薪酬与绩效管理咨询项目建议书.ppt

,薪酬与绩效管理咨询项目建议书,1,3,4,2,5,薪酬与绩效管理公司管理重点,咨询公司的薪酬与绩效管理理,咨询公司提供的薪酬与绩效管理方案,咨询公司薪酬与绩效管理方案设计流程,咨询公司对公司的理解,1,3,4,2,5,薪酬与绩效管理公司管理重点,咨询公司的薪酬与绩效管理理念,咨询公司提供的薪酬与绩效管理方案,咨询公司薪酬与绩效管理方案设计流程,咨询公司对公司的理解,公司的主要激励方式是薪酬，激励的基础是绩效,薪酬与绩效管理公司管理重点,薪酬与绩效管理方面出现的问题已制约了公司的发展，建立科学的薪酬与绩效管理激励机制，是公司变革的方向。,公司之间的竞争,人才的竞争,薪酬结构体系缺乏公平性、激励性 绩效管理体系不完善，缺乏有效的激励 绩效管理与薪酬管理互相独立，没有形成良好的结合,公司薪酬与绩效管理存在的问题：,1,3,4,2,5,薪酬与绩效管理公司管理重点,咨询公司的薪酬与绩效管理理念,咨询公司提供的薪酬与绩效管理方案,咨询公司薪酬与绩效管理方案设计流程,咨询公司对公司的理解,咨询公司可协助贵公司通过系统地构架企业战略、组织结架、业务流程、薪酬与绩效管理体系，从而达到公司变革的目标：,咨询公司的企业价值提升模型,薪酬与绩效管理的运行基础：公司战略,全面预算,绩效评估,实施,全面预算是薪酬与绩效管理的基础和起点纳入考核范围的预算指标是进行绩效评估的重要内容和控制重点绩效评估的结果对下一年度的预算编制发挥着反馈作用,薪酬与绩效管理的运行起点：全面预算,绩效管理体系与全面预算的编制及执行相结合，完成业务信息的收集及指标的动态循环：,全面预算与绩效管理的动态循环,薪酬与绩效管理是现代人力资源管理的主要职能,薪酬管理与绩效管理的关系（1）,绩效管理的结果可以直接运用于薪酬分配。但是，这并不意味着绩效管理仅仅为薪酬分配提供依据，它还为人力资源管理的其它重要决策提供有价值的信息。,“企业价值提升模型”中，绩效管理动态循环包括四大模块，薪酬管理动态循环包括六大模块，其中绩效评估与反馈激励是联系绩效与薪酬的交集与纽带。,绩效目标,薪酬调查,岗位分析,岗位评估,管理实施,薪酬方案,组织架构,业务流程,反馈激励,绩效评估,绩效管理,薪酬管理,企业战略,薪酬管理与绩效管理的关系（2）,绩效评估与反馈激励是绩效管理循环与薪酬管理循环的结合点，对于薪酬管理循环而言，绩效评估与反馈激励的作用在于：,通过绩效评估确定薪酬方案中与绩效挂钩部分的具体金额或内容；通过与绩效相结合的薪酬方案调动相关岗位员工的工作热情；提高组织绩效水平进而促进企业整体战略目标的实现；通过绩效与薪酬的反馈寻找职位分析及薪酬方案的不足，进而加以完善；反馈并修正绩效指标和企业的战略目标。,薪酬管理与绩效管理的关系（2）,薪酬管理的动态循环,实现企业价值提升,构建绩效管理与薪酬管理程序与方法,分析企业组织与岗位,系统分析企业战略,确定主要目标,分析企业业务流程,用系统观点建立薪酬与绩效体系的分析程序,薪酬与绩效管理必须与其他一系列管理方案配套实施，才能切实地保证企业变革的完成。,薪酬、绩效管理和其他管理方案,1,3,4,2,5,薪酬与绩效公司管理重点,咨询公司的薪酬与绩效管理理念,咨询公司提供的薪酬与绩效管理方案,咨询公司薪酬与绩效管理方案设计流程,咨询公司对公司的理解,1、按机构性质，公司部门可分为若干类；2、公司岗位类型分为：管理类（以职务为基础）、业务类（以业务性质划分）、技术类（以职称为基础）和行政类（党政工团、后勤等）。公司每一位员工都具有其相应的职位以及配套的绩效管理体系。,公司的组织架构,示 例,1,3,4,2,5,薪酬与绩效公司管理重点,咨询公司的薪酬与绩效管理理念,咨询公司提供的薪酬与绩效管理方案,咨询公司薪酬与绩效管理方案设计流程,咨询公司对公司的理解,绩效管理的定义与特点,绩效管理是一个完整的系统。经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。,系统性：绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。绩效管理不等于绩效考核,目标性：绩效管理强调目标管理，目标+沟通的绩效管理模式广泛使用。,沟通性：制定绩效需要沟通，帮助员工实现目标需要沟通，年终评估需要沟通，分析原因寻求进步需要沟通。沟通在绩效管理中起着决定性的作用。,绩效管理的基本阶段,服务于公司的战略规划和远景目标 基于员工的职务说明书而做目标具有一定的挑战性，具有激励作用目标符合SMART原则,沟通应该真诚 沟通应该及时 沟通应该具体 沟通应该定期 沟通应该具有建设性,绩效考核主要是考核绩效目标完成情况，以便于改进工作；同时，绩效考核的结果也是企业薪酬分配、职务晋升、培训发展等管理活动的重要依据,绩效考核结束后，需要全面审视企业绩效管理的政策、方法、手段及其他的细节进行诊断，不断改进和提 高企业绩效水平,绩效管理目标制订的方法平衡计分卡,通过将企业年度预算目标纳入四项指标体系进行公司整体绩效指标设计。,平衡计分卡在绩效管理动态循环中的运用,公司远景,公司 战略,上下沟通协调，使公司战略与各部门或责任中心联系起来,考核过程,修正战略,通过考核情况进行反馈和学习,上下沟通协调，使部门目标与各岗位目标联系起来,平衡计分卡的核心关键绩效指标KPI确定,首先明确公司发展战略，找出企业的价值评估重点，建立公司关键绩效指标，从而形成公司整体绩效指标平衡计分卡，其结构如下图：,平衡计分卡的核心关键绩效指标确定,再将公司关键指标体系分解为各部门及其各岗位的指标体系：,平衡计分卡的核心关键绩效指标确定,关键指标体系确定后，还需要设立评价标准和权重。最后形成完整的绩效考核体系。,示 例,公司形成各个层次的平衡计分卡体系，反映公司各级责任中心的绩效状况：,平衡计分卡体系的形成,绩效管理的衡量方法绩效考核,绩效考核是对制订的绩效目标完成情况的考核，它是衡量绩效管理的重要方法，也是促使被考核者改进提高的重要手段。,薪酬管理方案设计思想,短中长期相结合，实现经营者激励和股东长期利益的协调一致,1年期,3年期,10年期,基础薪酬,住房公积金,其他补贴,基本保险,股票增值权计划,中期绩效激励计划,工资,中期绩效激励,股票增值权,福利,25%,25%,50%,期间,类别,长期,中期,短期,示 例,绩效奖金,公司（第一层考核）,部门（第二层考核，第一层分配）,公司绩效奖金总额,岗位（第三层考核，第二层分配）,三层考核，两层分配,示 例,薪酬管理模式,激励导向型模式薪酬主要是根据员工近期的绩效来决定。在不同的时期，薪酬起伏大一般情况下，奖金在薪酬中所占的比重大，而福利一般比 较小。在基本工资部分，实行计件工资等形式,安全导向型模式薪酬主要取决于年资和公司的经营状况，与员工的绩效关 系不太大，个人收入相对稳定基本工资占主要成分，福利水平比较高。奖金主要根据公 司经营状况按比例或者平均发放,激励与安全兼顾模式既具弹性，具有激励员工提高绩效的功能；又有稳定性，给员工一种安全感，使其注意向长远目标努力是一种理想模式，它需要根据公司的生产经营目标和企业 的工作特点以及收益状况，合理搭配,示 例,某公司人员结构分布,示 例,以三种模式的综合运用推出三种薪酬设计方案,薪酬管理设计方案一（1）,建立“序列、职称、薪等”三维的薪酬体系,示 例,不同的序列，采用不同的薪酬结构模式,行政序列,业务序列,技术序列,管理序列,经纪人,高稳定模式,折衷模式,高弹性模式,基本工资（岗位+能力工资）为主按比例发放一定的公司超额奖金,基本工资较低按业务量等绩效指标标准提取佣金,基本工资+绩效工资+业务单项奖金绩效工资用于激励完成既定目标业务单项奖金用于激励超额完成既定目标按比例发放一定的公司超额奖金,薪酬管理设计方案一（3）,示 例,薪酬管理设计方案二（1）,建立“序列、职称、薪等”三维的薪酬体系,薪等,序列,职称,示 例,薪酬管理设计方案二（2）,各序列中，决策层与非决策层采用不同的薪酬结构模式,行政序列决策层,业务序列决策层,技术序列决策层,管理序列决策层,各序列非决策层,高稳定模式,高弹性模式,基本工资（岗位+能力工资）为主按比例发放一定的公司超额奖金,固定薪酬与浮动薪酬结构固定薪酬即基本工资（岗位+能力工资）固定薪酬比例较低，浮动薪酬比例较高浮动薪酬用于激励完成既定目标并超额完成既定目标,示 例,薪酬管理设计方案三,建立“职称、薪等”二维的薪酬体系，并采用高稳定模式,高稳定模式,基本工资（岗位+能力工资）为主按比例发放一定的公司超额奖金,示 例,三个方案比较,折衷式方案将公司人力资本进行层次细分，主要有知识型员工、业务型 员工和管理型员工及支持类员工，并且不同层次采用不同的 薪酬结构合理激励性与一定稳定性相结合，是一种理想方案,激进式方案有决策权利的员工薪酬主要取决于其所在部门或公司整体的 经营状况充分体现了重责任、高风险，高收益的原则在不同的时期，员工薪酬起伏比较大，稳定性较差,保守式方案公司所有员工仅按职称及薪等的对应关系确定薪酬水平员工稳定性很强，有较好的安全感缺乏一定的激励性，吃大锅饭原则，不利于提高员工的积极 性,1,3,4,2,5,薪酬与绩效公司管理重点,咨询公司的薪酬与绩效管理理念,咨询公司提供的薪酬与绩效管理方案,咨询公司薪酬与绩效管理方案设计流程,咨询公司对证券公司的理解,薪酬管理咨询实施流程,注：1.广船国际、昆明机床等公司由于上市时间较早，没有采用长期激励措施 2.中国联通和中海油为红筹股公司,若干类似上市公司薪酬激励方案对比,薪酬管理咨询实施流程-薪酬调查（结构调查）,示 例,本方案适用对象分析,中期激励计划适用于中航科工高管人员31人 股票增值权计划适用于中航科工高管人员、总部部门经理和核心技术人员，总计65人 副董事长一职位及监事会副主席职位现空缺 副董事长和总裁两职位现由一人兼任执行董事两职位现由董事长、副董事长兼任 附属公司负责人5人 附属公司副总经理17人 核心技术人员18人,注：Y代表适用,示 例,薪酬管理咨询实施流程-方案设计（各结构适用人员）,绩效工资根据年终考核结果发放 基本工资每月发放 福利部分以属地为原则，按档案工资或参照属地社会平均工资，相当实际货币收入的3%左右，不在本次薪酬设计范围内,基础薪酬两部分：基本工资和绩效工资,示 例,薪酬管理咨询实施流程-基础薪酬结构设计,*级职级基础薪酬设计：目标年薪14万,示 例,薪酬管理咨询实施流程-方案设计（某级基础薪酬目标）,绩效管理咨询实施流程,绩效管理咨询实施流程,有关报表,有关报表,有关报表,有关报表,有关报表,KPI指标考核采用10分制,示例：附属公司副总经理（生产采购）KPI考核指标,示 例,硬性指标的数据和资料由财务部门提供，并进行必要的审计,订立绩效协议,KPI绩效框架计划协议甲方：中国航空科技工业股份有限公司（下称甲方或公司）乙方：（下称乙方）本协议是中国航空科技工业股份有限公司（下称甲方）与（下称乙方）于 20 年 月 日订立的、具有法律效力的文件。,示 例,设计成果,咨询公司进行薪酬与绩效管理方案设计服务后，针对各个设计流程，均形成相应的设计成果，系统地组成薪酬与绩效管理方案设计咨询报告。,