业务流程优化(BPR)培训.ppt

业务流程优化(BPR),1/76,关注流程流程识别流程优化持续改进,目录,2/76,以流程为中心的组织变革已经到来，不久的将来，人们在谈论工人、经理和职位时，就将像现在人们谈论骑士、扈从那样古怪可笑。以流程为中心的道路正在等待着企业界的领袖们上路。-迈克尔.哈默,流程正在引发企业全新的组织变革,3/76,流程是企业价值创造的机制,什么是流程?流程是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。,客户需求输入,活动1,活动2,活动3,产品/服务输出,4/76,客户需求输入,活动1,活动2,活动3,产品/服务输出,高效的团队合作；关注有效输出；关注顾客的需求和满意；关注整体目标的实现；,小企业里的灵活和激情,5/76,活动1,活动1,活动1,活动1,活动1,活动1,活动1,活动1,活动1,坚固的部门墙；只关注各自孤立的活动；只关注上司的感受；只关注局部效率；,大企业里的官僚和呆板,6/76,传统组织（以任务为中心）的困境,以专业化、批量生产为基础的工业时代把流程打破，形成一系列小的任务，再通过计划、协调、检查等粘合剂把这些小任务拼接起来。协调、监督等非增值类工作的成本远大于生产、销售等增值类工作的成本。面对激烈的竞争、苛求的消费者，许多公司采取了降低成本、提高劳动生产率、增加灵活性、缩短生产周期、提高产品质量等方法，但收效甚微。这些问题并不在于个人完成任务的绩效，而是在于流程过程中遇到了令人头痛的耽搁。,研发,生产,销售,服务,协调、监督、检查,非增值类工作（粘合剂）,增值类工作,传统企业的困境艾特纳人寿和意外保公司处理房屋业主保全险申请要28天，实际只需26分钟。克莱斯勒汽车公司采购不到10美元的小文具，花在审核签署等上的费用却要300美元。通用电话公司接到用户电话后只有2%能及时解决顾客的问题。百事可乐寄给零售商的发票中44%有错误。,被打破的流程+复杂的粘合剂=恐龙型企业,传统组织的困境,7/76,市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意,客户的要求就是：快速、正确、便宜、方便。,竞争程度,变化速度,顾客要求,关注重点,温和的,缓慢的,软弱的,以我为主,激烈的,快速的,高要求,以客户为主,过去,现在,8/76,客户需求的多样化和市场环境的瞬息万变，使人们认识到：今天的最佳战略不再是预测末来，而是尽快地对现实作出反应，设计出能对客户当前实际需求作出迅速反应的流程，以流程为中心的组织应运而生。,注意力集中于顾客和为顾客创造价值的流程从顾客的立场横向看组织,销售,制造,研发,经理,顾客,流程,任务,横向看,纵向看,90,激烈的竞争迫使企业转变视角,效率、成本、利润,价格、时间、质量,转变,9/76,部门,部门,部门,部门,流程A,流程B,客户需求,产品或服务,部门/职能目标,把流程从职能组织的背后移到前面来,建立规范的业务流程体系；定期评估流程的运作效率；建立流程定期优化的运作机制；,企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制,10/76,关注流程流程识别及划分流程优化持续改进,目录,11/76,目标与关键成功因素分析（核心流程）顾客需求分析（业务流程）职能分析（管理流程）,流程识别是通过,找出.,决定公司战略竞争优势的一系列贯穿各职能部门，向客户递交价值的“从始至终”的活动(决策、价值创造、资源配置）；,什么是流程识别,12/76,流程识别开始于从客户角度对公司的整体观察,客户需求,13/76,以客户需求为驱动，确定业务子流程,14/76,并明确定义业务子流程,15/76,根据时间线，连接子流程,子流程1（首发事件）,子流程2,子流程3,子流程4,子流程5（结束事件）,时间线,起始,结束,16/76,按里程碑方式划分子流程，形成上一级流程,17/76,并将流程划分为不同层次,行动1,第三/四级流程,行动1,行动1,行动1,行动1,行动1,行动2,行动2,行动2,行动2,行动2,行动2,行动3,行动3,行动3,行动3,行动3,行动3,行动4,行动4,行动5,行动6,18/76,公司流程结构(Level 0),19/76,服务,收费,销售/开通,并网,营销,房产项目跟踪销售流程,网络是否覆盖,是,否,网络规划建设流程,预算编制 审批流程,并网流程,验收决算流程,收费/帐务流程,报修流程,工程部,收费站/帐务中心,技术部,客服中心/维护分公司,基本业务入户/开通流程,销售中心,合约审批流程,投诉处理流程,公司流程结构(Level 1、2),Level 1,Level 2,20/76,通常将企业流程分为三大类,21/76,关注流程流程识别及划分流程优化1、什么是流程优化2、流程优化的步骤3、选择流程和组建团队4、收集信息5、面谈和流程现状建模6、流程评估和分析7、设计未来的流程持续改进,目录,22/76,时间如：订贷到送货时间供应到货时间上市供应时间,质量如：重复工作客户回报服务质量,成本如人事资本和非产品的相关材料成本保修成本,流程优化旨在通过缩短流程时间、提高质量和降低成本大幅度地改进业绩,通过新的业务流程，从根本上改进竞争实力，带来更高的销售收入创造更多的价值,23/76,流程规范,流程优化,流程重组,业务流程变革可按变革程度为三个层次,战略、客户导向；全面评估，根据战略重新设计流程，绩效上的巨幅突破；业务模式、组织、IT支持的全新设计；,描述,客户导向；评估现有流程绩效，优化流程提高流程的运行效率、降低流程成本；,部门导向，对现有流程进行规范；,24/76,流程重组改变了什么？,25/76,流程重组与业务模式、组织结构、IT支持的关系,业务模式,Process,Centric,Organisation,Design,信息技术,流程,组织结构和人力资源,变革管理,以流程为中心的组织结构设计,IT激活流程,信息技术驱动组织,业务模式驱动营运组织结构。流程、IT和组织结构设计都是应该服务于业务目标。,流程是营运组织结构的中心，服务于客户需求,组织结构：最小化协作处理事务的成本最大化信息畅通性,信息技术通过应用技术工具保持信息渠道及知识的畅通性，使流程管理有效的实施,26/76,关注流程流程识别及划分流程优化1、什么是流程优化2、流程优化的步骤持续改进,目录,27/76,流程优化步骤,第五步：优化,第四步：评估/分析,第三步：描述现状,第二步：收集信息,第一步：组建团队,28/76,项目成员是来自各业务单元的代表，可以按以下分类：功能区域地理位置产品线客户群或市场项目参与者有时还包括客户和供应商通过跨部门的优化项目的运作，以改善部门间的沟通、达成共识,组建流程优化团队,29/76,公司高管层,流程改革家,团队成员,团队成员,团队成员,流程改革家的角色,专注于流程优化项目直接且仅对高级管理层负责自己定义目标和行动负责流程再造计划的制定、实施推进,确定流程优化负责人“流程改革家”领导流程改革,30/76,流程优化步骤,第五步：优化,第四步：评估/分析,第三步：描述现状,第二步：收集信息,第一步：组建团队,31/76,对流程进行框架性的理解识别流程的主管或单元主管访谈流程主管/单元主管编制流程概况表,收集信息的步骤,32/76,流程主管/单元主管识别,总部会计经理,实地会计经理,财务总监,高层流程主管,分支流程主管,实地报销主管,支票开立支票获取,单元主管,总部报销主管,支票申请支票发放,33/76,验证你对流程的理解确认流程目标确认业务风险确认关键控制点确认衡量成功的标准,访谈流程主管和流程单元主管,流程主 管访谈,单元主 管访谈,谈什么？,发现事实（理解当前流程是如何运作的）识别当前流程的问题倾听解决问题的想法,34/76,编制流程概况表,受理,问题分流,解决故障,结果反馈,流程概况表,35/76,流程优化步骤,第五步：优化,第四步：评估/分析,第三步：描述现状,第二步：收集信息,第一步：组建团队,36/76,了解现状流程的理由：为了识别流程改进机会点关注事实而非印象建立绩效改进的基线显示利益相关者识别与其他流程和系统的关联性,为什么要了解流程现状,37/76,在对现状流程建模前，要先建立一张故事板，然后根据故事的情节一步步展开建模,创建故事板,38/76,1、如何使用黄纸贴？现状流程建模：记录现状流程活动、流程角色、流程问题点现状流程评估和分析：记录流程优点、流程问题点、root cause、改进建议未来流程设计：记录未来流程的改进点、活动、角色2、黄纸贴代表集体的智慧，通过对记录的黄纸贴进行分类、组合，可以产生奇特的效果,黄纸贴的革命记录和整合头脑风暴的结果,39/76,建立现状流程模型,流程目标：正确并快速地完成捡货、包装及送货的作业。I=输入 O=输出 S=活动,关键成功因素：正确性运送正确数量的正确货物到正确定点。速度性将货物在客户可接受的时间内送到。,40/76,流程优化步骤,第五步：优化,第四步：评估/分析,第三步：描述现状,第二步：收集信息,第一步：组建团队,41/76,评估流程现状,了解现状流程,设计未来流程,评估 现状,立足现实，以未来目标为标准，对流程现状进行评估,42/76,评估分析的步骤,1、分析客户需求模式分析，明确优化目标；2、流程分析；3、关键活动分析；4、流程筛选；,43/76,客户需求模式分析,目 的,方法,让企业厘清顾客与企业间的相互关系，包括各种不同类型顾客与公司间的不同关系找出对应不同顾客时，如何以不同的方式提供差异化的服务价值；,找出谁是顾客，有些厂商面对的不是最终顾客，而是经销商；列出顾客需求和期望，必须注意不能因为只看到表面需求而曲解顾客真正的需求；描述公司与各种类型顾客间的关系、互动行为，形成顾客模式；,44/76,顾客需求模式分析示例,45/76,1、目标客户的关键需求，如：供应到货时间质量水平服务水平2、行来标杆对比，例如：订货至送货时间存货水平次品数量成本,流程,外部角度,潜在客户至订货,订货至付款,售后服务,由客户需求驱动并具有明确的可衡量的目标,产品/工艺设计,供应到货时间-50%生产变动-80%原料成本-20%,在客户身上所 花费的时间-50%收入+80%,存货-60%订货至送货时间-50%可压缩成本-30%,回复时间-50%客户满意度+80%可压缩成本-30%,优化目标,46/76,利用客户突破点改变竞争格局,关键购买因素,目前公司业绩,客户需求,突破点,送货周期送货准确度送货频率产品的小变化,45天/1/2天每两周12个月,2天/1/2天每周6个月,24小时/30分钟每天1个月,直接从客户访谈和与竞争对手的参照对比中得出,47/76,根据流程目标，分析流程现状，找出优化重点,流程分析的目的,分析方法,识别流程中价值提升的杠杆点，找出价值提升的关键环节,流程组织关系分析流程成本分析关键活动分析标杆分析筛选流程优化重点,48/76,流程组织关系分析,明确部门或责任人在流程环节中的角色、责任；分析组织功能规划对流程的影响；,49/76,流程成本分析,了解每个流程耗费的资源，作为挑选重要关键流程的参考；了解现状，作为评估流程再造成效的基准；以年人力成本为基准，计算每个员工分摊于每个流程子项工作的成本,目的/方法,50/76,关键活动分析,51/76,搜集业界最佳实践标杆，通过对比找出现有流程存在的差距并进行分析,52/76,集成评估结果,53/76,根据影响、成本、难度三个维度筛选流程优化的重点,景响？成本？难度？,流程分析/评分,价值贡献,实施可行性,筛选核心流程,高,低,高,选择核心流程的流程评分包括两个方向：价值贡献(对发展的影响、对成本的影响)流程优化实施过程中的难度；,核心流程区域,根据流程的评分结果确定需优化的核心流程；,54/76,以影响、成本、难度三个指标进行评价；影响可使用十等级来评估效益；成本用全职人力工时(FTE)及需花费的预估经费来衡量；难度可以使用时间、成本、风险、人事复杂度来评估，可用三到五等级来评估即可。列成二维表格后，由再造小组成员讨论决定进行再造的流程优先级。成本及风险、时间等评估不需使用精确数据，只需在各种因素的取舍上达成共识即可,方法,流程价值贡献、实施可行性分析方法,55/76,第五步：优化,第四步：评估/分析,第三步：描述现状,第二步：收集信息,第一步：组建团队,流程优化步骤,56/76,使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进程的停止，造成成本增加部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行由部门的领导进行沟通和解决问题的方式导致时间浪费和企业成本增加尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则）完整的工作增加员工的工作积极性和成就感、工作可衡量、减少交接和重复剔除对内部客户和外部客户不增值的活动使企业对内部和外部客户反应速度加快在工作的过程当中设置质量检查机制只有工作成果符合质量标准，工作才算完成，在工作过程中发现质量问题比在工作完成后的返工成本要低得多,流程优化原则（1/2）,57/76,在工作过程中建立绩效考核机制提供流程优化、运行的动力；尽可能将组织的目标分解到基层将工作结果尽可能量化，以增强员工的时间和成本观念减少工作过程中的非工作时间工作过程的等待时间是一种浪费明确定义职责、相互关系和工作的协作关系,流程优化原则（2/2）,58/76,集成评估期的关键材料通过审视最佳实践来获取灵感流程重设计技巧评估和选择改进方案建立未来的流程,设计未来流程的步骤,59/76,回顾流程的现状图回顾流程的愿景和目标回顾流程中的关键杠杆点回顾评估期的关键问题和改进建议,集成评估期的关键材料,60/76,如何消除流程中非增值性因素,一、消除或压缩流程中的等待和传递时间将串行活动变成并行活动去除不需要的活动，减少流程步骤合并内部的界面（环节）调整各环节的地理位置，或导入IT应用压缩每个环节的时间，规定时间期限,61/76,二、优化流程中的检查、评审点根据发生错误的机率来决定检查、评审点设置的必要性取消重复审批点将不同环节的串行审批变为并行审批根据控制对象金额的大小，进行分层授权审批选择合适的审批人，让最明白人的最有权采用窗口式服务或集中式评审,如何消除流程中非增值性因素,62/76,三、减少流程中的返工提高流程中决策点的透明度定义操作级流程、重要活动的操作规范、模板建立经验教训共享知识库规范对流程执行人员的培训,如何消除流程中非增值性因素,63/76,四、优化流程中的客户接触点尽量统一接口，避免太多不同的人直接与客户接触简化接触界面，在客户接触点上尽量减少客户的工作量整合客户接触点，将需要客户参与的流程活动尽量整合在一起,如何消除流程中非增值性因素,64/76,评估和选择改进方案,判断原则：是否对流程的目标有较大的影响？新流程中每个活动是否都是增值的？信息流是否是通畅的？批准步骤是否被压至最少？客户界面和内部界面是否方便？等待时间是否被压至最少？流程中涉及的人手是尽可能的少？流程中单个活动是否是“充实的”？,65/76,关注流程流程识别及划分流程优化流程描述持续改进,目录,66/76,通过流程图描述流程步骤,67/76,编制详细的流程程序文件及表单,68/76,制定流程关键环节的审批权限,审批权限,69/76,流程图符号,开始结束,任务/活动,决策点,流程,符号,含 意,用动词描述活动，仅用于起始或结束,注意事项,用动词描述活动，按时间先后排列,换页符,流程接口,表单,70/76,关注流程流程识别及划分流程优化流程描述持续改进,目录,71/76,在流程持续优化活动中，流程主管的 角色很重要,流程主管起如下作用：监控和评价流程业绩，定期向公司管理层汇报此流程满足顾客需求及内部目标的情况，以及此流程可能出现的问题；负责跨职能的流程管理组。这一管理组对流程的绩效负责，并设立目标，建立流程计划/预算，监控与目标不符的流程绩效，以及对流程改进的机会做出反映；帮助解决一个流程中各职能的内部矛盾；为流程指引方向；,问题：产品或项目经理与产品开发流程主管有什么区别？,72/76,流程主管的特点是：有高层管理的职位；拥有的职位使他在整个流程中获利最多（如果流程成功盈利最多，如果流程失败损失最大）；管理着流程中工作人数最多的区域；清楚整个流程的工作情况；对周围环境对流程的影响，以及流程对商业的影响有着全面的认识；有着能够影响决策及自身管理职能范围外的人的人格魅力；,流程主管的资格和特征,73/76,公司管理人员在流程建设中的角色定位,74/76,公司管理部门在流程优化活动中的角色,管理部门与流程主管、单元主管在流程优化中的角色有什么不同？方法论教练流程体系结构的管理者流程优化活动的组织和监控者中立、全局的引导者承担对活动结果的总结和激励,75/76,纳入管理人员绩效考核给项目组适量的活动经费帮助项目组提高流程设计和流程优化的技能向项目组成员的主管通报项目成员的工作成果进行年度评优活动和公司通报表彰,如何激励流程优化活动的开展,76/76,谢谢！,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,