的时间管理达至人生目标的实现，也就引申为现在流行的“成功学”。,有关时间的概念,供给毫无弹性无法积蓄无法取代无法失而复得,时间的特性,缺乏时间管理意识缺乏沟通弄不清优先顺序,时间的敌人,德国人的时间观念,时间可以很精确地计算,可以很具体;明文规定的工作和学习,商店营业时间;,犹太人的时间观念,雇工按时间计酬;会客必须先预约;时间一到立即送客,否则按时计费;办公桌上从来没有昨天未解决的文件;,什么是时间杀手?,缺乏时间管理意识，造成时间浪费的现象。,接到指令后，才知道要做什么，很少能预计要做什么而先行准备。每天到了公司才开始要做什么？没有月份及年度的工作计划。经常花很多时间等待前手完成工作后，再进行工作。经常过了规定的期限，使工作无法进行或要花更多的代价才能完成。非要完成一件事后才做另一件事，无法同时进行多项工作。心里的声音常常对您说：“今天不做没有关系，反正明天也能做！每天忙于杂事、琐事，而真正重要的工作没有时间去做。每天被工作追赶，没有余裕的时间。每件事情都想依预定时间进行，但每次都无法准时开始、准时完成，陷于恶性循环中。常常把事情延到最后，使自己在时间上没有变通的弹性。从不认为经由时间管理能增加自己的时间。常常因为沟通不良、情报错误而使工作重新再做。接下许多工作，才发现根本没有足够时间依时进行。,缺乏时间管理意识的征兆,人为因素,管理因素,环境因素,1、企图做的太多2、安排紊乱，使用的工具杂乱无章3、个人能力的欠缺4、不会说“不”5、缺乏自我约束能力6、做事经常拖延，犹豫不决7、工作时过多地和别人拉家常8、争吵、发火9、压力、紧张,1、缺乏优先处理顺序2、缺乏目标计划3、无效的委派4、员工缺乏训练，执行力较低5、缺乏交流或交流不清6、权责混乱7、无危机管理意识8、缺乏进度控制,1、电话打断2、不速之客拜访3、无效率的会议4、内容不全或延误的信息5、过多的文件，繁琐的程序6、人员不足或过多7、嘈杂的工作环境,造成时间浪费的主要因素,时间价值的分析,分析你的时间价值你的每一天，每一分钟都有很大价值工作业绩需要过程管理，是工作时间的每一分钟工作成果的累积确定自己的时间价值，肯定自己的价值规划你的时间，将宝贵的、有限的时间资源用在可以产生最大收益的活动上,李经理的一天 8：00 整理办公用品 8：30 部门例会 9：00 看资料、文件 9：15 接听和打了几个电话 9：30 下属来请示工作 9：45 与财务部经理讨论费用问题 10：20 替上司营销总监去开会 10：55 给外地办事处打电话 11：10 与行政部经理聊天 11：30 替下属修改销售报告 12:00 吃饭 13:00 接待一个客户 13：30 准备向营销总监汇报的资料,14：30 下属来谈其工作中的困难、抱怨 14：50 与人事部经理谈某下属的奖金问题 15：20 接到客户的投诉电话、很恼火 15：30 打电话询问投诉之事、教训了一顿下属 15：50 老总找去 16：20 下属又来请示工作 16：30 撰写招聘计划 17：00 发现招聘计划中有好几个问题需要与人事 部经理协商，去找人事经理 17：30 与人事经理协商 这就是销售部李经理的一天，你的一天如何呢？让我们对这些普普通通的一天做一天做一分析，看看时间都跑到哪里去了？我们是否很好地利用了时间？,分析一：时间清单分析 目标：分析每天（或每周或每月）的工作时间都是 怎样用掉的 方法：运用时间清单进行分析将一天的法定工作时间，按照每30分钟为一段，进行分段。然后，逐时间段填写实际活动事项。跨时段的活动，填入开始时间即可。由于有“实际用时”栏，所以可以很清楚地了解跨时段活动的时间。在“活动事项”后，填入该活动事项相应的“计划用时”、“实际用时”、“浪费/超时”以及“原因。,总 计,16：30-17：00,16：00-16：30,15：30-16：00,15：00-15：30,14：30-15：00,14：00-14：30,13：30-14：00,13：00-13：30,12：30-13：00,12：00-12：30,11：30-12：00,11：00-11：30,10：30-11：00,10：00-10：30,9：30-10：00,9：00-9：30,8：30-9：00,8：00-8：30,原因,浪费/超时,实际用时,计划用时,活动事项,时间,时间清单分析表(表2）,时间管理问题分析：计划性如何 如果原本无计划，自然就无法填写“计划用时”和“浪费/超时”两栏了有多少时段记不起来做什么 这样时段很多的话，说明你的时间管理状态很糟浪费/超时多少 由于每天安排20的法定时间作为机动的、防止不可预见事情发生的时间，所以，浪费/超时不超过20即算正常。超过50的话，你就要将手头的工作全部停下来，先管理你的时间了。,让我们再来分析一下李经理的工作清单,时间 工作项目 占用时间 评估8：30 例会 30分钟 必要性不大，可取消9：00 查看文件 15分钟 较重要应提前做9：15 接听电话 15分钟 可委派下属接听9：30 下属请示 15分钟 可以授权或指导9：4 5 与财务经理讨论费用问题 35分钟 很重要10：20 紧急事项 35分钟 有必要10：55 电话 15分钟 必须照办11：10 行政经理聊天 20分钟 要加以拒绝11：30 替下属修改报告 30分钟 既放手就由下属做主12：00 午餐13：00 接见一个客户 30分钟 可让下属做13：30 准备汇报材料 30分钟 最后期限、重要14：00 汇报工作 30分钟 重要,时间 工作项目 占用时间 评估14：30 下属找 20分钟 锻炼下属去做14：50 与人事经理谈话 30分钟 可适当推迟，不太重要15：20 接投诉电话 10分钟 较紧急15：30 询问投诉 20分钟 紧急处理15：50 老总找 30分钟 肯定重要16：20 又是下属找 10分钟 给予指示16：30 拟定计划 30分钟 头等重要，可惜时间仓促17：00 与人事经理协商 90分钟 重要、但为什么会出现这个问题呢？,通过对李经理的时间清单分析，我们得出：他的重要工作是在快下班时才做的；他被分心和干扰的事项较多，有来自于属下、同级、外部等，时间大概是2小时左右；他完全不被干扰的时间很少，只有30分钟；他最有效率的时间应是9：00左右、却没有得到充分的利用 工作效率低的时间：向上司汇报工作，由于准备不充分和精力不集中，效果不令人满意,分析二：工作清单分析 目标：分析一个法定工作日内都做了哪些工作事项，用时如何方法：运用工作清单分析表进行分析将一个法定工作日内的所有工作填入“工作事项栏”。包括累计用时超过10分钟的工作。不超过10分钟，可不填入。如，给“客户打电话”，可能你在上午打了两个电话，用时5分钟，下午打了三个电话，用时10分钟，将此累计在“给客户打电话”这一事项中。填入具体事项。如销售部肖经理一天中的具体工作事项“向营销总监汇报工作”、“拟定招聘计划”等等。“原因”栏目的填写。只说明浪费、延误的原因即可。如“向营销总监汇报工作”，你原来预计30分钟，但在汇报开始时你没有与营销总监确认本次汇报的用时，结果花了50分钟，超时20分钟。,总 计,原因,无计划用时,延误/浪费,实际时间,计划时间,工作事项,姓名：日期：年 月 日,工作清单分析表（表3）,时间管理问题：“计划用时”与“实际用时”为什么不一致？原因何在？“计划用时”与“实际用时”差异最大的是哪三项工作？“浪费”与“延误”最多的是哪三项工作？“无计划用时”最多的是哪三项工作？,分析三：工作（活动）周分析目标：分析在一周之内，各项工作（活动）分别花费了多 少时间。方法：运用工作（活动）周分析表按照表中工作（活动）事项合并表二清单中的工作同类项，然后填入表三的相应栏中。无计划用时只计算无计划用时总计数 各项工作活动的无计划用时是指该项工作（活动）事先无计划时间浪费/延误 凡超计划用时、记不起来的用时均计入“浪费/延误”中,工作(活动)周分析表（表4）,时间管理问题：你的各项工作（活动）每周总计用多少时间？例如：“电话”，周一40分钟，周二120分钟，周三30分钟，周四80分钟，周五60分钟，本周合计“电话”用时330分钟5.5小时各项工作（活动）计划用时排序？找出前三项。误差最大的前三项工作（活动）？分析原因。一周里，误差的总小时数？,分析四：工作紧急性分析目标：分析每天（每周、每月）的工作紧急程度，根据紧急程度安排工作的先后顺序方法：运用工作紧急分析表 将各种事项的紧急性分四档，其标准如下：非常紧急 马上要做（马上放下其他事情开始做）紧急 短时间内要做（一般是当天要做）不很紧急 可从长计议（可纳入计划中）不紧急 什么时候做都可以，不用计划 例：肖经理的各种事项如下：消费者上门投诉 非常紧急 某地断货 紧急 竞争对手降价 紧急 撰写销售报告 不很紧急 学习外语 不紧急,统计“频次”。即不同紧急程度的工作事项各占多少（每天或每周或每月）例：在一个工作日内，在肖经理的工作事项中 非常紧急 1件 紧急 6件 不很紧急 6件 不紧急 1件 统计“时间”例：非常紧急 40分钟 紧急 320分钟 不很紧急 150分钟 不紧急 30分钟,紧急性,工作事项,工作紧急性分析表（表5）,姓名：日期：年 月 日,时间管理问题：你每日、每周、每月最紧急的是哪三项工作？非常紧急的工作事项，如果频繁发生，即应考虑授权式管理。制度、营销策略、产品品质等重大问题，与时间管理无关。“紧急事项”越多，时间管理问题越大。“紧急”和“非常紧急”和“不紧急”事项，时间比重越大，时间管理问题越大。除“非常紧急”之外，要分析所谓“紧急”事项是否真的那么急。,分析五：工作重要性分析目标：分析每天（每周、每月）的工作重要程度，根据重要程度安排工作的用时。方法：运用工作重要分析表 将各种事项的紧急性分四档，其标准如下：非常重要 绝对要做（即其他事情都可以不做，也要做的事 项）重要 应该做（你不做就要出问题）不很重要 可做可不做（做比不做好一点）不重要 可不做（做也不见得好）例：李经理的各种事项如下：某地断货 非常重要 竞争对手降价 非常重要 撰写销售报告 重要 向几名下属问候 不很重要 替下属校对报告 不重要,统计“频次”。即不同重要程度的工作事项各占多少（单位：日、周、月）例：在一个工作日内，在肖经理的工作事项中 非常重要 2件 重要 2件 不很重要 6件 不重要 2件时间管理问题：你每日、每周、每月最重要的是哪三项工作？非常重要的工作，如果很紧急，则与时间管理无关。重要的工作事项所占时间越多，时间管理就越合理。一定要消除“不重要”的工作事项，通过授权压缩“不很重要”的工作事项。特别注意对“重要”的工作事项进行分析。,重要性,工作事项,工作重要性分析表（表6）,姓名：日期：年 月 日,时间管理问题：你每日、每周、每月最紧急的是哪三项工作？非常紧急的工作事项，如果频繁发生，即应考虑授权式管理。制度、营销策略、产品品质等重大问题，与时间管理无关。“紧急事项”越多，时间管理问题越大。“紧急”和“非常紧急”和“不紧急”事项，时间比重越大，时间管理问题越大。除“非常紧急”之外，要分析所谓“紧急”事项是否真的那么急。,分析六：会议分析目标：分析会议的必要性及其浪费、拖延的原因，寻求相应的解决办法。方法：运用会议分析表首先，分析会前准备工作。有无会议计划、目标、议程、用时安排 时间和地点是否恰当 参加人员是否适当和必须其次，分析会议过程。是否准时开会，为什么 是否跑题 是否按计划进行 秩序是否正常 是否有人中途退出 是否按时结束,会后分析 会议纪要有没有？发给与会者没有？会议决议的执行情况 会议必要性估计以上三步分析，主要用于对浪费时间严重的“马拉松”会议或严重无效会议的详细分析。一般情况，按照会议分析表的项目分析即可。时间管理的启示：根据统计，公司经理用于会议的时间约占工作时间的20，如何利用好这20的时间，是时间管理的重要环节。公司经理自行主持召开的会议主要有“部门例会”、“业务总结会”、“专题讨论会”等。对于自己可以决定是否召开的会议，一定要 评估开会的必要性。事先准确通知参会人员，即使是部门里只有几个人或几十个人。最好养成以简明的书面形式通知大家会议计划，而不要简要一句“下午开会”就把大家召集起来。严格会议纪律。参加别人召集的会议，可请求召集人确认到会规则，以免浪费时间。,姓名：日期：年 月 日,会议分析表（表7）,三、时间管理的原则 时间在使用过程中，确实存在着一些不可抗拒的原则，如果我们了解并遵循这些原则，就会使时间很好地为我们所用；如果不知道、不遵循时间管理的原则就会盲目地将时间浪费掉。你是否问过自己：自己的时间是否缺乏详细和有效的计划？坏的时间使用习惯是否左右着自己？我的工作是否有轻重和优先次序？如果没有，基本原因就是你没有遵循时间管理的原则。时间管理具有以下五个原则,它们是：80/20原则 目标ABC原则 优先顺序原则 计划原则 习惯原则,原则一：80/20原则 所谓80/20原则是：假如工作项目是以某价值序列排定的，则80的价值来自于20的项目，而剩下的20的价值则来自于80的项目。当然有时可能会稍微多一些，有时也可能会少一些，但是如果你认真去实现这个原则，你会发现这个原则是正确的。简单地说就是：20的工作占整个工作80的价值 集中80的精力要做20的工作 投入20精力做另外80的工作,仔细观察，我们是否经常遇到以下一些事例：80的销售量来自于20的客户 80的电视时间用来收看20的你最喜欢的电视节目 80的阅读时间用在20的报刊和杂志上 80的电话是由20的外人打进来的 80的外餐是在20你最喜欢的餐馆中进行的 80的请假是20的员工请的 80的宴会重复20的食谱,例：你一天的工作有15件事项要完成，依据80/20的原则，其中只 有3件事是需要集中你80的时间完成的，这样你就可以取得 80的价值，也就是最大的价值。所以你要认真地挑选价值 80的3件事项，然后就去做。而其他的12件事可以慢慢去做 或没有时间就不做，因为这8项工作所取得的价值，远远低于 你所挑选出的3个项目的价值。在你的工作或生活中，把一些十分重要的事项挑选出来，你就会因此而专心致志地去完成这些高价值地工作或项目并感到愉快。这时你也会十分乐意地去忽略其他较低价值地工作或项目。既然存在着这样一个原则，那么作为公司经理地你也一定希望把自己地时间用在更有意义地事情上。如果你想得到更多的 时间并想做有效利用时间的人，你就该牢牢记住和活用80/20原则。,如何坚持这一原则呢？首先将你每天的工作全部列出 对工作进行如下分类：,价值80的工作 20价值的工作 事项一 事项四 事项二 事项五 事项三 事项六 事项七,80/20原则,时间和精力分配,价值80的工作分配 20价值的工作分配 事项一：需2小时集中精力 事项四：可往后推 事项二：需1小时不受干扰 事项五：没时间就不做 事项三：需2小时高效时间 事项六：可委托下属 事项七：.,在实际中，如果我们不遵循这个原则，我们就会走入一些常见的误区：,面面俱到 都想做好完全平均 都想做完平均分配时间和精力,原则二：目标ABC 目标ABC原则就是在最有价值的那些项目旁边，标上大写的A字，在稍低价值的项目旁边标上大写的B字，在价值最低的项目旁边标上C字。当你这样做时尽管好像是在猜测和估计，但是当你把这些目标项目进行比较后，就可以更清楚的认识表上每一项重点的选择，从而减少工作的盲目性。标A的项目是最有价值的，因此要尽量优先去做。把标B、C的项目留在后面去做，还 要根据时间把A项分列出：“A-1”、“A-2”、等等。简单地说，目标A、B、C原则就是首先要将工作目标分成三类：A=必须做的 B=应该做的 C=不值得做,如何坚持ABC原则ABC的优先序列一般是通过比较确定的，A项与B、C项对照后，他们的重要性就会逐步显露出来，你确定的A项就是他们的重中之重。公司经理的计划中尽管已经列出了A、B、C项，但还要根据不断变化的实际情况不断地加以调整和修正，以便把时间真正用在处理最重要的事项上。在实际中有可能出现这种：在计划上属于C项，用2个小时的时间去完成它就可以取得上司和同事的满意，但为了把这项工作做的更好、更出色，为了加深上司和同事对你的认识和了解，你可能花费4个小时的时间去完成它，使这项工作就上升到了B项。依次B项工作也有可能上升位A项工作。设定一项工作的A、B、C项，究竟是A项，还是B、C项，要根据你在这件事项中所花费的时间的多少对你的工作、职位等带来影响的大小来具体确定。,原则三：排出优先顺序 在公司经理的实际工作中，许多工作都是可以分为两类的：第一类是工作的紧急程度是不同的。有些工作时特别紧急需要马上处理的，因此优先顺序的原则就是紧急在前；有些事不太紧急和不紧急的，可以往后缓一缓推一推，因此根据优先顺序原则就是不紧急在后。例：某销售经理某天工作紧急程度划分：,紧 急 不 紧 急 紧急处理客户投诉 工作总结 以外事故的紧急排除 修改工作流程 客户拜访 处理同事的一些误解 确定明天的广告 辅导下属工作 接待质检人员 安排下一步工作 与同级部门间的协调 销售政策的修改,工作中存在紧急之分，紧急事项要马上做、刻不容缓，不紧急的事可以往后推一推，另找时间安排去做。第二类是工作可以按照重要程度来划分，对于重要的工作要花费较多的时间和精力去做，对于不太重要的和不重要的工作不必去做或只花费很少的时间去做。显然，优先顺序原则就是重要的在前，不重要的在后。例：销售部经理的某一天工作的重要程度划分,重 要 工 作 不 重 要 工 作 销售费用预算计划 一些文件和资料的查询 部门招聘计划制订 文件归档 重要客户拜访 应付无关人员 工作报告总结 领用物品 下达命令 差旅费报销,因此，在工作中要集中精力和时间将重要工作做好，不太重要的或根本就无重要性而言的工作可不做或委托他人去做。,原则四：制订计划 所谓计划，就是首先对时间进行全面规划，以提高时间的利用效能，充当时间的主人。计划的目的就是帮助自己获得清楚的想法，以便获得清晰的行动。简单地说，计划就是：,必须事先对工作做出计划 必须按照计划去执行、去实施 必须留出处理不可预计事务的时间,计划按照时间和内容可以分为：日计划、周计划、月计划、季度计划、年度计划、专项计划等。而时间管理的重点是代办单、日计划、周计划、月计划。不管是日计划还是周计划还是月计划等，都要落在纸上。不要一次做的计划太多、也不要想的太多、要充分考虑到一些无法预知的情况。要考虑所花费的时间、计划的目标不要太过于笼统，如果不是这样，你的计划就有可能变成无效的工具、失望的来源。适当的计划是实施和完成的基础。适当的计划应该是什么样的呢？我们主要对待办单、日计划、周计划、月计划进行分析。,原则五：习惯性原则 人们不会认为习惯也会成为一种原则，但在时间的原则中它确实也是一种存在形式，即：,你要知道什么是好的时间管理习惯 对于职业经理人来说坏习惯是可以并且是必须要改变的 好的习惯是可以养成并且是必须要形成的 时间管理是一种可以改变的习惯，不良的习惯是无意中形成的，良好的习惯可以在有意中形成,例：你是否有这样的一些习惯和惯例 工作效率低、办事拖拉 时间观念差，工作时磨磨蹭蹭 工作时眉毛胡子一把抓，经常找不到主次 经常被电话、不速之客干扰，任由发展，不会说不喜欢推迟和拖延工作 上班时间不紧凑，晚上加班干 什么事情都愿意认为自己很忙才好 愿意下属多请示、多汇报才有权威 没有目标、没有计划、人云亦云 零碎时间都被随意打发掉，不会利用零碎时间 没有时间安排表，由别人来安排 不会休息、不会娱乐、没有空闲 如果你有以上这样一些坏习惯，你就要消除这些自设的障碍，修正自己的习惯、性格以至于某些习以为常的观念。痛下决心加以改正，彻底根治浪费时间和精力的个人习惯。你应按照我们前面的原则做下去，逐渐养成这样的一些工作修改和时间管理的习惯。,一 般 人 的 习 惯 安 排,先做喜欢做的 先做懂的 先做容易的 先做花时间少的 先做资料齐全的 先做已排定的 先做经过筹划的 先做别人的 先做有趣的,必须养成的习惯你每天要花30分钟做计划你要有书面的日计划、月度计划和周计划你的下属都了解你的工作习惯和时间习惯你每周都将你的工作排出优先的顺序你能在高效的时间里做完你的重要工作你的授权形成了一种工作风格和管理方式你已养成对付干扰的工作作风你有明确的生活和工作目标你保证一天内有一段时间不受干扰会有效利用零星时间有得力的秘书或充分利用电脑等现代办公设备文件柜或办公桌整洁、条理清楚在固定的时间里处理往来的函件尽量将无用的文件处理掉能使每件工作善始善终避免头绪多而乱除非万不得已才召开会议常年使用工作效率手册,四、时间管理的改进方法 方法之一：消除电话干扰 方法之二：消除不速之客 方法之三：消除无效会议 方法之四：有效计划 方法之五：克服条理不清 方法之六：克服经常救火 方法之七：有效授权 方法之八：克服相干的事太多 方法之九：有效沟通 方法之十：克服拖延 方法之十一：明确职责 方法之十二：学会说“不”方法之十三：克服工作搁置 方法之十四：克服文件杂陈 方法之十五：克服办公桌杂乱和个人混乱 方法之十六：自律,四、时间管理的改进方法 方法之一：消除电话干扰 据统计，电话干扰是时间管理最大杀手之一，许多经理人也认为电话经常占去他们大量的时间。,原因分析*电话是必须的，不认为电话是浪费时间的最大 因素。*喜欢与下属或公司各部门进行电话交往，电 话多表示自己不可缺少和繁忙*总想与下属和上司及时沟通，对细节或小事 感兴趣*缺乏有效的授权，下属依赖性太强，总是不断 地请示和汇报，不厌其烦地请求指导和帮助。*缺乏自我约束，唯恐得罪和冒犯别人，无法有 效的结束电话。*无法有效的管理秘书，让其代为接听一些无效 或不重要的电话,改进方法*首先做一次电话记录，分析电话的重要性 正 确对待电话和制定处理计划。*客观看待电话地作用和自己地地位，有些电 话对工作没有任何意义。*你是经理不再是业务员，有效的沟通是必须 的，放弃对小事和细节的过分关注*培养和锻炼下属的能力，分配其职责，实施 有效的授权。*严格按计划行动，采取有效的交谈技巧，简 洁明确地进行电话交谈。*明确秘书职责，提醒需注意的重要电话，中 止无效电话。,方法之二：消除不速之客,原因分析 改进方法,来者不拒、经常被打扰，过高估计自己的作用、碍热闹、喜交往。事事过问导致下属事事请示。缺乏授权，权利欲望过重。会谈经常跑题，抓不住关键。不愿意说访谈结束或拒绝之类的话。时行开门办公，招致顺路来访者增多。助手或秘书阻挡来访无效。没有配备得力的助手或秘书。走错门或找错访谈人的访谈对象。各部门和下属职责不清，办公室设置职责冲突，导致相互影响和干扰,做出每周的来访计划、实行预约。客观分析自己的重要程度，区别公私事与人交往。制订躲避和拒绝计划。有效授权，培养提高下属处理问题的能力。必须实现提出会谈时间，对会谈内容实施有效控制。学习拒绝和结束会谈的有关技巧。重新颁布公司或部门劳动纪律，不可以随便访谈。培养、训练助手和秘书，有效实施阻挡计划。充分发挥下属的职责和发挥作用室外由明确的标志和指示，杜绝此类现象的发生。明晰下属及部门之间的职责、管辖范围，办公室设置要合理、分清职责，减少人为制造的访谈干扰的障碍,方法之三：消除无效会议,原因分析 改进方法,经常是没有任何目的的开会 没有会议议程，对会议的组织和控制没有计划 开会时间和地点选择不当，会议通知不全面 召集会议过多过滥，或会议缺乏有效沟通。偏离会议主题和议题，对会议没有有效的控制。干扰不断，会议混乱缺乏会议纪律。没有规定会议时间和各个议题的时间分配。要求不相关得人陪会会议没有收集到足够得资料和信息。不按时结束会议。会议记录没有备份，不给与会者发放会议记录。会议后没有有效地贯彻和实行会议内容。当会议任务完成后，会议所设立的 机构依然存在。,重新审视每次会议确定会议的必要性。做出会议计划，确定会议的功能。根据会议内容及与会者状况选定合适的地点和时间。适当减少会议次数，精简会议内容。会议中严格按照会议议题进行，实施组织和控制。会议期间不可以有任何的内在和外来的打扰，重申会议纪律。严格会议管理，提高与会者的自觉性。事先确定会议的时间及各个议题得分配。及时清除无关人员。充分提供准确可靠的资料供决策者使用。在规定的时间内结束会议，控制表现欲望强的人。当天发放会议记录，明确与会者的职责。有效的监控，组织实施，保证所有的议程得到贯彻。会议结束后，相关人员的职责相应解除。,原 因 分 析不明白计划的重要性。没有制订和形成一套计划的系统。总觉得没有时间制订计划。缺乏自我控制，放任自己的懒惰。害怕对自己许下承诺，不能保证完成目标。没有制订工作的优先顺序。不必计划，一切由秘书负责安排我的工作,改 进 方 法 明确个性计划指标及内容。建立包括计划完善的计划体系。必须认真地制定计划的结果。严于律己，严格奖惩制度。对自己的事业和能力充满信息，敢于承诺和保证。必须把所有的工作按照紧迫性。重要性等进行划分，制订自己的优先工作次序。自己最清楚自己的目标和标准，秘书只不过是提醒你、帮助你。最终的就会还是要自己决定。,方法之四：有效计划,原 因 分 析从不整理和思考自己的思路。认为没有计划的安排，目标照样能完成，工作随意、无拘束。善于行动，不愿意思考和整理工作，结果导致盲目地行动。由于害怕承担义务和责任，不愿意强工作细分和条理化。认为每一件事都重要、都应该做。外部干扰太大，不能清理思路，包括电话、客人、下属的不停打扰。外部环境不佳，诸如办公桌混乱、文件处理不当、秘书工作安排不妥整个公司一片混乱，已形成条理不清的状况，自己不能自拔,改 进 方 法 整理和形成一套有条理的思维方式。改变随意和无拘束的行为模式，有计划的工作安排各项工作。改变盲目的行动，定期整理思路和规划工作内容有万利无一弊。将工作进行细分和条理化，责、权、力分明，制作详细的工作说明书。工作和任务的轻重和缓急之分。找到外部干扰的根源，排出干扰，制订排出方案和控制管理技巧。下大力气改善所处理的外部环境，建立文档条理化、秘书工作条理化。与总经理一起商讨改变方案，征得各部门及下属得理解和支持,方法之五：克服条理不清,原 因 分 析不了解救火与预防火灾得区别，不了解精诚救火得危害及严重性。缺乏救火得计划和策略，一旦救火只是应急处理，从不预测和估算未来可能出现得火灾，盲目处理，往往容易留下后患。每日工作安排得满满的，试图做更多的事情，结果没有时间和精力处理危机和变化。关注所有的问题，并把它们都归结为非你不可，把自己当成救世主。经常拖延工作导致重要工作没有时间去做而形成紧急事项和救火对象,改 进 方 法搞清救火与预防的区别，对此救火与预防得不同之处，分析产生原因、严重程度、后果、不可控因素等预先制订和计划救火的策略，对事物的发展和进程有所估计，不能盲目被动地救火，总结每次救火地原因和处理方法，积累经验和教训。每日首先做自己的优先工作、重要工作，留出一定的时间和精力（20）处理和预测可能的救火对象。你应该只做你应该做的事情，不属于你的不要去做，也不是非你不可，不要等同于你的下属。每日定量地完成你计划之内地事项，不要无故拖延，不做合理地时间估算，不要把大量地不紧迫的工作拖延成救火对象,方法之六：克服经常救火,上司或上级制订的计划或要实施额目标等缺乏有效的时间估算，导致经常成为你的救火对象。上司经常改变想法和进行决策转换，令你应接不暇，每日工作就是不断地救火和灭火。部门或估算设备、机器发生故障，导致工作时段和耽误，你义无返顾地充当消防员地职责。下属提供信息不准确和过时、迅速对工作不负责任，报喜不报忧，导致工作出现错误和无可挽回的损失，你承担责任和后果,与上司或上级在完成工作的四级估算上进行准确评估，达成一致，给自己留出一定的时间去实施，凡事都不是所想的那么容易。与上司针对任务和工作内容签订书面合同，以防其反悔，或对上司安排的工作做出记录，当上司不断改变时有据可查。消除机械性、物力性、人为性地故障，减少自己的麻烦，不要因为这些因素耽误和延迟你的工作，那是非常不明智的。严格下属对工作的负责标准，要求信息准确和及时，及时指出工作中的隐患并及时清除，明确下属的责任，不要为下属背黑锅。,原 因 分 析认为下属不可靠、对下属缺乏信心，对下属缺乏培养和锻炼。习惯将自己陷入细节和琐事中，每日忙于事务性工作和例行性工作中，不懂得授权。下属有职无权，这不是真正的授权，不明确、不全面及混乱的授权，使下属无所适从害怕下属超过自己，丧失对下属的控制，害怕自己的权利转移和失去，过分倚仗权利的威望，对自己没有信心。认为只有自己才能做好，况且教练和培养下属不如自己做来得更快，习惯于“执行”比“管理”更舒服,改 进 方 法公司经理明确授权是必须的一种趋势，下属说完全可以承担的，应尽早培养和锻炼下属的工作能力和知识水平。改变自己得一贯工作作风，敢于强自己从事务和例行工作中解放出来，学习授权得有关技巧和操作。忌虚假授权，授权必须制订明确的、全面的、清晰的条例，使每一个受权者明确自己的职责和权限，并有严格的操作程序 培养能干的下属、授权予得力的助手。权力和威望不是长期能够控制的，威望和权利是有效授权、能干的下属所体现的。善于发挥下属得不同特点和优势，给予必要得教练和培养，一旦授权得力和找到能干的下属你会觉得“管理”更具有艺术性,方法之七：有效授权,授权以后未采取控制、跟踪、反馈等相应措施。授权以后都下属的工作控制过度，注重细节和不断过问，使下属无法开展工作授权以后不具备相应的资源和条件，与其他相应部门脱节 授权以后下属实施反授权，还是公司经理不断替下属做工作 授权以后下属工作能力不足以承担重任，或下属贯彻不得力,授权以后必须采取控制、跟踪、反馈等 措施，并与下属达成共识既已授权就不要再参与，直腰求下属提供结果，不注重