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人 力 资 源 管 理,Human Resource Management 主 讲：夏 俊 Tel:18932196262 E-mail:,个人介绍 1 专业及吉首大学工作经历 2 广西大学研究生学习 3 华为公司企业工作经历,21 世纪什么最重要 人才！,HRM的前提?,HRM的立足点?,人力资源市场化,微观管理问题,IBM 总裁兼CEO 彭明盛 Samuel Palmisano（萨缪尔帕米沙诺）2007年年薪2090万美元。,中国平安总裁兼CEO 马明哲 2007年年薪达 6616万元,成功企业的特质,以人为本、尊重个人的企业文化对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间重视员工发展的长远计划重视优秀人才的选拔与训练,学习本门课程的意义:了解现代人力资源管理的基本内容,学习并掌握企业人力资源管理的基本方法;提高管理素质与能力。了解现代企业人力资源管理过程中的新观念,熟悉企业招聘、培训、绩效考核等方面方式与方法。为自己将来就业、工作提供一定的基础。帮助你当好自己的老板经营人生,本课程的主要内容,人力资源管理概述,人力资源管理工作到底是什么,人力资源管理工作就像盖房子：首先要有设计并形成图纸（战略人力资源规划），然后打基础（组织分析、工作分析与评价），然后施工组合材料（人力资源招聘与配置/员工培训），并需要日常维护(薪酬设计与绩效考评),问题讨论,用八个字概述HRM的主要内容大公司与小公司在人力资源管理方面的区别何在？,“选人”(pick)招聘与选拔“育人(professional)”培训与开发“用人(placement)”绩效管理“留人(preservation)”薪酬与福利也有另一种说法,即增加“识人”(perception)组成“5P”模型,第一章人力资源管理概述,本章结构,一 人力资源的相关定义与特点 二 人力资源管理的产生与发展 三 人力资源管理的相关理论,人力资源的相关定义与特点（一）人力资源的相关定义1 人力资源（Human Resource)的定义与特征广义 智力正常的人（强调人本身就是资源）企业组织内外具有劳动能力的人的总和。（复旦大学 郑绍濂等）狭义（强调人的能力，人本身只是载体）能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力（清华大学 张德）包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，使国民收入持续增长。它是最活跃最积极的主动性的生产要素，是积累和创造物质资本、开发和利用自然资源、促进和发展国民经济、推动和促进社会变革的主要力量。（南京大学 赵曙明）一个国家或地区有劳动能力（体力劳动或脑力劳动）的人的总和。人力资源管理强调微观定义，指特定的人的能力总和（P2）。,人力资源是资源的一种，是以人为载体的资源，是存在于人体中以体能、知识、技能、能力、个性行为特征倾向等为具体表现的经济资源。人力资源有量和质两个方面的内容,载 体,体能,知识,技能,个性特征行为倾向,人力资源的特征,能动性：唯一能起到创造作用的因素具有意识主体地位：能支配其它资源自我开发性：能被激励两重性既是生产者，又是消费者高增值性 挪威1900年到1995年统计测算，对固定资产、普通劳动者和智力投资的额度分别每增加1%，则与其相对应的社会生产量分别增加0.2%、0.76%和1.8%时效性：人的生命周期各阶段体能和智能不同再生性有形磨损和无形磨损自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发社会性：受民族文化和社会环境影响（载体的特征，也是高需求层次的体现）。,2 人力资源的相关定义,人才：一般指高质量的人力资源（在某一方面拥有特殊的能力与素质，例如技术人才、公关人才、研发人才等）、一个人是“人力资源”不一定是“人才”人才是提升企业竞争力的关键因素（华为公司李一男）人力资本（Human Capital）,人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增殖的资本形式。,二人力资源管理的产生与发展（一）人力资源管理的概念与特征1、什么是人力资源管理？,人力资源管理是对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制的活动。通过对组织中人和事的管理，处理人与人之间的关系，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织目标。简言之，就是指人力资源的获取、整合、激励及控制调整的过程。,首先是管理的一种，所以符合管理的基本定义,管理的本质就是管理人管理的核心是处理人际关系,目标与管理的目标应一致,表现形式是各种管理技术,其主要包含两个方面内容：量的管理人力资源的外在要素 如人与物的合适比例和有机结合 质的管理人力资源的内在要素 对人的心理和行为的管理。,人力资源管理的特征,（1）现代人力资源管理与传统人事管理联系：（1）人力资源管理继承了传统人事管理中的部分内容，构成现代人力资源管理的战术性部分，例如人员的甄选与调配、人事信息的记录、薪酬管理等；（2）在组织中，人力资源管理部门与传统人事管理部门都是负责与人事信息相关的管理工作的职能部门；（3）传统人事管理中基于生产企业的生产现场管理是现代人力资源管理理论产生的基础,人力资源管理与传统人事管理的不同之处,（2）人力资源管理的特征人本特征 专业性与实践性 双赢性与互惠性 战略性与全面性 理论基础的学科交叉性 系统性和整体性,（3）人力资源管理的5P模式,人力资源哲学（philosophy）人力资源政策（policies）人力资源规划（programs）人力资源职能（practices）人力资源流程（processes）,人力资源哲学,人性的正态分布模型 何凡兴,人性的基本假设,人力资源哲学,人力资源政策,主要指与人有关的业务问题和人力资源的指导方针。多维的职业通道：专业技术通道、行政管理通道、市场营销通道、能工巧匠通道健全的薪酬福利薪酬：建立以职位评价为基础的岗位工资和具有较强市场竞争力的薪资水平。福利：建立由国家法定保险、企业自主福利和员工自选福利组成的完善的福利保险体系。,人力资源规划,指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。,人力资源职能P9,获取：解决人力资源的从无到有问题，包括招聘、考试、选拔与委派。整合：解决人力资源的从外到内问题，使被招收的员工了解企业的宗旨与价值观，接受和遵从其指导，使之内化为他们自己的价值观，从而建立和加强他们对组织的认同与责任感。保持与激励：解决人力资源行为积极性问题，包括为员工提供所需奖酬，增加其满意感，使其安心和积极工作。控制与调整：解决行为方向问题，评估员工的素质，考核其绩效，做出相应的奖惩、升迁、辞退、解聘等决策开发：解决人力资源的数量与质量开发问题。,人力资源管理流程,人 员 配 置 怎 麽 样 培 养 职 员 不 同 的 技 能？人 员 调 动 频 率 如 何？典 型 的 职 业 生 涯 是 怎 么 样 的？什 麽 样 的 配 置 队 伍？谁 来 做 配 置 决 定？,个 人 发 展怎 样 评 估 优 点/缺 点？什 麽 样 的 培 训 较 合 适？有 什 麽 其 他 发 展 支 援？,组 织 结 构 及 岗 位 设 计什 麽 样 的 组 织 结 构？什 麽 样 的 配 置 模 式？什 麽 样 的 岗 位 划 分？怎 样 按 照 个 人 需 要 来 设 计 岗 位？,招 聘入 职 级 别？需 要 什 麽 条 件？什 麽 来 源？,业 绩 与 奖 励薪 酬 多 少？薪 金 中 多 少 比 例 是 风 险 性 的？怎 样 根 据 成 效 和 能 力 进 行 评 估？用 什 麽 方 法 除 去 业 绩 不 佳 的 员 工？,（4）现代人力资源管理的新举措,改善奖酬福利及所有权参与；改善员工工作生活条件；对员工合法权益提供保障；提供个人成长与发展机会；发展民主参与管理和自下而上的监督。,有哪些新举措？,三、人力资源管理的相关理论（一）现代管理的发展阶段1 经验管理阶段（19C.末20.C 30)法约尔和韦伯的古典组织理论,法约尔：管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调与控制。,韦伯：行政性组织体系：一种效率高、理性化的组织形式。,决策层,管理层,执行层,评价：提高了生产效率，却忽视了人的因素。,2 2 人际关系理论 代表人物：梅奥（GEMayo）美，18801949“霍桑试验（19271932）”，劳动条件效率？结 论：(1)工人是“社会人”不是“经济人”，不能单靠支付 工资来调动积极性(2)提高“士气”是提高效率的关键(3)企业中存在“非正式组织”(4)主张采用新型领导方法以建立良好人际关 系为内容,行为科学时期 心理学应用于管理领域，开始从个体心理差异出发，提出测量心理因素及能力倾向的办法以增进工作效率,(1)马斯洛的需要层次理论,(2)赫茨伯格双因素理论,(3)麦格雷戈的x理论，y理论,x的理论人性假设“经济人”：,人天生懒惰 管理主要是强迫，控制 希望逃避责任，无大的抱负 物质激励为主要形式,y理论的人性假设“社会人”：,工作是自然的事情 自我指挥，自我控制 自我意识和自我实现 多数人具有丰富的想象力和创造力,评价：促使企业实行民主管理，尊重个人尊严和多种需要，关心人与关心生产并重。,4 权变理论时期 20C.70,(二)管理新思潮 美国的战略管理（70年代）日本的企业文化管理（80年代）斯科特矩阵人性观(理性人和社会人)、环境观(封闭性关系与开放性关系)“双螺旋体”模型(重物与重人),人力资源管理的演进20c前 20年代 70-80年代 20c末-21c 经验管理古典管理人本管理战略型管理 大棒加胡萝卜 员工激励与开发 尊重员工需求新概念：人力资源会计、人力资本、团队管理、知识员工管理等,第一章案例 高薪员工为何没有高效率？F公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较 F公司的老总黄明裁一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到高效率、高薪资。效率提高了，公司才可能支付高薪资。但松下先生提倡高薪资、高效率时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率。”,他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资,并且对办公环境进行了重新装修。高薪的效果立竿见影，F公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有的员工都很满意，大家的热情高，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月，大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？F公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨不知所措。那么症结在哪儿呢？问题：F 公司在人力资源管理方面存在哪些问题？,一 企业经营战略概述 二 企业人力资源战略分析 三 人力资源规划,第二章人力资源战略与规划,企业经营战略概述 企业战略的概念和层次1 概念 战略:原意：将军运用其拥有的力量，指挥军队对抗敌人。引申：分配和运用公司资源，制定行动方针以达成企业目标。共识:战略是计划的一种,企业战略:企业为了谋求长远发展,在对企业内外部条件进行有效分析的基础上,根据企业的总体目标所确定的企业在一定时间发展的总体设想和谋划，包括战略指导思想、战略目标、战略重点和战略步骤。,指导思想,战略目标,战略重点,战略步骤,2 企业战略的层次 企业战略一般分为三个层次：总体战略、事业战略和职能战略,企业整体战略,寻求确定公司应该从事什么事业，以及希望从事什么事业。对不同的事业领域加以评估，以决定公司应进入何种领域竞争，并将资源合理配置于各事业单位，创造竞争优势以达成公司目标。,稳定性战略,特征：基本不进行重大的变革做法：通过提供同样的产品和服务持续不断地服务于同样的客户，保持市场份额，维持公司的投资回报率。增长战略寻求扩大组织的经营规模：直接扩张、纵向一体化、横向一体化以及多元化直接扩张方式：从内部提高企业的销售额，扩大产能或扩大员工队伍，它不是通过收购和兼并其他企业，而是通过扩大原有业务来增长。纵向一体化：试图获得对输入（后向一体化）、输出（前向一体化）或同时对二者进行控制。横向一体化：通过合并同一产业的其他组织的方式实现成长即合并竞争对手的业务。,增长战略多元化1、相关多元化：通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长。2、非相关多元化：通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司而实现增长。收缩战略用于处理组织的劣势，这种劣势导致绩效的下降。,事业层战略,定义：寻求决定组织应该怎么在每项事业上展开竞争。战略事业单位（SBU）：当一个组织有多种不同业务，每一种业务又相对独立和有自己的战略（strategic business units）竞争优势（competitive advantage）：使组织别具一格和有与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的核心能力即组织能做到其竞争对手做不到的事情或以比竞争对手做得更好。,竞争战略（迈克尔波特）,成本领先战略(cost leadership strategy)：竞争优势来自比竞争对手的成本更低。差异化战略(differentiation strategy):与众不同的质量、独树一帜的服务、创新的设计、技术的潜在能力或者杰出的品牌形象。聚焦战略(focus strategy)：在狭窄的市场区隔上寻求成本优势（成本聚焦）或差异化优势（差异化聚焦）徘徊其间(stuck in the middle)：不能开发成本优势或差异化优势的情形。,职能层战略,寻求决定如何支持事业层战略。如一家印刷厂的事业层战略是集中投资于高技术数字打印设备。为此，市场部开发出新的销售计划和促销方案；生产部在打印机工厂中安装了数控设备；人力资源部更新了他们的雇员甄选程序和培训计划。,企业文化战略企业总体战略的一种,二 企业人力资源战略分析（一）人力资源战略的相关概念1 人力资源战略人力资源战略理念软性的人力资源战略：这种战略认为员工是企业最宝贵的资源，故应珍惜、奖励、发展和并入企业的组织文化里。硬性的人力资源战略：这种战略则认为员工和企业其他资源一样，都应予以尽量有效益及节约地运用。人力资源战略是确定一个企业如何进行人员管理以实现企业目标，是一种黏合剂，属于职能战略,2 战略性人力资源管理 含义将人力资源管理看作是企业战略的有机组成部分。战略性人力资源管理通过整合来达到与企业经营战略保持一致的目的。（外部整合与内部整合、垂直整合与水平整合）战略性人力资源管理通过变革来提高对环境的适应能力。进行战略性人力资源管理，首先要对人力资源的管理工作进行,定位,主人夜深人静睡了或者不在家，它们开冰箱要拿六听啤酒。它们怎么合作才能拿着这啤酒呢？底下的那条大狗负责放哨，中间的小狗负责搭梯子，最上面的小猫负责执行，这就是它们的分工。,救火角色,人力资源部原来叫人事部，倒过来念就成了“不是人”（人力资源部原来叫人事部，倒过来念就成了“不是人”，有时候更开玩笑地说，人事部“不干人事”。最先把人事部改成人力资源部的是彼得德鲁克，他在1954年写的名为管理的实践一书中，提出了两个与人事部有关系的词，一个词是MBO（目标管理），第二个词就是HR）HR不仅是人力资源的缩写，还是另外一个词的缩写消防栓（英文Hose Reel）。很多人力资源管理者的工作可以用三个字概括：“茫、盲、忙”，也就是“茫然”、“盲目”、“忙碌”,战略角色,制定人力资源战略，去掉第一个“茫”和业务部门构建战略伙伴关系，去掉第二个“盲”（各级业务部门的管理者，才是真正承担企业人力资源管理的关键）做公司运营的顾问，去掉第三个“忙”,通过盖洛普公司创造的“倒S”图，能更鲜明地说明这一点。盖洛普是美国的一个公司。他们用了两年的功夫，按人头调查了上千万位进来的员工，调查他们和公司股票增值之间的链接关系，结果发明了“倒S”路径 员工进来的时候，是候选人，经过人事部对其进行面试，测评之后，适才适岗地放在公司的各个部门里。这时，他归顶头上司管，人事部慢慢淡化出去。如果他的顶头上司特别棒，能把这些员工管理得很投入，员工投入，对客户态度就会好，客户就会忠诚，公司的股票就增值。这中间链接的桥是中层管理者。真正拍板要人的，不是人力资源部，而是部门经理。所以，这倒S中好象没HR什么事了，这就是企业那个火源的根本所在。掌握倒S路径，人力资源部才不会忙着天天救火，而是站在S路径外面，可以在任何一个模块加入，提供咨询和帮忙，但都不是起直接作用。所以他是“外人”，做“旁观者”。“旁观者”清，可以看到公司存在的问题，并能够及时指出问题，提出建议，然后再出来做看客，找问题。,人力资源服务的演化：从优化到创新,人力资源战略的作用界定企业实现目标的机遇与障碍促使对问题产生新思路检测管理过程投入程度营造积极的团队氛围建立对重点问题的行动方针提出人员开发的战略要点,（二）人力资源战略的分类 根据美国康乃尔大学的研究，人力资源战略可分为三种：诱引战略“高薪养贤”投资战略人才储备（华为）参与战略,2 史戴斯和顿菲的研究 人力资源战略可能因企业变革的程度不同而采取以下四种战略：,变革程度 管理方式 人力资源战略基本稳定 指令式管理为主 家长式循序渐进 咨询式管理为主 发展式局部改革 指令式管理为主 任务式总体改革 指令式与高压式管理并用 转型式,变革程度 管理方式 人力资源战略基本稳定 指令式管理为主 家长式循序渐进 咨询式管理为主 发展式局部改革 指令式管理为主 任务式总体改革 指令式与高压式管理并用 转型式,（三）人力资源战略与企业战略的整合,1.人力资源战略与企业竞争战略和文化战略的配合 基本经营战略 文化战略 人力资源战略低成本低价格经营战略官僚式企业文化 诱引战略独创性产品经营战略发展式企业文化 投资战略高品质产品经营战略家族式企业文化 参与战略,2.人力资源战略与企业发展战略的配合 1）集中式单一产品发展战略与家长式人力资源战略的配合。2）纵向整合式发展战略与任务式人力资源战略的配合。3）多元化发展战略与发展式人力资源战略的配合。,3 基于企业不同发展阶段的人力资源管理,创业型企业的人力资源管理高速/发展型企业的人力资源管理收获/理性型企业的人力资源管理整顿/衰退型企业的人力资源管理复苏型企业的人力资源管理,创业型企业的人力资源管理,企业状况：承担着高风险项目，无太多政策和制度，只能有重点地满足客户的需求，关注短期效应和业务运作。管理行为：鼓励创新、合作、冒险，愿意承担责任。HRM：要注重长期结果，注意保健关键员工；计划方面具非正式特点；安置上主张宽泛的职业道路；绩效制度松散注重结果和短期效应；薪酬关注外部公平、灵活；培训非正式、强调用途宽。,高速/发展型企业的人力资源管理,企业状况：适度风险，眼前利益与长远利益结合，正规化。管理行为：需要较高的组织认同和合作，能灵活应对变革，关注短期结果，高任务导向。HRM：计划方面强调宽幅、非正式计划；安置上仍主张宽泛的职业道路；绩效强调员工参与，考察个体与团体指标、短期与长期标准；薪酬设计考虑员工参与，短期激励与长期激励并行，注意内部与外部公平；培训强调宽用途、生产力与生活质量。,收获/理性型企业的人力资源管理,企业状况：维持现有利润，适度削减投资，裁员，制度趋于完善。管理行为：关注数量、效率和短期目标，注重结果，维持低风险。HRM：计划方面有正式明确的职位说明书；职业安置分工明确，通道较窄；绩效注重结果，强调对个体行为与绩效的评价；薪酬设计更关注内部公平，参与较低；培训用途局限，参与低，关注生产力。,整顿/衰退型企业的人力资源管理,企业状况：利润下降，不再投资，大量裁员。管理行为：灵活应对变革、高任务导向、注重长期结果。HRM：有正式的分段的和明确的计划；职业安置通道较窄，标准明确，不公开；绩效更注重行为评价；薪酬设计为低度参与，额外收入不多，体系固定，无奖金；培训没计划，用途少。,复苏型企业的人力资源管理,企业状况：进入盘活阶段，削减投资，大量裁员，士气低落。管理行为：应对组织认同危机，保留核心员工（华为的冬天）HRM：非正式松散的计划，高度参与；职业安置有详尽的社会化，公开，标准模糊；绩效注重结果与团队激励，鼓励参与评价；薪酬考虑短期与长期激励相结合；培训用途宽，注意参与，注重生产力。,三 企业人力资源规划（一）人力资源规划的概念和作用1 人力资源规划的定义 P40 组织适应周围环境的变化，为了实现组织的总体目标，在现有人力资源状况分析的基础上，对未来较长周期内（一年或一年以上）人力资源的供给与需求做出预测，并制定实施计划来满足组织发展对于人力资源的需要。对人力资源规划的理解:人力资源规划是组织应内外环境变化的需要组织的人力资源供需不平衡是经常的，所以人力资源规划要用稳定的政策措施来应对要以组织战略目标为导向对组织目标的服从不能以牺牲员工利益为代价，应综合平衡,2 人力资源规划的作用 对组织整体的作用 有效地应对组织发展中的人员短缺人才的获取需要一定的时间内部获取：培养时间周期长外部获取:也要有适应时间对内部的冲击;不一定找得到 有利于促进组织战略目标的实现 有利于调控人工成本 有利于稳定员工的预期在人力资源管理作业活动中的作用 有利于人力资源管理活动的有序化 是其它人力资源管理业务规划的总纲,人力资源规划的战略性定位P40（1）预警式或反应式规划（2）狭窄的或广泛的规划（3）正式的或非正式的规划（4）与企业的战略性规划方案的松散结合或完全整合（5）灵活性或不具灵活性规划,（二）人力资源规划的内容和程序1 人力资源规划的内容 P40 1）总规划战略规划的一部分外部环境分析内部条件分析人力资源补充（或削减）、培养（或培训）建议外部环境分析（PEST）国家的政策(Politics)经济形势（Economy)市场经济当地经济社会发展(Social Culture)就业人口变化受教育人口变化技术进步(Technology),内部条件分析人力资源现状分析（人力资源审计）人员数量分析人员质量分析人员效率分析人员年龄分析人力资源指数体系 需求指数体系 供给指数体系 匹配指数体系 薪酬指数体系,2）人员补充计划 发展计划 人才需要计划 招聘计划 培养计划3）人员接替与提升计划 职务数量预测 后备人员库 选拔标准 人才接替计划讨论：提前选接班人对企业绩效有帮助吗？,4）教育培训计划 外训计划 内训计划 在岗培养计划5）退休解聘计划 用途 提拔 减员 人员年龄分布 计算每年退休人数 安排接替方案案例：大学教授的晋升计划,人力资源规划的程序 基本程序 调查分析准备阶段 预测阶段 制定规划阶段 实施阶段 评估反馈阶段 参考教材：P42,（三）人力资源预测人力资源需求预测方法：1、专家评估法这种方法是由有经验的专家或管理人员进行基于直觉判断的预测。优点：简单易行缺点：误差较大适用范围：情况不明，时间紧迫具体方法个别单独评估问卷调查法专家集体评估（头脑风暴法）名义团体法（P44）德尔菲法,2、工作负荷法,方法：Yi=Ki*Xi式中：Yi 为 第 i 项工作需要的人数，Xi为第i 项任务的工作量，K i为单位 Xi 任务需要的人数 总人数：Y=Yi实例：P45页例1实例：高校教师定编 应用范围：生产一线工人,工作负荷法的补充：弹性系数法,弹性系数：人员增加百分比与产量增加百分比的比值假定弹性系数为0.8表明产量增加15%人员应增加12%结构分析法线性增加人数辅助人员增加人数固定不变人数由于技术进步减少的人数公司需要增加的总人数,3、趋势预测法（外延法）,图示法某公司在过去5年招聘的人数分别为100，150，140，170，200，请预测明年应招多少人？优点：简单缺点：不准确,最小平方法 P46多元回归预测法Y=K1 X1+K2 X2+.找出过去的Y，X1，X2.通过线性回归计算出K1，K2.给出新的X1，X2.，可计算出新的Y,人力资源供给预测方法：1、人事替代图,人事继承表,人员继承判别标准,能力判别标准马上晋升锻炼后提升目前不明朗任现职有缺陷不称职,绩效判别标准优良合格基本合格不合格,2、马尔科夫分析法,给出状态变化矩阵计算下一年人员变化情况提出人员补充计划,状态变化矩阵,状态变化矩阵,人员补充计划G级：40 40=0J级：80 62=18S级：120 120=0Y级：160 110=50,人力资源供给因素分析,当地人力资源总量人力资源的总体构成本地区的经济发展水平本地区的教育水平本地区的劳动力平均价格本地区的劳动力需求外来劳动力的变化,（四）人力损耗估算 人力损耗,指企业内部的员工由于退休、离职、自然死亡、工伤等原因离开企业的象。判断企业人力损耗水平的方法：1、人力损耗曲线 新员工初期离职率最高（新生入学不稳定，多关心）2、离职率 离职是导致人力损耗的主要原因主动离职被动离职,离职率的计算方法：传统方法：离职率=（同年内离职人数/同年内平均职工数）*100%极端情况下，离职率可能大于100%更新方法：离职率=（期间内离职人数/期间内累积在册人数）*100%,3、人力稳定指数=（服务满一年以上的人数/一年雇用的总人数）*100%人力稳定指数计算反映了企业留住人才的能力，但没有考虑人力的流动。4、留任率=（一定期间后仍在职人数/原在职人员）*100%5、服务期间分析人力资源规划的编制（略）,改错,下面是一人力资源管理部门的描述：人力资源部是企业的业务部门之一，是总经理的参谋和助手，有直接的指挥权，其职能是向总经理提供信息和建议，对其他业务部门实施领导和监督。人力资源部经理要起草和制定公司的人力资源规划，公司的培训制度等相关的人力资源管理制度，组织对公司员工的绩效考评工作，并决定员工的晋升和发展。请根据人力资源管理部门的职责定位及相关知识，指出错误的描述并改正。,参考答案,人力资源管理部门是企业的职能部门而不是业务部门人力资源部没有直接的指挥权人力资源部对企业部门实施指导和监督职能因为人力资源规划是企业战略规划的重要组成部分，所以由企业高层负责起草和制定人力资源部不能决定员工的晋升和发展，只能提供参考意见,一 职务分析的基本概念 二 职务分析的方法 三 职务描述书的编写,第三章职务分析与职务描述,引子,案例1：招聘一个司机案例2：周末谁去接外宾,职务分析的基本概念（一）职务分析的概念与作用1、职务分析的含义 职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务规范(任职资格)的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。工作分析是对组织中某个特定工作工作的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该工作的工作作出明确的规定，并确定完成该工作的所需要的行为、条件、人员的过程。,2、职务分析的作用,岗位的合法性岗位的合理性人员招聘的依据绩效考核的依据薪酬的依据工作分析是企业内部科学管理的基石！,岗位的合法性,岗位说明书是准生证没有准生证中国的人口会急剧增加没有岗位说明书会导致用人的急剧增加没有岗位说明书的工作是临时工作干什么没有要求工作量和技能不明确待遇没有说明人力资源部门不好管理,岗位的合理性,岗位有必要吗？职责有重复吗？职责有遗漏吗？岗位的工作量足吗？没有岗位说明书就不能回答这些问题回答不了这些问题就可能会造成人力资源的浪费卡住乱要人的部门,招聘的依据,招聘的依据企业的发展计划企业现在正缺乏的人招收什么样的人这些人负什么责这些人有什么样的待遇现在的人合不合格，怎样培训提高？,绩效考核的依据,绩效与岗位职责是相关的没有工作分析只能按主观印象考核有工作分析可以按客观指标考核,报酬的依据,按劳分配的原则如何确定“劳”的多少时间相同责任的多少技能的多少按岗位付基本酬金按绩效付奖励酬金,（二）职务分析的相关术语1、工作要素 工作中不能再细分解的最小动作单位。例如：取工具2、工作任务 为了达到某种目的所从事的一系列活动。例如：打印一份会议记录；包装发货产品。3、工作责任 个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务。例如：秘书的责任包括会议室预定、发会议通知并作记录，领导工作安排的提醒、部门活动的安排与组织等。,工作要素，任务，责任示意图,任务1,任务2,任务3,责任,要 素,要 素,要 素,4、职位 也称岗位，指根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任。职位与个体是一一对位的。即有多少职位就有多少人 三定指定岗定编定员 定岗：确定有多少个岗位（工作）定编：确定同一岗位需要多少人（岗位）。定员：确定谁在哪一个岗位上。5、职务 一组重要责任相似或相同的职位。通常把所需知识技能及所使用工具类似的一组任务和责任视作同类职务，从而形成一同一职务多个职位的情况，即一“职（务）”多“（职）位”。例如：副校长 注：职位与职务可能同名,6、职位分类 指将所有的工作岗位按业务性质分为若干职组、职系（横向），然后按责任大小、工作难易、所需教育程度及技术高低分为若干职级（纵向），对每一职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据。职系（Series）：是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等也分不同的职位系列职组（Group):工作相近的若干职系总和而成为职组，也称职群职级（Class）：指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划为同一职级，实行同样的管理、使用与报酬职等（Grade):工作性质不同或职务不同，但其困难程度、职责大小、所需资格条件充分相同的职级的归纳称为职等,职组,职系,职级,职等,职组、职系、职级、职等之间的关系与区别,7、职权指依法赋予职位的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务。职责要求有职权配套8、职业是在不同组织、不同时间，从事相似工作活动的一系列工作的总称。9、工作族是指两个或两个以上的工作任务相似或要求的人员特征相似的一组工作。又称工作类型，例如管理人员，操作人员等,职务分析的方法 工作实践法 访谈法 问卷法 关键事件法 工作日记法 观察法 FJA 工作分析中常见的问题,工作分析的方法工作实践法,工作分析者从事所要研究的工作，在工作过程中掌握有关工作要求的第一手资料可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求适用于短期内可以掌握的工作不适用于需要进行大量训练才能胜任或有危害的工作。,工作分析的方法访谈法,工作分析者与工作执行者面对面的谈话来收集信息资料座谈者构成应呈随机性注意选择参加座谈的工作执行人员一般不作为单独收集信息的方法，而是和其他方法一起使用。,访谈法的种类,个体访谈（Individual Interview）：结构化、半结构化、无结构；一般访谈、深度访谈群体访谈（Group Interview）：一般座谈、团体焦点访谈（Focus Group Interview）,访谈法的实施,对有代表性的工作承担者进行结构化访谈对部分工作承担者进行团体焦点访谈对了解被分析的工作的主管人员进行深度访谈,个体访谈的一般原则,与主管人员密切合作，找到最了解该工作的员工尽快与被访谈者建立融洽关系：叫出对方的名字、简要说明来意、用浅显的语言提问和交流使用结构化提纲（如方便可录音）注意工作的常规性和偶然性及时对访谈内容进行核实,个体访谈的提问举例,您所做的工作是一种什么样的工作？您所从事的工作有哪些基本的职责？您工作好坏的标准是什么？您的工作环境有些什么特殊要求？,团体焦点访谈要点,选择同质的成员，邀请直接主管参加引导访谈的进程，促使全体成员在充分互动的基础上达成共识协调直接主管在团体中的作用,访谈法的优点,易于操作，能够广泛运用信息量大，便于发现潜在问题加深员工对工作本身的认识，加强组织内的管理沟通,访谈法的缺点,访谈信息的真实性受被访谈者的主观因素的影响很大，工作职责常常被夸大为保证访谈过程的有效性，访谈者应具备一定的水平,有哪些缺点？,访谈法最适用的工作分析类型,以确定工作任务和责任为目的的工作分析,问卷法,结构化问卷（Structural Questionnaire）开放式问卷半结构化问卷（Semi-structural Questionnaire）,问卷法的优缺点,优点：（1）收集信息量大且速度较快，可以实现在短时期获取大量岗位信息的目的（2）标准统一，便于统计分析，问卷设计者可以根据分析的需要进行问卷题目的编排与设计，针对性强，易于发现普遍规律性问题。,问卷法的优缺点,缺点：（1）问卷的设计难度较大；（2）有些问卷的阅读能力要求较高，限制了问卷的使用范围；（3）没有互动反馈，是一种单向交流，对于开放性问题的反映并不好，不能够深入，且易遗漏信息,问卷法最适用的工作分析种类对工作进行量化排序，并与工作报酬相联系的工作分析,问卷法一职位分析问卷法（PAQ）（Position Analysis Questionnaire）,1972年由普渡大学E.J.McCormick提出，是一种适用性很强的工作分析方法，借助计算机，对32项工作规格的194个要素进行分析，其中187个用来分析完成工作过程中员工活动的特征，另外7个涉及薪酬问题6个类别：资料投入；用脑过程；工作产出；与其他人的关系；工作范畴；其他工作特征。6分制主观评分属于人员导向型的问卷,PAQ工作描述的五个方面,是否具有决策、沟通与社交的能力是否执行熟练的技能性活动是否伴随有相应的身体活动操作设备与器具的技能处理资料的能力,PAQ方法的优点与不足,优点：大多数工作皆可用五个基本尺度描绘，因而可以用PAQ将工作分为五类；PAQ可用来建立每一个或每一类工作的薪资标准。缺点：PAQ要求填写者受过专业训练；标准化的格式导致了工作特征的抽象化，无法描述工作中特定的、具体的任务活动,问卷法二管理岗位描述问卷方法MPDQ（Management Position Description Questionnaire）,托纳W.W.Tornow和平托P.R.Pinto在1976年提出与PAQ方法非常类似包括197个用来描述管理人员工作的问题，分13个类别：计划；协调；控制；产品和服务责任；公共关系；咨询指导；自主性；财务审批权；雇员服务；监督；复杂性和压力；重要财务责任；人事责任。管理人员按照0-4几个等级来评分。属于工作导向型的问卷,管理职位描述问卷（MPDQ）最适合的用途,确定需要培训者工作评价决定工作的工资等级和奖金适用于管理层次以上的职位分析不足：受工作技术的限制，灵活性差，耗时长,问卷法三综合性职务分析问卷,企业设计的问卷通常是综合性的，既包含人员导向的问题，又包含工作导向的问题。综合性问卷设计时应注意的问题：明确要获得何种信息，并转化为可操作的项目或问题问题的目的要明确，语言简洁易懂，必要时可附加说明调查项目可根据职务分析目的加以调整,CMQ 通用工作分析问卷 标准化工作分析系统纸笔测试版本 你在使用CMQ通用工作分析问卷对特定的工作职位进行描述，请对每一个问题作出如实回答。如果其中有些问题对你不适用，这没有关系。本问卷是依照通用标准编制的，用来分析各种类型的工作。因此，有些问题不适用于某种特定工作，这是正常的。适用于你目前所从事的工作的问题要作出回答。在回答时，为了使自己对该工作有一个全面了解，你可能需要回顾几个月、甚至是一年来的工作。假如你的工作近来改变了，请记住，你的回答一定是基于目前工作的。在下面所列出的活动中，你可能发现有许多活动你曾经在其它工作中进行过，但不是目前工作的构成成份，或者说，目前工作