北京华融战略中长期战略规划报告.ppt

北京华融中长期战略规划报告（讨论稿）,北京华融战略咨询项目,2023年2月27日 北京,此报告仅供客户内部使用。未经远卓管理顾问公司书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。,此标注为魏博提出的一些意见,2,项目历时两个月，其间项目组成员对华融公司和金融街控股公司的高层及部分中层干部进行了大量的内部访谈,3,目录,战略回顾发展战略战略举措组织体系,4,华融公司正式设立于1992年，1999年原华融公司和原金融街建设集团两家公司合并重组组建了新的华融公司,快速扩张阶段,公司成立,收缩调整阶段,92年7月,95年4月,99年4月,原华融公司,原金融街建设集团,金融街集团业务运营,公司成立,96年,新华融公司成立,新华融公司业务运营,不到三年时间扩张为一个拥有6家直属企业、14家控、参股企业的集团业务范围涉及房地产、建材、商贸、文化旅游、高新技术等众多行业,国家对宏观经济实行的“软着陆”的政策对公司高速扩张战略产生影响原有战略暴露出很多问题公司进入了历时四年的收缩调整阶段,全民所有制企业，由西城区国资委全资拥有主营房地产建设投资，以资本运营和资产管理为主要任务注册资金16199万元,国有独资，隶属于西城区国有资产管理委员会注册资金：28.9亿元总部转变为控股公司，职能以资产运营及资产管理为主下属敬远房地产、金融街控股、金融街开发、德胜投资等24家直接或间接控股公司业务以房地产开发为主体，并积极探索进入金融保险业、文化和高新技术,全民所有制，由西城区计委与五家国有银行分支机构共同投资设立,5,目前华融已成为北京市国有大型综合性投资公司，特别在商业地产方面成为国内领军企业，为北京市乃至国家经济建设做出了重要的贡献,截至 2005 年底，公司总资产近 200 亿，净资产 40 亿元，2005 年实现营业收入约 40 亿元；房地产开发开复工面积 200 万平 米以上,资产收益,目前业务涵盖房地产开发、物业经营、物业管理、金融保险、文化传媒三大产业、五大领域,经营领域,华融公司历史 14 年发展已成为一家大型综合性企业集团。目前总部设置 11 个部室，下辖几十家控股企业及参股企业,组织规模,在房地产开发方面，华融致力于房地产综合开发经营和商务街区建设，旗下金融街控股股份有限公司被评为中国蓝筹地产企业和商务地产的第一品牌；同时，华融积极整合资源，稳步进入金融保险、物业管理、广告媒体和其他服务业,行业地位,6,2002年,2006年,制订了华融公司未来战略规划，制定了销售额达到50亿元，自留物业，进军金融保险行业等战略目标,1992年,1992年原华融公司组建成立1999年原华融公司与金融街建设集团合并重组,总体看华融公司圆满完成了历史战略目标，形成了以房地产开发、物业经营、物业管理、金融保险、文化传媒五大业务领域多元发展格局,国家宏观经济政策和市场环境发生巨大的变化,华融公司内部资源能力发生了本质的改变,华融公司需要重新审视制定新一轮的战略，并建立规范的战略滚动规划管理体系，适应快速变化的市场环境并，提升资源使用效率及内部协调反应速度,公司介入的各业务领域微观市场竞争环境发生巨大变化,公司管理层高度重视战略管理，在2002年第一次战略规划基础上，2006年正式开展第二轮战略规划,7,华融公司曾经在 2002 年进行过大规模的战略审视与制定，并确定了“成为有核心竞争力的综合开发经营服务产业集团”的集团目标,“成为有核心竞争力的综合开发经营服务产业集团”,资料来源：华融公司,第一阶段（2003 2005 年）：强化发展房地产核心竞争力阶段。华融的发展任务是：围绕着房地产业走专业化发展的道路，集中精力培养全面市场化环境下的企业核心竞争力,第二阶段（2006 年 2007 年）：重点发展相关综合服务业阶段。华融的发展任务是：以金融街区域的良好物业资源为依托，重点发展相关综合服务业,第三阶段（2008 年 2012 年）：发展多元化金融业务阶段。这一阶段华融的发展任务是：在继续发展房地产开发业务、金融街综合服务业务的同时，可大力发展财务公司、综合类券商或房地产投资信托业务,以商务地产为核心，投资进入金融产业,2002 年公司战略规划,8,20022005年华融总资产及资产负债率,单位：亿元,总资产复合增长率 26.8%,数据来源：华融2005年合并报表、华融公司2003年2005年保值增值率明细表,2002年2005年净资产,单位：亿元,合并报表净资产复合增长率 28.9%剔除特殊因素后，净资产复合增长率 14.9,从战略执行效果看，华融总资产和净资产均保持了较快增长,剔除划拨增资等非正常经营因素,财政现金注资0.5亿,西城区政府对华融增资3.5亿,上市公司增发1.92亿,核减不良资产增加未分配利润0.09亿,华融2005年（含）之前财务报表合并范围不包含：敬远、西单商业区开发建设公司、顺城饭店等西城区划拨资产,9,主营业务收入及净利润也保持相对稳步增长,单位：亿元,华融主营业务收入,收入复合增长率 20.0%,净利润复合增长率 14.5%,华融净利润,单位：亿元,*土地批租收入迅速增长到11.25亿元，2004年回落到8.7亿元,华融2003-2004年经营计划对销售收入按照土地批租、物业销售、物业出租进行了划分，经营计划为逐年滚动规划，与实际收入相差不大,数据来源：华融2005年合并报表、2003-2005经营计划,土地批租收入是否是金融街的？,10,但从公司收入利润率及净资产收益率表现看，2004、2005年出现了下滑,2002年2005年收入利润率,2002年2005年净资产利润率,2002年2005年总资产周转率,11,华融必须慎重思考现阶段资产经营管理的模式，建立长期可持续发展的机制,目前：,未来：,净资产收益率,主营收入利润率,总资产周转率,权益乘数,下滑,下滑,下滑,小幅下降,提升,提升,提升,持平或下降,12,在考虑具体持股比例情况下，二级公司对华融总资产增长的贡献程度不一，控股及开发公司占据主体，金昊的并入对总资产增长有直接贡献,单位：亿元,华融主要二级公司总资产价值构成（考虑持股比例）,基础数据：华融内部资料、2003-2005财务报表,估算方法：二级公司占总公司总资产=二级公司总资产 X 华融在二级公司的权益简单计算了作为主要利润中心（资产聚集中心）的二级公司占华融股权投资总数的比例，此处并没有考虑华融公司中除股权投资之外的其他资产,关键发现华融总资产持续增长，年复合增长率达18控股、开发、德胜、敬远以及2004年注入的金昊资产规模相对较大控股公司在2002年2005年保持了30的资产增长速度，充分体现了上市公司增发带来的高成长性,占10%,CAGR17%,CAGR30%,华融总资产CAGR=18%,CAGR13%,13,从净资产结构分析，各子公司结构占比及增长贡献差异更大,单位：亿元,华融主要二级公司净资产价值构成（考虑持股比例）,基础数据：华融内部资料、2003-2005财务报表,54%,46%,47%,估算方法：二级公司净资产中华融拥有部分=二级公司净资产 X 华融在二级公司的权益简单计算了作为主要利润中心（资产聚集中心）的二级公司占华融股权投资总数的比例，实际上没有考虑华融拥有的其他权益价值,占42%,占26%,华融对二级公司投资净资产价值CAGR=35%,关键发现华融净资产价值持续增长，年增长率达35%从华融占有的净资产权益看，控股公司排名第一，2004年划拨的金昊公司排名第二,CAGR27%,CAGR11%,14,从主营业务收入分析，华融业绩波动较大，其主要原因是房地产公司项目周期未能实现良好匹配,主要二级公司对华融主营业务收入贡献（考虑持股比例）,基础数据：华融内部资料、2003-2005财务报表,单位：亿元,关键发现控股公司对华融收入贡献相对稳定开发公司对华融收入贡献波动剧烈,40%,56%,40%,注：金昊从2003年开始划拨给华融，预计从2006年开始营业，2003-2005收入为零,估算方法：二级公司对华融收入贡献=二级公司主营业务收入 X 华融在二级公司的权益,占51%,占40%,占56%,占40%,占40%,占9%,占27%,占53%,占23%,占12%,15,华融净利润严重依赖开发和控股两家公司,基础数据：华融内部资料、2003-2005财务报表,主要二级公司对华融净利润收入贡献（考虑持股比例）,44%,69%,67%,57%,28%,28%,关键发现控股公司对华融净利润贡献相对稳定开发公司对华融净利润贡献波动大保险2005年正式营业，处于正常亏损期德胜、富景、金昊等公司对华融基本没有净利润贡献,单位：亿元,注：金昊从2003年开始划拨给华融，预计从2006年开始营业，2003-2005净利润为零,估算方法：二级公司对华融净利润贡献=二级公司净利润 X 华融在二级公司的权益,占44%,占69%,占67%,占99%,占20%,占57%,占28%,占28%,16,华融取得了阶段性成功，面对未来发展，远卓认为华融仍需要关注并克服以下三个难点问题,华融业务组合及战略态度：业务范围是否适当？发展态度是否明确？资源配置是否有效跟上？是否合理并保证高效？,难点二,华融战略定位：房地产为支柱产业的实业企业集团？多元投资控股型企业集团？或者是某种中间状态？,难点一,组织管控模式：总部如何定位？职能部室的能力是否能够有效支撑总部定位的实现？对下属业务单元设置是否合理？总部如何实现针对性管理？,难点三,17,目录,战略回顾华融战略定位业务组合及态度组织管控模式发展战略战略举措组织体系,18,华融公司现有的业务板块和控股参股企业,华融广告,100%,地方政府,北京华融综合投资公司,金融街控股,金融街开发,50%,金易,50%,敬远房地产,51%,德胜投资,99%,富景公司,100%,金融街物业管理,52%,西单开发,100%,西拓担保,94.67%,顺城饭店,100%,长城人寿保险,40%,金昊开发,83.33%,房地产开发业务,物业管理业务,金融保险业务,酒店等出租业务,首都电影院,文化产业,32.4%,19,从业务特点看华融介于实业公司与投资控股公司之间，现阶段更偏重实业经营型企业的表现,高盛,摩根,GE,华融,万科,KKR,众多企业,卓越的实业企业,投行,挣扎者,一般实业企业,投资控股公司,资产经营能力强的实业企业，必须通过资本运营能力的提升，才能成为卓越的企业,资本运营能力强的企业，未必需要提高实业经营能力,竞争力边界,金地,嘉德置地,华润,优秀的实业企业,华融,20,案例：华润集团是中国内地和香港最具实力的多元化产业控股企业,资料来源：华润（集团）有限公司网站,注：上图子公司中除灰色标示外均为一级利润中心（有战略意义的业务单元）,21,案例：嘉德置地是以房地产产业为核心的实业性综合集团,住宅房产,金融服务,金融服务,服务公寓,综合发展,商用产业,商业房产,服务公寓,房地产,22,不同定位的企业集团对经营模式的选择要求是不一致的，对能力侧重的要求也不相同,持股周期,管理深度,回报方式,利润,很长,直接管理,依靠退出实现股权增值利润,阶段性,间接管理,依靠退出实现股权增值,短,很少管理“用脚投票”,实业公司 投资控股公司 投 行,23,单块业务具有绝对的竞争优势,远卓为众多国企提供过服务，并研究发现国企做大做强的不同选择将影响企业的生命力与竞争实力,利用管理和资源优势进入相关行业或不相关行业,利用行业优势进行横向纵向扩张，收购优质企业，扩大行业内优势,过早进行不相关多元化或政府主导的内部捆绑和整合，耗费优秀企业资源，削弱优秀企业竞争力,业务类别,传统企业,具有一定的行业竞争力,大而弱,业务竞争力,多,强,大而强,多元主导型购并,市场主导型购并,24,远卓认为，目前市场竞争环境下华融需要战略聚焦，培育有核心竞争优势的业务，建立长期优势来源,大而不强的“稻草堆”型的企业，必须“归核”，经过由大到小、由小做强、由强做大的过程,归核，不仅仅是回归核心业务，而是回归核心竞争力，尽管很多情况下两者是统一的,重视战略的作用，要做出取舍，并找出独特的战略定位,在核心竞争力方面，要舍得下大赌注,运营系统要围绕战略定位精心设计，做到最佳,25,房地产,华融在现阶段应聚焦少量有发展潜力的业务，推进其核心竞争力及市场地位的提升，未来再选择是否/如何多元化,利用管理和资源优势进入相关行业或不相关行业,利用行业优势进行横向纵向扩张，收购优质企业，扩大行业内优势,业务类别,业务竞争力,多,强,大而强,市场主导型购并,聚焦,房地产,保险,？,保险,扩张,多元控股,26,目录,战略回顾华融战略定位业务组合及态度组织管控模式发展战略战略举措组织体系,27,我们现有的业务应该摆放在这个框架的何处？我们应该如何对待现有业务？,财务价值,高,低,低,高,战略价值,?,有潜力成为主要业务,增加市值若不能改善则应撤资,主要业务,继续投资及增长业务,放弃,结束或撤资,“价值银行”,应该出售以赚取其市值,业务上能带来营业额和增长能带来稳定的有价值的顾客群能提升集团整体品牌价值能提升集团能力经营和管理能力,利润，现金流，长期股东回报，投资收益,I,II,III,IV,方法论介绍：外部环境分析的目的是为了结合内部诊断，研究业务单元目前外部市场、竞争及获利特点，明确业务在集团未来发展中的意义与定位,28,战略价值取决于以下六方面要素综合评估,资源,能力,决心,市场空间,竞争空间,获利空间,市场吸引力,内部竞争实力,低,高,高,战略价值高,战略价值低,发挥优势,弥补差距,29,华融系统内涉及三大产业、15种细分业务单元,华融公司业务涉足主要产业领域,金融,文化,房地产,长城保险（控）,华融广告,西拓担保（控）,北京农村商业银行、招商银行（参）,国泰君安（参）,首都电影院,会展,30,不同业务在市场平均收益贡献水平有较大差异,资料来源：远卓分析，yahoo financial 2006年行业指数,31,以美国2005年上市公司规模看，不同类型业务模式的收益水平、市值表现差异较大,资料来源：Yahoo Financial 2006行业指数，远卓分析,*附注：REIT-住宅的物业主要是用于出租的公寓或高级出租房屋,？加一页：马哥孛罗和顺城酒店的收益情况,32,从市场竞争格局看，华融房地产相关业务相对突出，其他产业刚刚起步，在市场竞争中相对落后,房地产,住宅地产开发,商业片区组团开发,商场持有,金融,落后,领先,中,保险,担保,文化,主要产业及业务综合实力评价示意,写字楼持有经营,酒店持有,物业管理,土地开发,33,华融权益资产按照业务经营模式划分，配置相对分散，金融类及酒店类占据一半以上,按照业务模式划分华融2005年权益资产分布,单位：亿元,基础数据：华融内部资料、2005年财务报表,金融业务36.5%,关键发现,住宅业务主要包括金融街开发及下属公司，权益资产占集团权益资产的2（5700万）但近年来业绩贡献占集团收入、利润的30左右控股公司占集团权益资产的25，贡献收入40及利润60以上金昊及顺城占集团权益资产21，盈利贡献极小金融类业务占据公司36.5的权益资产，但收益贡献也极低,34,目前华融可持有物业总投资额达56亿元，其中自有资金合计27亿元,2005年末华融自持物业总投资及市值估计（不完全统计）,单元：亿元,酒店和公寓：威斯汀、里兹（假设市值=1.4倍总投资）、顺城、马哥孛罗、B3（按照经营计划在2006年9月竣工备案）、F124商业物业：四季商城（市值估计17亿）、餐饮、会展写字楼：金融大厦、富凯、金阳、通泰,2005年末华融自持物业自有资金投资估计（不完全统计）,单元：亿元,估值的依据，否则最好别用,35,物业类型按照上市公司及非上市公司划分，收益性较低的酒店类资产占据系统内资源比例过大,2005年末非上市公司自持物业自有资金投资估计（不完全统计）,单元：亿元,2005年末金融街控股自持物业自有资金投资估计（不完全统计）,单元：亿元,金融大厦富凯大厦金阳大厦国企大厦,四季置业,里兹,金阳大厦通泰大厦,威思汀顺城马哥孛罗,36,基于各业务目前市场吸引力、内部竞争实力，项目组对不同业务进行的分析,市场吸引力,内部竞争实力,低,高,高,战略价值高,战略价值低,发挥优势,弥补差距,片区/综合体持有,土地开发,保险,房地产相关业务的战略价值普遍较高，且在多种模式下华融具有相对竞争优势商业物业组团开发及写字楼全价值链经营是公司优势最明显，市场吸引力较高住宅开发销售业务的市场吸引力很高，但目前内部实力较弱现阶段物业持有模式，总体看市场吸引力偏低，特别是酒店持有战略价值最低金融产业（仅考虑控股业务）仍处于培育阶段，市场吸引力中偏上，但内部竞争力不足。特别是保险业务的外部市场吸引力更为突出文化产业市场吸引力处于中偏上，内部竞争力处于劣势,主要发现,商场持有,酒店持有,担保,商业物业组团开发,写字楼全价值链经营,广告,住宅开发,物业管理,院线业务,注：饼图大小代表目前占用华融资产相对规模大小,37,项目组进一步综合华融不同业务的财务价值贡献，对系统内业务进行了综合评价,目前华融公司子业务单元价值判断,I区：优先发展，加大资源投入。目前看商业组团开发、写字楼全价值链经营及住宅开发业务应重点关注，目前这三个领域均处于资金严重紧缺状态；II区：观察。此区域主要为长城保险，应关注其长期财务价值的实现及与房地产业务的潜在的资金支持可能III区：尽快调整或退出。华融目前在该区域的业务较多，应考查其战略价值提升或财务价值改善的可能，如短期无法改善，应尽快退出IV区：价值银行型业务，在系统资金紧缺时应选择适时退出，资金有闲置时加大投资,建议战略态度,银行,I,II,III,IV,商业物业组团开发,写字楼全价值链经营,土地开发,广告,物业管理,院线业务,酒店持有,商场持有,西拓担保,住宅开发,证券,长城保险,片区/综合体持有,38,在业务组合战略指引下，华融应明确现阶段对不同类别业务的战略态度，并据此确定资源配置优先级,商业物业组团开发写字楼全价值链经营住宅开发,人寿保险业务,片区/综合体持有土地一级开发物业管理,商场持有院线业务广告,酒店持有证券公司参股银行参股担保业务,积极培育领先优势，谋求细分市场的领导地位加大投入，给予资金等资源倾斜,缺资金时寻求机会，出售变现观察重组可能性,促进与战略核心业务协同，创新发展谨慎的资源投入,战略核心业务加大投入,战略协同业务维持/观察,机会性业务减持/退出,39,目录,战略回顾华融战略定位业务组合及态度组织管控模式发展战略战略举措组织体系,40,华融业务模式两重性冲突，导致公司总部定位及管控模式定位摇摆不定,实业公司 投资控股公司 投 行,运营管理者 战略控制者 财务控制者,41,组织模式复杂，难以符合未来发展要求,物业管理,二级公司采用项目型公司管理，缺乏长期定位,地产开发（销售）和持有经营,三级子公司既有按业务类别设置，又有按区域设置,物业管理多按项目设立，数量众多,3大产权系统并存，实际为一套人马，三块牌子,华融广告,担保,开 发,嘉鸿,金易,物业管理,冠佳公司,金昊,办公室,党委办公室,计算机室,人力资源部,国际合作部,研发部,安全生产监察办,审计部,财务部,资产管理部,总工程师办公室部,建筑产品研究中心,津塔,重庆公司,惠州公司,津门,金融街集团,拆迁公司,四季置业,俱乐部,金融街控股,南昌公司,首都影院,基础建设,金通泰,保险,里兹饭店,经纪公司,富景,敬远,德胜,西单公司,第一太平,鼎泽物业,西马物业,融路通,新昌物业,总部职能部室设置有明显的房地产开发项目管理特征,强直线职能制，公司高层兼任下属公司董事会成员，精力分配不合理，介入过多操作性事务。影响对华融战略统筹管理总部职能部室专业性不足，为华融领导提供决策支持不足下属公司积极性难以充分发挥,42,现阶段的华融在经营理念和方式上仍带有历史上传统的“项目运作导向”的色彩，未来需要转变为真正的公司化运作和管理,项目运作导向,公司化运作和管理,开发,资源筹备,项目定位,拿地,主要特征/表现,专注于做项目本质上与华融的发展历史有关系：华融是以做项目起家再组建公司成立集团主要表现为仍按照传统思维惯性来运作公司：机会导向拿地，再筹备资源进行项目开发,专注于如何做好公司运用公司化的管理方式和组织保障来运作具体项目首先明晰企业战略，通过经营计划和预算推动战略执行，并建立有效的计划、执行、监控、调整和考核机制,43,业务体系复杂，资源分散；且大多数企业缺乏独立竞争的能力和后续发展的基础；需要逐步进行整合，集聚资源，形成规模,华融下属公司业务分布图,项目公司管理方式，也导致项目团队缺乏长期发展导向，也造成公司资源、能力分散,44,华融房地产业务必须改变项目公司运作管理方式，以核心业务模式为导向对下属公司进行整合，建立长期经营管理平台,商务地产持有经营,华融公司,住宅开发,商业地产组团开发,地产业务,其它业务,一级土地开发,物业管理,物业管理公司,基建公司,开发公司,敬远公司,富景公司,德胜公司,金昊威思汀,西单-马哥孛罗,德胜写字楼？,敬远写字楼？,华融顺城,南昌、重庆公司住宅业务,北京里兹惠州喜来登天津威思汀,金融街、天津等商业地产开发业务,控股公司,四季置业,金融街、天津等写字楼,建议以华融利益最大化出发，按照典型业务模式，选取“龙头”公司牵头整合整合完成后建立留下四家长期运营公司及一家阶段性公司（也可选择长期运作）,45,目录,战略回顾发展战略战略举措组织体系,46,华融的使命（Mission）,为组织内所有决策提供前提描述一个持久的事实可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）为内部和外部人员提供指导,通过灵活、高效的资产经营管理，提供高品质的物业、金融产品及服务，为社会及股东创造价值，为员工提供可持续成长的优秀的工作环境,华融的使命包括四个层面的内涵：以房地产、金融为核心主业，长期稳定地向客户提供高品质的物业金融产品及服务创造社会价值，不断为北京乃至全国城市建设、经济发展贡献力量创造股东价值为员工提供持续成长地工作环境,使命设计原则：,使命要符合股东要求、企业理念、部门的理念和个人的理念说明大家在公司工作的目的（除了有权力,赚钱之外）,47,华融的愿景（Vision）,围绕地产、金融两大产业，成为以商业地产、房地产金融及为核心业务，稳健成长的优秀国有投资控股公司,成为世界上最强大、最具服务意识、最广泛的金融机构花旗银行，1915年成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象 索尼，50年代初在民用飞机领域中成为举足轻重的人物，并把世界带入喷气机时代波音公司，1950年在我们所服务的每一个市场中数一数二。通过企业改革，使我们不但拥有大公司的实力，还具有小型企业的灵活和灵魂 GE，80年代使公司从一个国防合同商转型成全球最好的多元化高技术企业罗克韦尔公司，1995年做西部的哈佛 斯坦福大学，40年代通过提供高质量的服务、产品来改善客户的生活，赢得公众的信任并建立终生服务关系西尔斯公司,48,战略表述,初期以房地产产业为核心，特别以商业地产的扩张带动公司业务的发展，注重内升力的锻造；积极关注金融保险业务的成长机会；同时以积极的资本运作促进公司的快速增长；最终通过产业/业务协同发展，建立各自完整、独立的核心竞争力，使北京华融围绕地产、金融两大产业领域，在所选择细分市场中成为稳健成长的优秀国有投资控股公司,49,根据未来战略发展要求，华融发展阶段可分为三个阶段，并且明确了各阶段不同的战略目标,战略突破期,战略领先期,业务战略性整合，通过对业务划分、聚焦收缩，形成地产、金融两大业务板块，划清业务范围，通过专业化运作推动各利润中心迅速成长。特别是通过调整资源配置，加强对商业地产组团开发、写字楼全价值链经营、住宅地产及保险业务的资源投入，使战略核心业务从规模及竞争能力上占据国内领先地位，盈利能力得到提升内部挖潜优化资源配置，外部积极拓展融资渠道，改善资金紧缺的被动局面明确华融总部定位及管控体系，发挥总部业务调整、协同和资源配置功能，推进下属核心业务快速发展,核心业务取得突破：1、商业地产居国内领先地位；2、住宅地产构建了成熟平台，具备了专业化竞争实力；3、保险业务创新发展，实现盈亏平衡，开始进入稳定发展阶段，保费收入规模持续扩大华融实现可控资本的规模化发展，有充足的资本能力选择其他重点业务进行投资发展，培育新的支柱业务集团总部以战略管理、投资管理和协同共享服务为核心职能,商业地产国内领导者，保险业务创新领先者多种业务协同发展，成为国内领先的综合投资控股企业集团以战略投资为核心积极捕捉大型发展机遇，进行业务板块及重点业务单元的战略性组合管理,战略聚焦期,20072009,20102012,20132016,50,华融未来发展三阶段指标建议,战略聚焦期,战略突破期,战略领先期,“业务/资产/产权”，三个平台战略性整合，聚焦核心支柱房地产业发展，特别是商业地产发展其他业务收缩，重点推动与房地产业务的同、创新,核心业务：房地产增长速度高于行业平均及主要竞争对手，保持年（1520）盈利能力高于全行业平均水平，达10,商业地产从规模、竞争能力上，占据国内领先地位集团有充足的资金选择其他重点业务进行投资发展，培育新的支柱业务,核心业务：房地产增长速度适当放缓，保持（1015）盈利能力得到提升，行业领先水平,多种业务协同发展，成为国内领先的综合投资控股企业,多元核心支柱业务规模大大提升，增长速度保持国家GDP以上的水平（810）盈利平滑稳定,发展指标定的最好保守一些，这几年因重组整合，指标可以小些,51,伴随战略推进，未来华融业务收入规模将保持稳健发展,亿元人民币,2002 2006 2009 2012 2016,历史,战略聚焦期,年份,营业收入增长示意图,战略整合期CAGR：20.0%,战略领先期CAGR:8,注：按照工作组确定的模型计算华融未来10年营业额年平均增长10.66%,战略突破期CAGR：10%,战略聚焦期CAGR:15%,19.73亿￥,战略突破期,战略领先期,34.12亿￥,59.68亿￥,79.43亿￥,108.06亿￥,52,目录,战略回顾发展战略战略举措组织体系,53,聚焦期华融战略性目标,业务重组，推进专业化平台建设以金融街开发为基础，构建住宅开发专业化平台（建议更名为华融住宅）以上市公司金融街控股为基础，构建综合性商业地产开发、持有经营公司华融以研究发展部、资产经营部为核心，研究并跟踪国内外房地产金融发展趋势，选择时机成立华融房地产金融经营管理平台/公司以长城保险为核心，进行保险业务创新，根据市场竞争状况追加投资，尽快渡过培育期，实现滚动发展建立以战略控制为核心的集团管理体系明确总部的管控重点和管控方式，实现总部与各业务单元之间责权利明晰、统一促进业务协同发展，最大化华融利益实现公司规模及盈利能力的平衡增长平衡市场竞争带来的机会与风险，保证华融规模持续稳健成长特别关注并加强资源优化配置及资产流动性管理，效益优先，快速增强华融资本实力,54,六大战略举措推进华融阶段战略目标的实现,战略目标,战略举措,55,战略举措相互关联，相互影响，推动华融产业结构重组，提升华融资本实力,华融资本实力,住宅专业化发展,长期竞争优势来源,商业地产开发,商业地产持有,房地产金融,保险等其他金融业务,短期快速资本增值手段,协同,协同,协同,短期（5年）优势业务,中长期（5年）优势业务,内部资源重组,外部融资渠道扩张,开展品牌运营,56,目录,战略回顾发展战略战略举措打造商业地产优势构建住宅地产平台关注金融产业机会优化内部资源配置扩充外部融资渠道系统开展品牌经营组织体系,57,我国城市经济梯级发展的格局，影响不同城市商业地产的发展阶段,58,华融应立足于城市运营商的角度，预见性地挖掘我国商业地产开发及持有机会,经济发达中心城市发展的一般过程,对华融的借鉴及思考,华融商业地产要取得行业领先地位，避免投资开发及持有的盲目性，需要建立强有力的研发团队，对国内若干有潜力的中心城市进行分析，跟踪研究甚至参与、影响政府对城市发展的规划，取得先机，通过研发、区位规划、产品规划能力的提升建立商业地产长期优势的来源对城市核心区地块的获取是有效控制风险，获取最大化收益的重要手段，目前一线城市黄金区位开发已至中盘，二线城市黄金区位的控制成为行业竞逐重点，华融商业地产需要有针对性投资控制优质地块/项目,59,未来35年华融商业地产定位,充分发挥区域综合开发的优势，利用在商务地产领域积累的丰富经验，进一步提升专业能力，并全面提升企业管理能力，努力开拓外地市场，打造商务写字楼、综合体领域的中国第一品牌，实现在商务地产领域的可持续性发展,中国领先的商务地产集团,远景定位,战略描述,产品品质领先,专业能力领先,盈利能力领先,业务规模领先,提升商务地产专业能力，包括项目策划、规划设计、建造等打造综合体及写字楼产品的核心竞争力,规模上领先，主要体现在收入和利润规模、开发及持有物业的规模以稳健的步伐追求最大规模,提升企业管理水平，提高盈利能力，为股东创造最大价值盈利能力要位居行业前列,所开发的产品品质卓越，具备较强的市场竞争力自留物业的品质也是优中选优打造国内知名品牌,60,商业地产开发、持有的平衡是华融商业地产长期将面对的艰难选择,国内区域经济梯级发展，带来持续的开发机会开发销售需要自有资金规模适中（1020亿），周转速度快（34年），现阶段获利性较高（1520年投资收益率）,优质物业持有经营获利稳定成长，特别是一线城市优质物业作为固定收益品种已成为国际资本投资持有的热点持有需要规模化的长期资金（80100亿），现阶段年收益性较低（612），资金周转速度慢（回收期815年）,61,华融在房地产金融手段未形成之前，发展物业持有仅能采取开发带动，渐进式发展,方式一：依托开发，资本盈利形成渐进式物业存量上升,品质领先,方式二：依托房地产金融，以投资收购加速持有优质物业,规模领先,年新增持有量,存量,开发量,持有量,年,投资收购物业量,62,开发与物业持有协同互动，为华融商业地产不断滚存增加以及优化物业资产池提供可能,商业物业开发,商业物业持有,不同城市：一线、二线、三线不同区位：传统黄金区、新商业区不同物业类型：综合体、写字楼、零售物业、酒店、公寓,提供增量提供替换可能,优先选择权,63,商业地产开发应明确优先级原则，不仅利于控制风险保证收益，也有助于长期专业能力的积累与发展,片区规划、商业地产组团开发：政府支持为前提，需要政府政策性支持，确保土地区位具备一定优势，规划定位合理，土地价格或付款方式优惠,综合体开发：招拍挂拿地，获取土地一般需要5亿左右资金，特别是城市黄金区位的地块。采用何种组合应视地段、具体项目特点而定,其他单体物业：尽量不开发，除非极为稀缺地块，且周边有良好的互补配套资源。且预期未来持有经营收益率大于内部审定标准：写字楼大于9.6；商场大于12；酒店大于6，保证开发物业的流动性，为销售及内部自持作准备,订单地产：争取与国内外商业零售巨头、酒店连锁集团结成战略联盟，通过订单地产模式协同发展，由对方决策选址、定位，承诺长租合约或建成后购置。双方协商确定收益水平。华融商业地产注重工程管理能力的复制并锁定风险,优先级,高,低,64,在品质领先模式下，建议华融商业地产持有立足未来，建立不同物业持有标准，决策物业去留,物业项目持有经营赢利性评估,建议不同类型持有物业收益标准,高收益标准不仅保证不同物业类型的获利性，远期打包REITs的市场吸引力，也保证了短期物业流动性，在必要时可迅速变现,优先持有,谨慎持有,50100亿规模,REITs 资产包,配套为主，优质物业在资金允许前提下少量持有,物业持有逐步积累优质资源，为远期打包REITs准备,持有物业的标准：高于银行贷款3个百分点,65,现阶段华融应着手对存量物业资源进行重组，加强战略持有物业规模，加快资产周转及获利能力,截至2006年华融公司物业价值判断,I,II,III,IV,商业物业开发,写字楼全价值链经营,酒店持有,商场持有,注：黄色区域为金融街控股持有,酒店类物业持有占据资金量过大，出售威思汀、马哥孛罗、顺城，可实现最大回款17亿元，即使扣除还款，预计可回收58亿资金,写字楼物业建议以金融街控股为核心进行集中整合,反复强调要出售威思汀可能不愿意卖，但可吸引战略投资者，出售部分股权马哥孛罗、顺城没有负债，马哥孛罗在西单公司,66,华融,对商业地产开发、持有经营管理平台选择有两种模式,开发公司,持有经营公司,方式一：开发与持有分立,方式二：开发与持有一体化,金融街控股可定位为纯开发或纯持有公司更有利于专业化能力的培养责任更加明确，但要求总部进行管理更容易为资产打包，为发行REITs打下基础,金融街控股作为商业地产综合性公司，组合管理开发、持有能根据市场竞争及内部资源情况及时、合理的配置资源开发与持有能有效沟通，对双方均有益处开发和持有的量可以灵活掌握，有利于稳健成长也可为未来分立发展奠定基础,持有,开发,华融,67,项目组在综合评估华融实际情况及两种模式特点基础上，提出现阶段整合建议,建议现阶段整合方案：,金昊,酒店持有,持有,开发,金融街控股,近阶段以金昊为载体，整合非上市公司酒店物业威思汀、马哥孛罗、顺城三家酒店，以寻机出售为主导，为华融换取权益性资金,充分利用上市直接融资渠道，以金融街控股为载体，以商业地产开发为主导，加强优质综合体、写字楼持有，收购整合华融系统内其他写字楼物业资源。商场、酒店以配套为主导，谨慎持有。,目前华融系统内物业资源,68,华融应维持上市公司的控股权，在上市公司增发或配股时，就需要在增资和股权摊薄之间做出权衡,收入增长率1520利润率20以上资产负债率70以下资产周转率0.3以上优质物业面积年增长1015,可以保障业务发展为保持控股地位，在配股情况下，未来至少要增加5亿资本金投入,配股情况下的资金状况,可配2.89亿股,获得23.12亿资金,10股配3股,集团需要出资5.18亿元,69,另外金融街控股长期应重点培育对投资决策、品牌建设、融资及资本运作能力，但短期内首先应快速提升商务地产开发的专业能力,金融街,投资决策,工程建造,营销策划,物业管理,资金运作,规划设计,政府公关,品牌管理,战略联盟,片区规划,持有运营,重点突破，建立自有核心能力,短期内应快速加强商务地产关键环节的决策能力和实施能力,核心优势突出，均衡发展！,长期培养,迅速加强,这一页放到前面去,70,未来三年打造商业地产优势的具体行动计划及里程碑,71,未来三年打造商业地产优势的具体行动计划及里程碑（续）,72,目录,战略回顾发展战略战略举措打造商业地产优势构建住宅地产平台关注金融产业机会优化内部资源配置扩充外部融资渠道系统开展品牌经营组织体系,73,华融系统内多家公司曾/正参与住宅地产开发业务,华融系统内的住宅业务,资料来源：华融网站，华融资料,74,住宅地产有条件，也必须成为华融重要的资本增值手段,市场总量巨大，且最为透明持续高速成长，获利水平高，资金周转速度快市场集中度低,住宅房产是房产行业主流模式现纷纷进军商业房产的房产企业多靠住宅房产起家和实现持续发展外资房产商业务也以住宅地产为主,华融系统历史及目前均有住宅地产项目商业地产业务也有与住宅地产相互协同的要求,华融有进入住宅地产的条件，且必须进入住宅地产总量巨大，且处于高速增长期，现阶段国家宏观调控因素虽对市场造成一定的不确定影响，但长期看住宅地产开发的快速资本增值能力较强住宅地产可以与商业地产协同发展，平衡单一业务带来的风险和资金周转率不同的问题,75,在专业化发展基础上，住宅地产与商业地产的匹配组合，能够有效推动华融成为城市运营商的综合能力,在城市的不同发展阶段里，城市运营商有着各种各样的机会,住宅业务相对独立发展项目机会较多，风险小，适合小盘开发,住宅与商业地产组合发展风险加大，但大盘的住宅客观上需要商业配套定位于中高端的住宅客观上也需要考虑商业配套,在每个城市发展阶段里，城市运营商可以根据项目机会灵活选择相应的住宅开发策略,76,未来三年华融住宅业务定位,高绩效的专业住宅开发公司,定位要点,注重绩效,定位表述,住宅业务是华融业务组合的重要组成