如何当好一线主管1.ppt

,如何当好一线主管,1.了解什么是一线主管及其工作环境2.管理者的管理技能结构及主管的角色定位3.管理的两难现象4.有效的激励技巧,学习目标：,课程约定在正式学习如何当好一线主管之前，我们首先要做一些课程的约定：,1.空杯心态2.五岁心智3.知行合一,第一篇 如何当好一线主管导论,图1-1 团队规则示意图,第一篇 如何当好一线主管导论,认识一线主管什么是一线主管呢？1.一线主管的定义主管泛指企业的管理层，其主要职能是将企业的经营目标转换成企业的经营成果。2.一线主管的业务特点一线主管的工作业务截然不同于本企业的其他人员，要在一个开放系统里工作，同时在工作中扮演着重要角色，其行动是根据不同情况的动态来决定的。他的管理问题非常现实，也非常复杂，因为他不但要直接面对上层的领导，还要面对下层的员工，所以经常会在实际管理工作中处于两难的境地。3.做好一线主管需要注意的五个方面主管的角色定位员工激励技巧时间和效能管理管理循环和管理职能有效沟通技巧,主管的八大误区,1.急于行动、疏于计划2.目标模糊、计划不周3.只顾做事、不重绩效4.行为过程、控制不力5.缺乏训练、自然淘汰6.效能低下、急事急办7.不善协作、沟通障碍8.归罪于外、推卸责任,第一篇 如何当好一线主管导论,管理者的困境,1.主管的重要性2.主管的两难境地,第一篇 如何当好一线主管导论,管理者的管理技能结构,国际上通常将主管的管理技能分为三大单元：1.自我管理2.工作管理3.人员管理【心得体会】通过学习要当好一线主管，应做好那些方面准备？,第一篇 如何当好一线主管导论,主管的角色定位,管理的定义：概括来讲，管理就是运用各种资源去达成企业目标的一个过程。而“运用”的含义则是获取、调度、利用和开发。思 考 1企业的目标是什么呢？2企业是怎么来赢利的呢？,第2篇 主管的角色定位（一）,企业的目标和赢利模式企业是商业机构，它与政治组织和非赢利组织不同，它的目标就是要赢利，追求价值最大化，获得尽可能多的社会效益和经济效益。,1.赢利模式的改变20世纪企业与21世纪企业赢利的模式有了很大的不同。旧的盈利模式促进销售，扩大份额新的盈利模式满意服务，忠诚客户,2.经营导向和组织结构的变化,生产导向和金字塔结构服务导向和倒金字塔结构,第2篇 主管的角色定位（一,第2篇 主管的角色定位（一）,3.管理者的变化,管理者工作的重点由过去的“计划、执行、控制”，转向了“培育、激励、授权”：前者是传统的管理，可称之为管理科学；后者是现代的管理，称之为领导艺术。二者的区别在于：,第2篇 主管的角色定位（一,第2篇 主管的角色定位（一）,图2-1管理科学与领导艺术的区别,管理理论的发展管理理论的发展分为四个阶段：科学管理理论、人际关系理论、系统理论和权变理论,1.科学管理理论科学管理的信条是：工人就是机器，改善工作流程，就可以提高工作效率。2.人际关系理论人际关系学派则认为：工人是人，有需求且需要激励；高效率的工作来自于好的人际关系。,管理理论的发展,3.系统理论系统理论认为：企业整体是一个系统，具有人、组织、结构、技术和环境等因素。4.权变理论权变理论认为：惟一不变的就是变没有最好的，只有最合适的管理,第2篇 主管的角色定位（一,第2篇 主管的角色定位（一）,主管的作用和存在价值,主管的作用 领导做对的事情 主管把事情做对 员工愉快的做事主管的存在价值 主管存在的价值应该是集合员工团队的力量去达成企业的绩效，也就是说主管的价值不在于专业能力素质，而在于团队绩效。,第2篇 主管的角色定位（一,第2篇 主管的角色定位（一）,主管的自身角色,1.学习者 一个合格的主管要“活到老、学到老”，终生学习，终生研修。2.模范者 身为主管，需要言传身教，处处、时刻做员工的榜样，才可能令员工在潜移默化之中，信服地在其带领下，忠实于企业，敬业负责，一起为企业创造绩效。3.建设者 企业日常管理的问题，大多是一些源自系统、制度、规则、流程的常见疑难，这就需要主管不断地完善工作的流程、规则，并对可能发生的事情提前预应，对自己的部门、员工预先作好各种相关培训，使他们能够各安其职，自动的、正确地运转，不要做事必躬亲的“报时者”，而要做所谓的“钟表制造者”。4.培训者 主管应当做部属的指导者、辅导员、教练和导师，也就是要对员工不断地进行职业化的专业培训，培养企业需要的人才。,管理的层次,第2篇 主管的角色定位（一）,传统管理的层次分为：高层、中层和一线。各个层级的管理者各司其职，努力做好份内的事。尤其不要替下一层级代劳，出现窜岗现象。,图2-2管理的层次示意图,管理的层次和技能(二),“问题猴子”的管理,第3篇 主管的角色定位（二）,1.“问题猴子”的涵义“问题猴子”就是由窜岗现象引发的常见问题，指员工在工作中动辄请示主管，让主管替他代为解决问题，而主管没有对所请示问题加以区分，一概代为解决，从而恶性循环，形成了员工给管理者布置任务的怪圈，主管不堪重负，而员工反而得到了过多的空闲。,管理的层次和技能(二),2.对“问题猴子”的管理,对于“问题猴子”的管理，应当做到：判别“问题猴子”属于谁怎样处置“问题猴子”,第3篇 主管的角色定位（二）,管理的层次和技能(二),【案例】一天，王主管正坐在办公室，下属员工来请示说：“隔壁那个车间在漏水，空调水滴到我们车间仓库这边了，给我们带来了不少麻烦，可因为涉及到别的部门，是不是请您过去跟他们打个招呼？”王主管马上说：“好呀！我去看看！”但刚走出门时心里想：“不对！怎么又变成我去干了！怪不得我这么忙！”于是马上把该员工叫了回来说：“刚才这个问题你完全可以处理的，所以还是麻烦你自己去协调一下，协调的结果告诉我，如果协调不行，再来找我，去吧。”15分钟之后，该员工过来汇报说：“不需要您去了，小事一桩，我们已经搞定了。”,第3篇 主管的角色定位（二）,【自检】请您回答以下问题。1请您认真反思自己的管理工作，并思考：第一，在工作当中，您帮员工代劳了哪些“问题猴子”？第二，以后面临这些“问题猴子”时，您应当如何处理？2请您根据以下情景回答问题：员工甲说：领导，您看这件事情，应该怎样处理？经理乙说：那你说该怎么办呢？员工甲说：我不懂才问您呀，您怎么反过来问我？请您谈谈经理乙的处理方式存在什么问题，应当如何去做？,第3篇 主管的角色定位（二）,管理的技能管理者需要掌握的主要技能有专业技能、概括技能和人际技能三类。,1.专业技能2.概括技能3.人际技能,第3篇 主管的角色定位（二）,对这三类技能的要求与职务的关系如下图所示：,图2-3管理技能示意图,思考1三国的刘备虽不具备文、武等专业能力，却具有当蜀国皇帝的能力，为什么？2做饼干食品的纳贝斯克的总经理不太懂电脑和软件，去一家知名软件公司当CEO，他能胜任吗？为什么？如果他当一线主管呢？,第3篇 主管的角色定位（二）,由员工提升为主管的人，专业技能和工作积极性一般都比较高，但是往往由于没有受过管理的训练，人际技能、概括技能较低。他们往往仍将自己定位于专业技术的骨干员工，这样会更加阻碍他们成为一个合格的主管。因此，随着职务的提升，要重视管理理论的学习，注意努力培养自己的概括技能。,主管的常见病症主管的常见病症主要有年轻主管并发症和老主管综合症两种：,年轻主管并发症1.症状20多岁第一次走上领导岗位的年轻主管，往往会走这样两个极端：急于求成过于和缓2.“治疗”建议针对以上病症，年轻主管应当这样要求自己：正确面对必然的挫折和痛苦敢于管理、严格管理善于管理、掌握技巧,第3篇 主管的角色定位（二）,主管的常见病症主管的常见病症主要有年轻主管并发症和老主管综合症两种：,老主管综合症,第3篇 主管的角色定位（二）,1.症状老主管综合症的症状主要有：经验主义，惯性思维，思想保守，不愿创新，无功无过，得过且过工作目标不明确，制定计划不周详，管理执行不到位行为过程控制不利，事后检讨不予改进对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化2.“治疗”建议老主管并不是指年龄大的主管，在同一个岗位做了三年以上仍然没有创新、没有进取、成长的主管都可以称为老主管。因此，包括年轻主管在内的所有主管都应不断警示自己，不能安于现状，要适当地给自己、下属以压力，努力创新，否则只会使得部门乃至企业走向衰亡。,员工管理的两难现象,第3篇 主管的角色定位（二）,图2-4两种人性假设,对待员工的法则通过上述理论，我们可以总结出这样三点对待员工的法则：,1.有情的领导2.无情的管理3.绝情的制度,第3篇 主管的角色定位（二）,管理模式管理的模式不是固定的，要根据员工、团队、企业发展的不同阶段而采取相应的管理模式。通常管理模式可以分为内容型、行为型、结果型、人文型四种。,1.内容型2.行为型3.结果型4.人文型,第3篇 主管的角色定位（二）,【心得体会】谈谈在管理中，你将在那几个角色上进行演练？在我们的管理中，犯有那些错误和病症，请举例并提出改进建议。,你看过海豚表演吗？一开始训兽师在水下放一根绳子，绳子上面吊一些鱼，海豚从绳子上面游过去，就奖励一条鱼，然后逐步调高绳子，在水面上也是从绳子上方跳过去就奖励一条鱼，一直把绳子提高到七米，结果海豚一跃而过，全堂惊呼。这是为什么呢？这是因为不断提高对海豚的要求和期待，其表现就会越来越好。员工管理中也是如此。,罗森塔期望定律著名心理学家罗森塔在美国很多小学都做了这样一个试验：,4篇 员工激励技巧色定位（二）,2.期望定律这种依靠潜意识作用的心理学效应已经经过反复验证被确定下来，不仅在教育学中得到广泛运用，且收效显著，同样也被引入到管理学中，称之为期望定律。,员工的绩效表现实际上与管理者的期待成正比，根据期望定律，管理者希望员工创出多少绩效，就要给员工多少期望和鼓励，不断去提高对其工作水准的要求，员工就会越来越好地满足管理者的期待，创出更大的绩效。,4篇 员工激励技巧色定位（二）,激励理论和原理,1.马斯洛需求层次理论马斯洛需求层次理论的内容是：需求由生理、安全、社交、自尊和自我价值实现五个由低向高的层次组成在首先满足生理、安全的低层次需求的基础上，才会向高层次的需求逐步过渡,第4篇 员工激励技巧,图4-1马斯洛需求层次理论,激励理论和原理,2.双因子理论 双因子理论认为：员工的状态往往处在非常满意和非常不满意这两种极端的中间状态。能够使员工摆脱非常不满意的状态而留在企业继续工作的因素称为保健因；将员工从中间状态推向非常满意的状态，从而在工作更加努力的创造绩效的因素称为激励因素。,第4篇 员工激励技巧,图4-2 激励与保健因素,激励理论和原理,3.激励理论的比较 将马斯洛需求层次理论、双因子理论和前文提到的X、Y理论结合在一起看：根据认为“人之初性本恶”的X理论，要对员工采取保健因素的措施，以物质、金钱等利益来满足员工低层次的生理和安全需求；根据认为“人之初性本善”的Y理论，则要采取激励因素的措施，以荣誉、情绪等精神方面的手段来满足员工高层次的，尤其是自尊和自我价值实现层级的需求。按照综合了X、Y理论的Z理论，在对员工的实际鼓励过程中，则要注意将保健因素和激励因素两方面巧妙地结合在一起，缺一不可。,第4篇 员工激励技巧,图4-3激励理论的比较,激励理论和原理,期望领导法 期望领导法实际上是指导管理者如何通过对员工做更高的期望，从而提高员工的绩效表现，它主要包括三大步骤：1.分析2.期望3面谈和沟通 具体行动:承诺与员工商讨下一步的具体行动方案，并获得其承诺。追踪鼓励追踪行动方案，做正回馈和正强化，并辅之以鼓励，使员工在不断的期望中表现更好。一个行动方案完成后，再进入下一个轮回。,第4篇 员工激励技巧,图4-4 针对员工现状做意愿和技能分析,有效的激励技巧,1.有效激励技巧以下是一些有效的激励技巧：百分俱乐部听取下属建议与员工共享成果三明治式的批评目标激励诱导比强迫好巧用赞美肯定和鼓励,第4篇 员工激励技巧,2.激励的方法激励有哪些方法激励的方法是多种多样的，如下图所示：,第4篇 员工激励技巧,图4-5激励的方法,2.激励的方法,惩罚激励奖励与惩罚并用所谓是“一手胡萝卜，一手握大棒”。那么哪种手段使用多一些，还是平均使用呢？管理专家发现，奖励与惩罚的比例最好是3：1，惩罚更多的是警示和威慑，而非动不动就处罚、罚款或漫骂指责。宣泄激励要注意灵活使用以排解员工心理压力为目的的宣泄激励，为员工提供适宜的宣泄方式和场所，如各种旅游休闲、员工联谊会、交流会、社团活动、心理卫生间等。【案例】日本有一家企业规定，在办公室不允许发牢骚，公司备有一间特殊的牢骚室，员工若有牢骚或不平可以到这里来。这个牢骚室有三个房间，第一间备有从董事长到每一个科长的橡皮人，员工可以戴上拳击手套对着自己看不顺眼的人发泄；打完出汗后来到第二间，这里可以冲凉，还备有水果、饮料、柔软的沙发，可以在这里休息；第三间则放有哈哈镜，员工可以在这里再笑上一笑。然后整理好衣冠，重新开始工作。这种牢骚室被日本人称为心理卫生间。,第4篇 员工激励技巧,【心得体会】,举例说明你现在运用的激励技巧，分析还有那些不足，提出改时措施。,第4篇 员工激励技巧,管理工作有一个“双70定律”沟通的模式分析:全封闭沟通模型哈里窗户分析 1.开放区 2.隐藏区 3.盲点区 4.未知区,第5篇 有效沟通技巧,图5-1 全封闭沟通模型,图5-2 哈里窗户分析,【案例】建国初古巴代表团来华访问，当时外交部对古巴人习俗缺乏了解。第一天招待试着上了十道菜，结果代表团都吃光了。外交部就以为这是饭菜不够的表现，因为中国人请客，只有剩下些饭菜才表明饭菜可口、客人吃饱了；于是就指示再加两道菜，结果又都吃光了，这样每次加两道，直到加至十六道还是吃完了。等代表团离开时，外交部就为招待不周而道歉，但团长说这次访问什么都好，就是饭菜准备得过多了，经仔细了解，才知道原来古巴人的习俗，把饭菜全吃完才代表对主人盛情款待的感谢。这就是由于互为未知区而闹出的笑话。,第5篇 有效沟通技巧,1.人际沟通的四种媒介人际沟通媒介按照声音和无声音、语言和非语言可分为四种：口头、书面、副语言、体态2.人际距离除了上述四个人际沟通媒介之外，还有一个较为特殊的沟通媒介，叫做人际距离。,第5篇 有效沟通技巧,人际沟通媒介,3.体态体态的重要性在影响沟通的因素中，30是属于语音、语气、语调，10属于内容，而占比例最高的，大概60是体态。,第5篇 有效沟通技巧,人际沟通媒介,图5-4 体态、声调、内容的影响,【案例】主管对员工说：“小王，这个季度你的成绩不太好啊，下个月你可要加油了！”如果说这句话时主管板着脸，语气也很重，员工会认为这是主管准备处罚甚至开除自己的通牒；但如果主管说这句话时满脸笑容，语气和缓，则员工会认为这是主管在鼓励自己，而更加努力地工作。,3.体态体态的重要性体态的丰富性和差异性不同的体态可以传达不同的信息，相同的体态有时也会因地域文化的不同而具有不同的意义。因此，学会读懂各种体态语言，对于有效沟通是十分重要的。以下就是一些不同的体态：,第5篇 有效沟通技巧,人际沟通媒介,图5-5 各类体态语言,1.沟通障碍的种类主体障碍信息障碍媒介障碍客体障碍反馈障碍2.沟通障碍的产生原因首因效应和近因效应晕环效应选择性,第5篇 有效沟通技巧,克服沟通障碍,同理心沟通技巧,同理心沟通技巧同理心沟通技巧即站在对方的立场上，设身处地的进行换位思考，从而理解对方，消除沟通障碍的沟通技巧。同理心沟通技巧通常分为四个等级 1.LL 伤害2.L 忽略3.H 照顾4.HH充分尊重,第5篇 有效沟通技巧,【自检】请您阅读以下情景，并将各种备选回答与相关的同理心沟通技巧等级用直线连接起来：您的爱人为您做饭，结果有一道菜里盐放得太多了，这时候您可能会说：1你这两天辛苦了，可得多注意休息啊，你看，盐都放了两次，肯定是累着了，明天我来做饭，犒劳犒劳你。2今天的菜挺好吃，就是咸了点，如果少放一点盐就更棒了。3你下班时捡了一包盐没处使吗？4这道菜好像咸了一点。,第5篇 有效沟通技巧,1.LL 伤害 2.L 忽略 3.H 照顾 4.HH充分尊重,学会聆听,1.聆听的两大问题大部分人都是中等级的聆听者，不管听得多仔细，也会马上忘掉一半以上的内容，两个月后一般只能记住四分之一的内容。此外，不少人在聆听时也缺乏刚才提到的同理心，如果能够站在对方立场上，以对方的角度来思考问题，而尽量避免总是从自己的角度出发，就有助于使聆听成为一种习惯。,第5篇 有效沟通技巧,学会聆听,2.聆听的体态聆听需要掌握五大体态：浅坐，身体前倾微笑的表情点头、附和目光交流记录,第5篇 有效沟通技巧,工作沟通技巧,1.指令下达的沟通技巧指令下达前应考虑的因素有部属的条件：能力和技能。工作条件：工作量、风险和标准。工作岗位的条件：合作、人际等。指令下达的方法吩咐:请将表格打印好，立即用特快专递寄出，对方收到后回复。请托：请参照这个案例，周五前拟出一份报告书。征询：我觉得这个做法不错，你认为呢？暗示：将生产作业区重新规划布置一下，好像可以更有效地利用空间。征求：这样暴雨天气需到客户那儿做售后维修，谁愿意去？指令下达的技巧避免部属误解信息和意图。周全完整的一次下达。激发部属的关切与意愿。有效地让部属了解接受指令。,第5篇 有效沟通技巧,工作沟通技巧,2.如何与上司沟通与上司沟通最好能够做到：以同理心摸清上司意图。主动询问不明确之处。将上司的话用自己的理解复述一遍。随手做记录，抓住重点。把笼统的事项分成几个步骤。,第5篇 有效沟通技巧,3.如何与下属沟通在向下属交代任务时，管理者应做到：以同理心摸清下属需求。询问下属是否听清楚，还有没有什么问题。将刚才的话用更简洁、易懂的语言复述一遍。要求下属做记录，然后念出来。多用小便签、N次贴、工作任务书。表达清晰，分成几个步骤。使用图表、说明、资料、流程图等。,第5篇 有效沟通技巧,工作沟通技巧,工作沟通技巧,4.与员工面谈的沟通步骤作为主管，会经常需要和员工进行谈心、交流，但由于大多没有受过专业训练，面谈中总是会出现一些问题，这里推荐您遵循以下的步骤：与员工达成问题共识。商讨可能的解决方式。达成一致的解决行为。监督进度并检查结果。过程激励和目标达成激励。,第5篇 有效沟通技巧,工作沟通技巧,5.有效沟通的关键达到有效沟通的关键是：先处理心情，再处理事情。多媒介并用，并强调重点。要双向沟通，并回馈确认。,第5篇 有效沟通技巧,工作沟通技巧,【自检】请阅读下面的案例，并按照要求做相关训练：王明是某国内企业的一线主管，最近他发现平时表现不错的员工小李出现一些新的状况：工作的积极性和绩效品质明显下降；听说他牢骚满腹、有不少消极言论，认为自己在企业的发展空间不大。王明决定与他做一次绩效沟通面谈。假如你是王明，请准备本次沟通面谈的提纲，并与同伴做演练。,第5篇 有效沟通技巧,【心得体会】谈谈通过学习，你认为那种沟通技巧最适合你，你将怎样运用？课题作业：作为一名一线主管，请结合你在学习本讲内容，制定一工作策划方案，明确在具体工作中将相关理论加以运用的时间及预期效果。,第5篇 有效沟通技巧,本讲到此结束，感谢您的聆听！,