重庆联通渠道管理经验介绍.ppt
热 烈 欢 迎总部领导及各兄弟分公司莅临重庆联通指导工作,中国联通重庆分公司渠道建设及管理情况汇报,二00五年三月,3,第一部分 渠道发展演进第二部分 竞争格局第三部分 渠道建设中存在的问题第四部分 渠道建设策略第五部分 渠道管理措施,第一部分 渠道发展演进,一、区域概况,重庆于1997年6月18日正式直辖，幅员面积8.24万平方公里，下辖三个地市，12个区，4个县级市，人口3130万，是中国目前行政辖区最大、人口最多、管理行政单元最多的特大型城市，有着明显的大城市大农村特色。,二、渠道发展演进 2002年以前，竞争对手重庆移动依靠强大的成本优势在重庆本地形成了渠道垄断，使我司渠道建设工作难有大的突破。02年下半年，我司利用CDMA上市的契机，将CDMA的推广与渠道建设工作相结合，并形成了有效的突破，正式展开了渠道建设工作。在C网渠道突破的同时，我司G网业务也随之逐步渗透，最终形成了在本地与竞争对手旗鼓相当的局面。,调整期 萎缩零首付 收缩政策，降低用户期望值 预存赠机严格执行机价的1.5倍 鼓励自备机入网,启动期 全面清库转代,推动终端供货转型政策促进 推出低首付，机价平均补贴900元/台渠道启动 开展渠道“攻坚”活动,渠道发展演进（续）,突破期 低首付机价补贴降低至700元/台模式优化 捆绑模式：一次性话费赠送，逐月抵扣资费配合 扩大代理商自进货机型、模式 增加零售商自进货的代理费,巩固期 低首付机价补贴降低至600元/台 价值链平衡，调整价值链的利益分配 终端推动 靓机评选：以网促销 以机促销 渠道竞赛“星火行动”,渠道发展演进（续）,“低首付”灰屏机价调整至300500 元（以900元的进价为分界）推出“低首付”一年期承诺模式 降低“低首付”的月承诺（灰屏机36 元/月，彩屏机56元/月）认购量与代理费挂钩的渠道激励,奋战一季度实现开门红,灰屏机取消补贴，彩屏机平均降至 500元/台 增加“新预存”模式 整合资源-“千元礼包大派送”,换彩风暴,渠道发展演进（续）,渠道“VC”校园市场启动 强化高攻“世界风”的推广 高固注重用户的挽留与维系,秋收行动,渠道激励 末端销售人员的激励 内部激励 渠道宣传拉动网络、服务、业务、万人体验活动,冲刺行动,渠道发展演进（续）,第二部分 竞争格局,一、通信行业渠道整体现状 由于通信市场形势的发展，渠道的竞争日趋激烈，特别是代理渠道市场更是业务发展的关键环节和重要的战略要素之一。现在，区域化消费特性已经凸现出来，在城区代理渠道以原有的零散通讯门市向大型综合性数码卖场演变，移动公司更是以强大的资金优势作后盾全力加速推进自有通信市场的建设。在县乡市场，移动公司在地、县级市场加速大卖场的规划建设，在镇乡市场自建他营模式也初具规模。,二、渠道竞争格局主城区,1、移动网点所占比例较大,电信网点增长迅速,联通网点稳中有升。,2、主城区通讯网点类型：移动公司在卖场建设上占绝对优势，联通专卖和合建厅建设卓有成效。,1、郊县及地市的电信代理网点所占比例略有下降，主要依托电信营业厅进行销售；联通代理网点所占比例有所上升，移动代理网点维持平衡。,三、渠道竞争格局各郊县,代收费点,代办点,2、郊县分类网点比较,代办点,四、渠道竞争格局各地市,重庆移动,重庆联通,五、重庆移动渠道策略,在网点数量在增加的同时，还加强了其布局的合理性。主动介入实施渠道再造，通过自营、自建他营的方式加强对渠道的掌 控，打造出更有利于企业发展和效率的更优化价值链。尤其在区县 商业圈较集中的地区，基本上对终端销售形成垄断。由于自建卖场对 投资要求较高，移动公司在卖场建设上采取了分区域、多模式逐步推 进的方式。通过渠道返费的加大，分阶段有效稳固其核心经销商的利益，并对联 通核心经销商进行挖掘。利用成本优势统一VI形象，加强对渠道包装和宣传。加强了各种经营形式的营业厅的服务功能。,六、重庆联通渠道布局现状 我司主城区04年渠道已相对稳定，各种性质的渠道数量、渠道销量也维持相平衡，渠道的布局基本合理，只是自有渠道的辐射的范围不全面、部分自有渠道业务量较饱和。在卖场方面，虽然渠道发展趋势正向大型综合性卖场转移，但这更适合于G网。由于目前C网终端不丰富，在大卖场难以形成有效竞争，同时造成我司相对大卖场的议价能力偏弱，而我司目前绝大多数C网业务也是通过代办点完成的。因此大卖场目前仅作为形象工程进驻，不作为C网销售渠道的重点。,七、通信行业渠道发展趋势预测渠道的发展趋势实际上是建立在以客户为中心的基础上的，与客户购买 通信产品和所需营销服务偏好相匹配的渠道类型应成为主流。渠道发展应该会向对消费者来说具有终端价格便宜、品种丰富和便于选 购等特点的卖场发展，传统通信代理渠道相对萎缩，但在一定时期内还 会占据部分销售份额。面向细分市场，品牌店、乡镇合作营业厅和社区服务店由于与客户的近 距离接触和产品的针对性而成为细分市场的主流渠道。,第三部分 渠道建设中存在的问题,一、渠道服务职能和销售职能划分不明确，使服务功能未 充分发挥作用。2004年虽然将渠道职能划分为服务职能和销售职能，但在渠道的服务功能上，代理渠道的服务意识欠缺，不能满足日益理性成熟的消费者对服务能力的要求，与竞争对手的差距越来越明显。,二、渠道掌控力与竞争对手相比仍显薄弱。公司在营销渠道的建设上是扁平式建设，各种渠道形式并列存在，缺乏主控渠道，当合作代理商方面出现问题，如：政策调整，库存问题而造成整个渠道不畅时，公司控制力不强；渠道的终端销售能力在移动自建卖场的压力下受到抑制。,三、渠道包装不统一，未形成有力的市场宣传导向。由于在渠道包装上各区域的各级网点的服务职能、销售职能没有进行明确，所以在网点的形象设计、色彩要求等方面是“各具特色”，也混崤了消费者对联通的统一认识。,第四部分 渠道建设策略,一、重庆联通渠道建设总体规划 1、渠道建设规划目的 整合渠道业务拓展优势，完善渠道建设，提高规范管理，建立管理评估机制，实现核心经销商的培养。以分区域分级别、数量与质量并重的渠道管理原则，提升公司形象，最大程度增强用户满意度。,2、渠道建设总体策略合理处理好渠道投入与发展、布局之间的关系；稳固核心层经销商、吸引紧密层经销商、拉拢松散层经销商；通过适当的投入(包括卖场建设)，加大对渠道的掌控力，打破移动 公司的垄断；发展与维护并重，加大渠道关爱。,3、重庆联通渠道发展原则：三个突破在网络覆盖较完善的区域突破在营销力量较强的区域突破 在发展潜力大的乡镇市场突破,直销渠道是目前渠道中最能挖掘竞争对手中高端用户的有力武器，主要有客户经理、自建营业厅及网上营业厅三大类。,自建营业厅,网上营业厅,客户经理制,VIP服务 挖掘竞争对手 高端客户,服务 业务展示 品牌促销,在线销售 方便 快捷,中高端用户（辅以全部用户）,二、直销渠道建设策略,二、直销渠道建设策略（续）人员配置：根据05年重庆直销发展的目标量，提出扩建700人的客 户经理队伍，原则上按照专职客户经理与兼职客户经理1：9的比 例配置。直销方式：电话营销、直邮、网站。运行重点：掌握中高端用户的消费习惯,三、网点渠道建设策略分区域网点 按照渠道的区域性和功能性，我司将网点渠道分为一、二、三级区域。重庆主城区、主要县城列为一级区域，主城区边远地区、大型乡镇为二级区域，边远乡镇为三级区域。按照渠道的特点和作用，将网点渠道分为三级网点：核心层（一级），主要有销售、服务、展示、体验、宣传功能，包 括自建自营、自建合营、合建合营、合建他营营业厅。紧密层（二级），主要有销售、宣传、信息传递功能，包括大卖 场、专营店、一级代理商、UP新势力店。松散层（三级）主要有销售、信息收集功能，包括普通代理商、便 利店。,1、一级区域建设思路定位：巩固销售职能，提升服务职能，涵盖核心层、紧密层、松散层。加强网点数量与布局的合理性：大的区域必须有一级网点和二级网点 的建设，三级网点必须全市覆盖，使全市网点从数量到布局到功能都 更趋合理性。加强渠道“造血”功能：300500平方米的人流量大的卖场是实现最 大化盈利的最佳选择，其良好的“造血”功能，将为公司带来长远的 收益。加强对核心层（一级）经销商的培养，提高渠道掌控力：提升一级网 点和二级网点的服务职能。,2、二级区域建设思路定位：以低成本运作的方式来达到提升渠道销售、服务、业务和品牌职能，塑造价值链竞争实力的目的。加强网点数量与质量的并重。加强二级网点的三大职能：一是近期的销售职能；二是中期的服务、业务和品牌职能；三是远期的整合价值链职能。通过培训，加强网点经营者的管理力。统一各级网点的VI标识，并对一、二级网点的内部进行功能分区。,3、三级区域（乡镇渠道）建设思路定位：通过乡镇驻地式管理，达到网点数量的全面覆盖。加大网点建设数量：原则上不进行一级网点建设。实施人员驻地化管理，实现业务管理的精细化。规范网点宣传：根据成本控制，加强对门楣、门头、柜台等的包装，做 到宣传的统一性。实施网点考核指标：特别对乡镇的二级、三级网点的套机风险、离网 率、欠费率、第一推荐率、铺货率进行定量考核。完善物流配送制度。,零售渠道是目前渠道中最为重要的组成部分，主要有合作营业厅、专营店、通讯零售门市、专业卖场、零售便利店等五大类。,专营店,专业卖场,通讯零售门市,零售便利店,核心层,紧密层,松散层,补充层,合建营业厅,销售、收费,品牌展示,销售、品牌展示,销售,销售,大众消费者,四、网点渠道建设规划分类网点,1、分类网点渠道建设规划（主城区）（1）扩大规模增强竞争力卖场通信城：在条件成熟的区域可自行建设大型卖场也可与其他第 三方公司合作建设综合型卖场。专卖店（代理点）：作为核心代理网点应加大对专卖店的建设，并加 强包装和营销技巧的培训。合建营业厅：应加强服务职能的提高，做到以服务带动销售。,（2）规划重点：居住人口数量、人均收入、渠道竞争状况、投资回报率、用户消费需求。在人口密度较大、用户增长潜力较大的地区，适当加大自建营业厅 的建设力度。在竞争对手控制力较强、较垄断、消费较集中的个别区域，可采取 应对性质的自有通信卖场建设。由于物流管理水平、本身的销售能力均不及社会代理商，暂不考虑 自有专卖店建设。因为物流管理水平有限，即使对自有渠道我们也不宜介入终端销 售，而转为柜台租赁或销售分成以降低管理成本提高羸利能力。,2、分类网点渠道建设规划（乡镇）规划重点：保持稳定全面拓展，居住人口数量、人均收入、渠道竞争状况、投资回报率、用户消费需求。规范店面包装、提高企业形象。创建合作契机寻找合作伙伴，抢夺有利位置提高门点质量。加强系统支撑，完善服务质量，并根据业务需要提高业务受理范围，利用成熟网点进行业务全面渗透。根据总部和市公司与邮政签署的合作框架，利用邮政完善的营业网点 和人员优势开展乡镇联通邮政合建厅。扶持核心代理商加强合作关系，同时挖掘移动网点促使早日策反。实施驻地管理，加强销售能力。,第五部分 渠道管理措施,一、考核机制：考核定量化（指标）：通过巡查、暗访等形式对代理商销售指标、套机风险、离网率、欠费率、第一推荐率、铺货率进行定量考核。在对直销队伍考核方面：对专、兼职客户经理实行晋升和降级制 度，业务发展与业务风险并重，使各级风险负责制落实到人。考核长期化（全年综合考评）：考核指标以阶段性和长期性相结合 进行有效评估。成本有效化（利用代办费）：对不同代理商所发展的不同价值用户 和合作程度进行代办费分级控制。合理的新陈代谢：订立相关制度进行有序化竞争，评估后对代理商 实施淘汰制度。,二、强化对代理商服务通过渠道关爱，努力维持传统销售渠道。即将启动投诉处理程序：重视代理商的投诉并快速有效的处理，对 相关责任人进行处罚，同时对代理商进行奖励。完善售后处理程序：逐步制定相关代理商售后处理流程，及时有效 处理代理商的售后事宜。制定物品配送制度：确立向代理商发放相关物品的发放原则。,三、代理渠道职能最大化宣传职能最大化：产品包装、宣传品张贴、摆放要求规范，并进行 合理指导和监控。销售职能最大化：对产品铺货、营业员推荐、新品展示考核指标进 行明确，并最大程度的强化。服务职能最大化：对业务受理、维修能力、用户体验在不同的网点 进行规划和完善。,四、代理商发展规划管理知识培训：定期对代理商进行业务管理知识等方面内容的培训，提高负责人的管理水平和远期发展目标。建议及指导：适度介入代理商的进货、选址、财务管理、员工招聘等指导工作。业务经验交流：搭建良好的平台，定期与各区域或推动各区域间进行业务经验交流。,以客户的消费导向为中心，以强化对渠道的控制力为措施进行渠道的重新规划和投入，最终形成的渠道应具有更强的销售能力、服务能力、业务引导能力和品牌展示能力。尽管在这场渠道战略中起步有先后、投入有高低，但我们有信心在竞争对手的发展中不断总结、修正，继续保持和提升营销渠道的竞争实力。,谢 谢 聆 听,E N D,
