有关公立医院成本管理实施方案.docx
有关公立医院成本管理实施方案公立医院成本管理精细化的实施是一个明显趋势，内部控制视角下，成本管理也是一种十分有效的控制选择。但也需要清醒地看到，公立医院成本管理精细化的实施并不简单，成本管理理念、模式和方式方法选用等也会影响到成本管理精细化的实施。由于这些限制性因素的客观存在，公立医院很难进行精细化的成本管理，成本管理状况更是相对较差。鉴于此，探寻出新时期公立医院成本管理精细化更好实施的有效策略十分必要。一、公立医院成本精细化管理概述公立医院成本精细化管理是其成本管理在变革上的一个具体方向，所谓的精细化管理是指制度、理念、模式以及方式方法选用上的精细化。一般来说，较好地实施了精细化的成本管理后，公立医院能够更为有效地对资金等资源进行分配，费用支出的管控能力也可以得到较为显著的提升。更为重要的是，成本管理是财务管理框架下的一种常规构成，成本管理上的精细化程度不断提升后，财务管理的实际有效性也可大大提升，这对于更好地促进公立医院发展也具有重要意义。可以看出，公立医院不仅可以实施精细化的成本管理，成本管理的精细化实施也能够对公立医院职能的更好履行等产生很多积极影响，如何促进成本管理精细化的实施也是公立医院需要思考的现实问题。二、公立医院成本精细化管理的难点(-)陈旧的成本管理理念影响深远公立医院成本管理的理念较为陈旧，这也是成本精细化管理实施的难点所在。一直以来，公立医院内的行政化管理色彩都较为明显,成本管理上的理念在最近几年时间里也并未得到较好优化。陈旧的成本管理理念虽然在一定时期内较好驱动了公立医院成本管理活动的开展，但新时期，陈旧的成本管理理念已经无法适应新时期公立医院成本管理活动的高效开展。成本管理的精细化本身较为复杂，想要实施精细化的成本管理也要首先进行成本管理理念层面的调整，而较为陈旧的成本管理理念依然占据主流且对具体成本管理活动产生了较大影响时,精细化的成本管理想要具体实施也会十分困难。部分公立医院内成本管理主体虽然具有了精细化的成本管理意识，但各科室与职能部门的成本控制理念较为机械，这也不利于精细化成本管理环境的形成。（二）成本管理全面性较低公立医院成本管理的全面性明显不足,而成本管理带有一定的局限性时，实行精细化的成本管理也会变得较为困难。一般来说，一个完备的成本管理体系中应当包含会计核算、资金管理、固定资产管理、预算管理、成本费用管理等具体的管理内容。但鲜有公立医院可以基于全局视角对各项成本管理事宜予以兼顾，仅仅关注于某一个层面或某几个层面进行成本管理时,成本管理的投入与成本管理成效取得间的差异也会越来越大。成本管理精细化的实施需要一个全面性较强的成本管理体系予以支撑，一旦成本管理带有了明显的局限性，成本管理的随意性也会较强，且成本支出压力会处于相对较高的水平,无论是从短期抑或是长期来看，这都不利于成本管理精细化的实施，以及精细化成本管理目标的达成。（三）专业化财务管理人员缺失专业化的财务管理人员缺失同样是当前公立医院成本管理精细化实施中的难点，成本管理精细化的实施并不简单，一些新的成本管理方式方法也需要被深入的应用到成本管理实践活动开展之中。财务管理人员是公立医院成本管理中的主体，其对于成本管理精细化的实施有一个什么样的认识，其能否对一些较为新颖的成本管理策略予以较好运用都会对成本管理精细化的实施产生影响。当前，公立医院内财务管理人员的成本管理能力参差不齐，很多财务管理人员对精细化成本管理的认识更是较为片面。这一因素客观存在时，财务管理人员是上很难成为驱动成本管理精细化实施的中坚力量，很多有利于成本管理精细化实施的策略也无法得到较好应用，这必会然制约到成本管理的精细化转变。三、公立医院实施成本管理精细化的有效策略(-)树立精细化成本管理理念公立医院想要更好地进行成本管理精细化的实施，首先要自上而下的转变成本管理理念，将精细化成本管理理念融入到成本管理以及一般性业务活动开展之中。成本管理绝是财务管理部门的责任，公立医院内精细化成本管理的实施更加需要很多科室与职能部门的参与、配合，因此，自上而下的转变成本管理理念十分必要。例如，某三级甲等公立医院在2016年开始进行这精细化成本管理尝试，其不仅确立出了新的成本管理制度，更是围绕着成本管理精细化实施的目标，结合不同科室与部门本职工作开展状况细化出了不同的成本管理要求。这一做法大为增强了医院内领导层与一般职工的精细化成本管理理念，且为成本管理的精细化实施创设了一个良好的环境。其它公立医院同样需要认识到精细化成本管理理念树立的重要性，并将其作为成本管理精细化实施的前置性工作。(二)不断提升成本管理全面性一个健全的且全面性较高的成本管理体系是精细化成本管理目标得以实现的基础，公立医院也应当将成本管理全面性提升同精细化程度提升联系在一起。例如，武汉市某大型公立医院在2015年年初进行了管理会计建设，并将全面预算管理作为了成本管理全面性提升的一个重要媒介。其通过预算管理全面性的提升较好带动了成本管理全面性的提升，与此同时，借助预算成本管理目标的确立以及指标的量化、分配初步实现了精细化成本管理的目标。最近三年时间里，该医院预算目标同实际间的差异率基本被控制在3.5%以内，综合成本增长率较之以往也显著降低。其它公立医院可以对这T故法进行有效借鉴，即围绕着预算管理全面性的提升来更好地实施精细化成本管理。（三）强化财务管理人员培养与教育财务管理人员综合素养高低与否会直接影响到公立医院成本管理精细化的实施进程，乃至是最终精细化成本管理目标的达成，对于公立医院而言，其也应当更为积极地对财务管理人员进行培养与教育，使得其能够对成本管理精细化的实施提供更多帮助。具体来说，公立医院应当定期对财务管理人员，特别是分管成本管理事务的财务管理人员进行培训，使得其可以对精细化成本管理有一个精准且全面的认识。与此同时,财务管理人员应当在成本管理精细化的实施背景下，主动地对一些精细化成本管理策略，方式方法等进行学习,并在成本管理活动开展中进行应用,以此来更好地感知精细化成本管理，积累出更为有效的精细化成本管理经验，促进成本管理精细化的实施进程加速。在财务管理人员的综合素养得到了显著提升后，公立医院在成本管理精细化的实施上也可以具有更多主动优势。结语公立医院需要对精细化成本管理有一个更为清晰的认识，并在给予成本管理精细化实施以足够重视的基础上，切实地将成本管理精细化实施策略落实到实处。成本管理精细化的实施进程中不可避免地会出现这样或那样的问题，公立医院核心领导层与财务管理人员也要认清这一状况,并通过对相关难点性因素进行应对，不断解决各种问题，从而为精细化成本管理的有效实施创设一个更为良好的环境，避免成本管理的精细化实施流于形式，确保其实施能够发挥出应有作用与价值。
