以奋斗者为本.ppt

上海斐讯管理岗层级规定参照1.1版HR内部分享,以奋斗者为本,序言,华为的成长来自于它的核心竞争力，而核心竞争力源自它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。一种制度的建立，是为了摆脱对人的依赖性，提高管理体系的继承性。继承是为了更有效的创新。,第一章全力创造价值,第一章全力创造价值,围绕价值创造展开人力资源管理,第一章全力创造价值,1.1围绕价值创造展开人力资源管理,价值是什么？,经济学术语：价值表现为企业现实获利能力和未来潜在获利能力的贴现。用更朴素的易懂的标准来衡量企业的价值，那就是看这个企业能不能长期增长。这是华为对价值的理解。,图为华为的核心价值观,第一章全力创造价值,1.1围绕价值创造展开人力资源管理,只有保持增长速度，公司利润的增长，才给员工提供了合理的报酬，这就吸引了更多的优秀人才加盟到我们公司来，然后才能实现资源的最佳配置。只有保持合理的增长速度，才能永葆活力。（劳动者与企业资本的关系）,要强调要真正努力实现客户的需求，要培养对客户需求有激情、有干劲。办企业一定要使客户满意，这是生存基础；也要使股东满意，这是投资的目的。“越是从利己的动机出发，越是达不到利己的目的；相反，越是从利他的动机出发，反而越使自己活得更好。”（企业资本与客户的关系）,第一章全力创造价值,1.1围绕价值创造展开人力资源管理,劳动者通过劳动的优秀成果来驱动企业的发展，而企业以丰厚的回报来激励劳动者，用任正非的话来说，就是“决不让雷锋吃亏。”劳动者与企业这一对二元关系是相辅相成，密不可分的，劳动者的身上有着企业责任决定着企业的命运，而企业命运决定着劳动者的回报。通过客户需求作为反馈通道，完成整一个闭环系统。这便是对华为的价值观系统。,活下去是企业的硬道理,第一章全力创造价值,1.1围绕价值创造展开人力资源管理,让企业活下去,活下去是最低纲领。我们首先得生存下去，生存下去的充分且必要条件是拥有市场。没有市场就没有规模，没有规模就没有低成本。没有低成本、高质量，难以参与竞争，必然衰落。企业能否活下去，取决于自己，而不是别人，活不下去，也不是因为别人不让活，而是自己没法活。活下去，不是苟且偷生，不是简单活下去。因为它每时每刻都面对外部变化莫测的环境和激烈的市场竞争，面对内部复杂的人际关系。企业必须在不断改进和提高的过程中才能活下去。,第一章全力创造价值,1.1围绕价值创造展开人力资源管理,企业的最终目标便是商业成功,企业该追求什么？现在社会上最流行的一句话是追求企业的最大利润率，而华为不需要利润最大化，而华为公司的追求是相反的，只将利润保持一个较合理的尺度。利润最大化，意味着“榨干未来。”应当追求靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，成为世界级领先企业，来为我们的顾客的提供服务。只求商业集团的社会责任和利益，不要又是商人又要千古流芳，这才是公司的灾难。将先进的技术、产品、解决方案和业务管理转换为商业成功才产生价值。,第一章全力创造价值,1.2价值创造的来源,第一章全力创造价值,1.3价值创造的要素,华为的一个突破性观点就认为劳动、知识、企业家和资本共同创造了企业的全部价值。这实际突破了古典经济学价值创造的理论，即劳动创造价值。以华为为例：它的研发人员占40%，市场营销人员占到35%，真正的生产人员只占15%，而真正在作业线上完成作业功能的人连10%都不到。所以不能以一般来理解劳动创造价值，要特别突出知识和企业家在整个价值创造中的作用。,第一章全力创造价值,1.3价值创造的要素,劳动,用心用心的干部，即使技术上差一点，也会赶上来，因为他会积极开动脑筋，想法设法去工作。为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做努力。,用力用力的干部，知识没有目标性的完成任务。一般人至注意身体上的奋斗，却不注重思想上的艰苦奋斗。身体上的奋斗只注重手脚勤快。两个小时干完的活，为什么要加班加点拖14个小时来干？不仅没有为客户产生价值，还增加了照明成本、空调成本、还吃了夜宵，这些钱都是客户出的，却没有为客户产生价值。,图：创造者的价值,第一章全力创造价值,1.3价值创造的要素,知识,我们这个时代是知识经济时代，它的核心就是人类创造财富的方式和致富的方式发生了根本的改变。随着时代的进步，特别是由于信息网络给人带来的观念上的变化，使人的创造力得到了极大的解放，在这种情况下，创造财富的方式主要是由知识、由管理产生的，也就是说人的因素是第一位的。这是企业要研究的问题。过去是资本雇佣劳动，资本来价值创造要素中有支配地位。而知识经济时代是知识雇佣资本。知识产权和技术诀窍的价值和支配力超过了资本，资本只依附于知识，才能保值和增值。,图：创造者的价值,第一章全力创造价值,1.3价值创造的要素,企业家,图：创造者的价值,Harvard大学有一个教授叫Howard H.Stevenson，他是这个领域的权威，他说企业家精神就是追求机会，而不顾手中的现有资源。华为的成功，第一个是紧紧围绕资源共享展开，不为其他的诱惑所动。第二个，华为的资源不仅仅局限于企业内部，它还充分利用社会的各种资源，利用世界上的资源为我所用。第三个，是压强原则。,领袖不需要太懂技术但要懂方向、要看清商业目标，要有战略思维能力，要跳出技术思维圈子。,第一章全力创造价值,1.3价值创造的要素,企业家,图：创造者的价值,一个领袖干什么？其实就是抓住主要矛盾、抓住主要矛盾的主要方面。,Value:企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是企业最有生命的时候。企业家最具威望的时候，是企业最没有希望、最危险的时候。,第一章全力创造价值,1.3价值创造的要素,资本,图：创造者的价值,资本要考虑知本（知识资本）和风险资本两个方面。知本要转化为风险资本，风险资本要滚大，否则不能保证企业的长期运作；风险资本即包括企业风险资本，也包括外部风险资本。,产品领域经营成功的基础上探索资本经营，利用产权机制更大规模地调动资源。实践表明，实现这种转变取决于我们的技术实力、营销实力、管理实力和时机。外延的扩张取决于做实内涵，机会的捕捉取决于事先准备。资本经营和外部扩张，应当有利于潜力的增长，有利于效益的增长，有利于公司组织和文化的统一性。公司的上市应当有利于巩固我们已经形成的价值分配制度的基础。,第一章全力创造价值,1.4价值创造的文化支撑,为什么要建设企业文化？人是受动机驱使的，如果完全利用这个动机去驱使他呢，就会把人变得斤斤计较，相互之间没有团结协作，没有追求了。文化的作用文化的作用是在物质文明和物质利益的基础上，使他超越基本的生理需求，去追求更高层次的需求，追求自我实现的需要，使他的潜能充分调动起来，而追求过程中，他与人合作，赢得别人的尊重、别人的承认，这些需求就构成了整个团队运作的基础。,第一章全力创造价值,1.4价值创造的文化支撑,第一章全力创造价值,1.4价值创造的文化支撑,以奋斗者为本,奋斗，不光是讲劳动者，也包含了投资者，他把自己的钱拿出来，参与这里面，他就要承担风险和责任。所以包含这两方面。这两个方面的目标是一致的，就是要赚钱。,手段上由于我们民营体制的局限性，不可能有其他方法，只能是用钱作为度量衡，来测量你的奋斗。你是奋斗者，就给你股票，给你奖金。这不能倒过来，为了奖金和股票奋斗，如果这样价值观就倒退了。,第一章全力创造价值,1.4价值创造的文化支撑,胜则举杯相庆，败则拼死相救,下一个时代是群体奋斗、群体成功的时代，这个群体奋斗要有良好的心理素质。,如果想有大作为，一定要加强心理素质训练，要多边、多层次、多方面地沟通，要学会怎么做人。只有学会了做人，你将来才会做事。在关键时刻，你才会胜则举杯相庆，败则拼死相救。,第一章全力创造价值,1.4价值创造的文化支撑,狼性,企业就是要发展一匹狼，狼有三大特性，一是嗅觉敏锐；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有三要素。,公司在研发、市场系统必须建立一个适应“狼”生存发展的组织和机制，吸引、培养大量具有强烈求生欲的进攻型、扩张型干部，激励他们像“狼”一样嗅觉敏锐，团结作战，不顾一切地捕捉机会。,同时培养一批善统筹、会建立综合管理平台的狈，以支持狼的进攻，形成狼狈之势。狈在进攻时与狼是形成一体的。只是这时狈用前腿抱住狼的腰，用后腿蹲地，推狼前进。这是一种组织建设模式。,第一章全力创造价值,1.4价值创造的文化支撑,资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。华为公司基本法以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，这是二十多年悟出的道理，是华为文化的真实体现。,第一章全力创造价值,1.5价值创造的两个轮子,为什么世界上出现了IBM、微软，其实体现的不仅是技术，体现的是管理。某种意义上看某些公司不比华为差，为什么没发展起来，就是没有融入管理，什么东西都可以买来，唯有管理买不来。,所有公司都是管理第一，技术第二。没有一流管理，领先的技术会倒退；有一流的管理，即使二流技术也会进步。,第一章全力创造价值,1.5价值创造的两个轮子,管理第一，技术第二,以客户的需求为目标，以新的技术手段去实现客户的需求，技术只是一个工具。工程师执政的害处 就是把产品做到客户不需要，重视技术创新，不重视管理。不能老 是以技术为导向，公司要贯彻从技术导向走向商业导向，我们要重视管理。项目CEO是商业领袖，不是技术专家。对技术的崇拜不要走到宗教的程度。我曾经分析华为、朗讯可能失败的原因，得出的结论是不能走产品技术发展的道路，而走客户需求发展的道路。,管理的价值与目标 企业管理的关键就是面向市场做要素整合，把资金、技术、人才、市场、研发、生产制造、企业内外产业链等面向市场竞争的所有资源和要素有效整合起来，并在市场竞争中获胜，这是管理的价值，也是管理的目标。很多企业也不缺资源和要素，整合前后，这些要素和资源本身并没有变化，但是有效整合的企业才能成功。,第一章全力创造价值,1.5价值创造的两个轮子,以客户为中心和技术为中心要“拧麻花”,图：发展目标以技术为中心与以客户为中心的比较,做产品时，做完了向客户推销，说产品如何的好。这种在做什么客户就买什么的模式在需求旺盛的时候是可行的，我们也习惯于这种模式。但是现在形势变了，如果我们埋头做出“好东西”，然后再推销给客户，那东西卖不出去。因此，我们要真正认识到客户需求导向是一条非常正确的道路。,也不能从一个极端走向另一个极端。要将以技术为中心与以客户为中心“拧麻花”一样，来做未来构架性的平台。,第一章全力创造价值,1.6 摆脱三个依赖,摆脱对技术的依赖、对资本的依赖、对人才的依赖,如果公司发生了意外，是否能够再建一个同样的公司？,公司是一个技术密集、资金密集、人才密集的企业，它将在奋力的发展中，逐步摆脱对人才的依赖，对技术的依赖，对资金的依赖，从必然王国逐步走向自由王国。,衡量管理的好不好，就是要摆脱对人的依赖。什么叫财富？是管理，是文档。,淡化英雄色彩，特别是淡化领导者、创业者们个人色彩，是实现职业化管理的必由之路。只有管理职业化、流程化才能真正提高一个大公司的运转效率，降低管理内耗。,第二章 正确评价价值,第二章 正确评价价值,建立有效的价值评价体系,第二章 正确评价价值,2.1 价值评价的导向与原则,图：主要原则,图：主要导向,第二章 正确评价价值,2.1 价值评价的导向与原则,以责任结果导向,要以提高顾客满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系，而不再以能力为导向。企业是功利性组织，我们必须拿出让客户满意的商品。,不断强化公司整体核心竞争力，不断强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，强化以责任结果与关键行为过程为导向的价值评价体系。关键行为的目的是要产生结果，因此关键行为要以结果为导向。,管理不予肯定，你怎么能够肯定更改一个螺丝钉、一根线条就应给予高待遇？如果更改一个螺丝钉、一个线条不给于高待遇，对于那些别出心裁，只做出一点没有突出贡献的东西的员工，你却认为他能力很强，给予高待遇，这种价值评价颠倒就必将导致公司成本增加，效益下降。,第二章 正确评价价值,2.1 价值评价的导向与原则,以责任结果导向，建立考核机制,第二章 正确评价价值,2.1 价值评价的导向与原则,责任结果导向,第二章 正确评价价值,2.1 价值评价的导向与原则,第二章 正确评价价值,2.1 价值评价的导向与原则,一、管理岗层级图规则说明,1、根据岗位参与公司战略程度、决策影响等因素设置M0-M5：MO为管理级，M1为核心级，M2为总经理级，M3为总监级，M4为经理级，M5为主管级。2、根据岗位面对客户的范围，管理人数，区域性等因素又在M0-M3内设置C1-C4，四个级别。M4-M5内设置C1-C2，二个级别。3、一般在同一部门内的总经理级，总监级，经理级的正副职之间差两个等级，如总监级为M3C1，副总监级为M3C3。经理级、主管级的正副职之间差一个等级。,二、管理岗层级图演示,三、举例说明,乐总对应的是哪个层级？黄哲煌对应的是哪个层级？刘其敬对应的是哪个层级？阅丰电子总经理对应的是哪个层级？,