二级薪酬管理李俊池.ppt
2023/2/27,李俊池2009年1月6日,薪酬管理,据08年年4月5日IDC（国际数据研究组织）发布的调查数据显示，中国目前至少缺少200万合格的人力资源管理者。,目前企业员工对薪酬满意度现状：,2008.1中国薪酬调网:,员工对薪酬满意度的认知,基本满意,非常满意,一般,不太满意,很不满意满意,总计,样本,所占比例,280,0.33%,21980,26%,3440,4%,54020,64%,4920,5.48%,843400,100%,2023/2/27,目录,第一节：薪酬调查 第一单元：薪酬市场调查 第二单元：员工薪酬满意度调查第二节：工作岗位分类第三节：企业工资制度设计与调整 第一单元：企业工资制度的设计 第二单元：宽带式工资结构设计 第三单元：企业工资制度的调整第四节：企业员工薪酬计划的制定第五节：企业补充保险,2023/2/27,第一节：薪酬调查-薪酬市场调查,一、薪酬市场调查的基本概念,薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。,2023/2/27,薪酬调查-薪酬市场调查,二、薪酬市场调查的作用,1.为企业调整员工薪酬水平提供依据。2.为企业调整员工薪酬制度奠定基础。3.有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势。4.有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。,2023/2/27,薪酬调查-薪酬市场调查,三、薪酬市场调查的类型,1.从企业薪酬调查的方式分为正式薪酬调查和非正式市场调查。2.从调查的组织者来看，正式调查又可分为：,商业性薪酬调查专业性薪酬调查政府薪酬调查,2023/2/27,薪酬调查-薪酬市场调查,3.从主持薪酬调查的主体来看（本项比上项更加明晰），薪酬调查可分为：政府调查 行业调查 专业协会调查 企业联合会调查 咨询公司调查 公司企业自行组织调查,4.从薪酬调查的具体内容和对象，薪酬调查可分为：薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查。,2023/2/27,薪酬调查-薪酬市场调查,四、岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系,岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提。,2023/2/27,薪酬调查-薪酬市场调查,五、企业薪酬调查的程序,确定薪酬调查目的,确定薪酬调查范围,选择薪酬调查方式,统计分析调查数据,2023/2/27,薪酬调查-薪酬市场调查,.确定薪酬调查的目的（更加关注企业的内部，薪酬调查可以为以下工作提供参考依据）。整体薪酬水平的调整 薪酬差距的调整（与作用有些描述不一致）薪酬晋升政策的调整 具体岗位薪酬水平的调整,【能力要求】,2023/2/27,薪酬调查-薪酬市场调查,.确定薪酬调查的范围：确定调查的企业 确定调查的岗位 确定需要调查的薪酬信息 确定调查的时间段,【能力要求】,2023/2/27,薪酬调查-薪酬市场调查,.确定薪酬调查的范围：确定调查的企业 第一类：同行业中同类型的其他企业 第二类：其他行业中有相似相近工作岗位的企业 第三类：与本企业雇用同一类劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业 第四类：在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业 第五类：经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业,【能力要求】,2023/2/27,薪酬调查-薪酬市场调查,.确定薪酬调查的范围：确定调查的岗位 重点：在选定调查岗位时，调查者必须掌握最新的岗位说明书。企业一般要确定调查的基准岗位,【能力要求】,2023/2/27,薪酬调查-薪酬市场调查,.确定薪酬调查的范围：确定需要调查的薪酬信息 在通常情况下，薪酬调查应当涉及以下信息：与员工基本工资相关的信息 与支付年度和其他奖金相关的信息 股票期权或影子股票计划等长期激励计划 与企业各种福利计划相关的信息 与薪酬政策诸方面有关的信息（4）确定调查的时间段,【能力要求】,2023/2/27,薪酬调查-薪酬市场调查,.选择薪酬调查的方式：常用的调查方式有：企业之间相互调查 委托中介机构进行调查 采集社会公开信息 调查问卷（其实是一种手段）,【能力要求】,2023/2/27,薪酬调查-薪酬市场调查,.薪酬调查数据的统计分析：常用的统计方法有：数据排列法 频率分析法 趋中趋势分析 离散分析 回归分析法 图表分析法,【能力要求】,2023/2/27,薪酬调查-薪酬市场调查,.薪酬调查数据的统计分析：简单平均法重点：趋中趋势分析 加权平均法 中位数法 重点：离散分析 百分位法 四分位法,【能力要求】,2023/2/27,薪酬调查-员工薪酬满意度调查,薪酬满意度调查的内容,薪酬满意度调查内容表,员工对薪酬水平的满意度,员工对薪酬结构、比例的满意度,员工对薪酬差距的满意度,员工对薪酬决定因素的满意度,员工对薪酬调整的满意度,员工对薪酬发放方式的满意度,员工对工作本身（自主权、成就感、工作机会）满意度,员工对工作环境（管理制度、工作时间、办公设施）满意度,薪酬满意度调查内容,2023/2/27,薪酬调查-员工薪酬满意度调查,薪酬满意度调查的程序：,确定调查对象：调查对象是企业内部所有员工 确定调查方式：比较常用的方式是发放调查表,【能力要求】,（案例）薪酬满意度结果的分析：,与市场对比自己薪酬总水平的满意度我的薪资反映了我的岗位特点我的薪资反映了我的业绩我的薪资反映了我的能力,一般员工薪资满意度调查结果图,0%,10%,20%,90%,30%,较为满意,不满意,40%,50%,60%,70%,80%,结论1：对自己薪酬总体水平感觉不满意。,结论2：薪酬水平能够体现业绩和能力。,结论3：薪酬水平不能够反映岗位特点。,特别满意,薪酬满意度结果的分析：,与市场对比自己薪酬总水平的满意度我的薪资反映了我的岗位特点我的薪资反映了我的业绩我的薪资反映了我的能力,中层管理人员薪资满意度调查图,0%,10%,20%,90%,30%,较为满意,不满意,40%,50%,60%,70%,80%,结论1：对自己薪酬总体水平感觉不满意。,结论2：不能体现业绩,结论3：薪酬水平基本反映了技能。,特别满意,薪酬满意度结果的分析：,与市场对比自己薪酬总水平的满意度我的薪资反映了我的岗位特点我的薪资反映了我的业绩我的薪资反映了我的能力,高层管理人员薪资满意度调查图,0%,10%,20%,90%,30%,较为满意,不满意,40%,50%,60%,70%,80%,结论：除了薪酬反映岗位特点外其他均不满意。,特别满意,2023/2/27,第二节：工作岗位分类,2023/2/27,第二节：工作岗位分类,工作岗位分类的几个概念：,3.职门：职门是工作性质和特征相近的若干职组的集合。,1.职系：职系是由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。,2.职组：职组是由工作岗位性质和特征相似相近的若干职系所构成的岗位群。,职系是岗位分类中的细类。如培训经理-培训主管-培训专员就构成了一个培训职系。,职组是岗位分类中的中小类。如人力资源部就是一个职组。,职门是岗位分类中的大类。如生产系统、营销系统后勤系统、技术系统。,2023/2/27,第二节：工作岗位分类,工作岗位分类的几个概念：,1.岗级：岗级是岗位分类中最重要的概念。由在同一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的工作岗位的集合。,2.岗等：职岗等是将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大小以及所需资格条件等因素相同相近的岗位纳入同一的岗等。,如培训职系分为了助理培训师、培训师和高级培训师三个岗级。,如薪酬职系中的一级薪酬主管可能与和研发职系的3及工程师根据素质要求划为同一岗等。,2023/2/27,第二节：工作岗位分类,工作岗位分类的主要步骤：,1.岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别。,2.岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别。,3.根据岗位分类的结果，制定各岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据。,4.建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据。,【能力要求】,2023/2/27,第二节：工作岗位分类,工作岗位横向分类的主要步骤与方法：,1.将企事业单位内的全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。,2.将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组。,3.将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干个小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。,职系的划分是岗位横向分类的最后一步，每一个职系就是一种专门的职业。,【能力要求】,2023/2/27,第二节：工作岗位分类,工作岗位纵向分类的主要步骤与方法：,（一）.岗位纵向分级的步骤。,1.将按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级。,2.统一岗等。,【能力要求】,2023/2/27,第二节：工作岗位分类,工作岗位纵向分类的主要步骤与方法:,（举例）.生产性岗位纵向分级的方法。,我国多数企业分类大多采用点数法对生产岗位进行纵向分级。,2.建立岗位要素指标评价标准表。,1.选择岗位评价要素。,3.按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级。,4.根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。,【能力要求】,2023/2/27,第二节：工作岗位分类,工作岗位纵向分类的主要步骤与方法:,（举例）.管理性岗位纵向分级的建议。,2.对管理岗位进行科学的横向分类。,1.精简企业组织结构，加强定编、定岗、定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进。,3.为了有效的完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目（一般为1.4-2.6倍）。,4.在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗位之间的对应关系。,【能力要求】,2023/2/27,第三节：企业工资制度设计与调整,2023/2/27,第三节：企业工资制度设计与调整,第一单元：企业工资制度的设计,一、工资制度的内涵,工资制度是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。,工资制度制度中必须明确的内容有：工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定等。,2023/2/27,第一单元：企业工资制度的设计,二、企业工资制度的分类,主要分为四大类：1、岗位工资制 2、技能工资制 3、绩效工资制 4、特殊群体的工资,2023/2/27,第一单元：企业工资制度的设计,（一）岗位工资制,岗位等级工资制的特点：（岗位工资制的最大特点就是工资给予的“对岗不对人”）1、根据岗位支付工资 能够比较准确的反映员工工作的质量和数量，有利于贯彻“同工同酬”的原则。2、以岗位分析为基础 3、客观性较强,岗位工资制分为岗位等级工资制和岗位薪点工资制两种,2023/2/27,第一单元：企业工资制度的设计,岗位等级工资制的主要类型,岗位等级工资制有两种主要的形式：一岗一薪制和一岗多薪制。,一岗一薪制（特点：岗位内没有工资等级，员工上岗采取“试用期”或“熟练期”的办法，期满考核合格，就可以按照工资标准获得工资收入。）在实施一岗一薪制时，一定要对岗位进行全面的分析，并对有关因素进行测评。测评的具体内容有：岗位责任范围和责任程度、岗位对员工的技能水平要求、岗位劳动强度、劳动条件等。,2023/2/27,第一单元：企业工资制度的设计,岗位等级工资制的主要类型,一岗多薪制（特点：是指在一个岗位内设置几个工资标准以反映岗位内部员工之间的劳动差别的岗位工资制度。）一岗多薪制适用于那些岗位划分较粗、岗位之间存在工作差别、岗位内部的员工之间存在技术熟练程度差异的企业或部门。,2023/2/27,第一单元：企业工资制度的设计,岗位薪点工资制,岗位薪点工资制是在岗位评价的基础上，用点数和点值来确定员工工资的工资制度,岗位薪点工资制（特点：工资标准不是金额表示的，而是用薪点表示的。）,岗位薪点数的确定：1）薪点数的确定：是员工所在岗位薪点、员工个人表现薪点以及企业或部门预先规定的增加薪点的三项点数之和。岗位薪点。个人薪点。加分薪点。,2023/2/27,第一单元：企业工资制度的设计,岗位薪点工资制,岗位薪点值的确定：企业在确定薪点值时，可以将薪点值分为基值和浮动值两部分，基值有企业效益确定，浮动值有部门的生产经营状况确定。薪点工资制具有以下优点：岗位薪点工资制使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相关，体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求。工资用薪点表示，比岗位工资制更容易做到将工资分配向关键岗位、技术岗位倾斜，通过规定员工个人薪点点数的标准，可以促进员工学习技术、提高其素质和业绩水平，充分发挥工资的激励作用。在薪点值的确定过程中，浮动值是按照部门的效益或业绩来确定的，要求员工加强部门的团队合作，有利于提高团队的协作精神。,2023/2/27,第一单元：企业工资制度的设计,（二）技能工资制,1、技能工资制的概念 技能工资制是一种以员工的技术和能力为基础的工资。它强调为员工的个人能力提供工资。,2、技能工资制的前提（1）明确对员工的技能要求。（2）制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系。（3）将工资计划与培训计划相结合。,2023/2/27,第一单元：企业工资制度的设计,（二）技能工资制,3、技能工资的种类：（1）技术工资。（主要通过证书，主要用于“蓝领”）（2）能力工资。（主要用于企业专业技术与管理人员，属于“白领”）基础能力工资。是指员工胜任某一岗位工作任务所应具备的能力。特殊能力工资 以特殊能力为基础的工资有以下两个特点：（一是这种制度的设计、制定过程是自上而下的。二是特殊能力工资的给予对象主要是企业的技术或经营管理方面的专门人才。）,2023/2/27,第一单元：企业工资制度的设计,（三）绩效工资制,1、绩效工资制的概念从本意上来说，绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付的工资。现实中，除计件工资制和提成制（佣金制）外，更多的是依据员工的绩效而进行的基本工资调整以及增发的奖励性工资。,2023/2/27,第一单元：企业工资制度的设计,（三）绩效工资制,2、绩效工资制的特点（1）注重个人绩效差异的评定。（2）关于个人绩效的大多数信息都是由主管人员提供的。（3）反馈频率不是很高，通常是每年绩效考评阶段才会出现。而且反馈方向大部分是单方向的：从管理人员向下属员工反馈。,2023/2/27,第一单元：企业工资制度的设计,（三）绩效工资制,3、绩效矩阵 在绩效矩阵中，员工工资增长的规模和频率取决于两个方面的因素，一是个人绩效评价等级；二是个人在工资浮动范围中的位置，即员工个人实际工资与市场工资（或企业内部的平均工资水平）之间的比较比率。,2023/2/27,第一单元：企业工资制度的设计,（三）绩效工资制,4、绩效工资制的不足（1）绩效工资制的基础缺乏公平性。（2）绩效工资过于强调个人的绩效。（3）如果员工认为绩效评价的方式方法不是很公平的、精确的，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。,2023/2/27,第一单元：企业工资制度的设计,（三）绩效工资制,5、现在企业主要的绩效工资形式（1）计件工资制。（2）佣金制（提成制）。,2023/2/27,第一单元：企业工资制度的设计,（四）特殊群体的工资,1、管理人员的工资制度 管理人员的工资构成（1）基本工资。（2）奖金和红利。（3）福利与津贴。,2023/2/27,第一单元：企业工资制度的设计,（四）特殊群体的工资,2、经营者年薪制 年薪制（通常为一年）一般由固定工资与可变工资（浮动工资）两部分构成。企业经营者的年薪及调整由董事会或股东大会决定 实施经营者年薪制应具备的条件：（1）健全的经营者人才市场，完善的竞争机制。（2）明确的经营者业绩考核指标体系。（3）健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制。,2023/2/27,第一单元：企业工资制度的设计,（四）特殊群体的工资,2、经营者年薪制 年薪制的组成形式：（1）基本工资加风险收入。（2）年薪加年终奖金。,2023/2/27,第一单元：企业工资制度的设计,（四）特殊群体的工资,2、经营者年薪制 年薪水平的确定（在确定年薪水平时，应注意以下几点：）（1）经营者年薪应数倍于企业员工的年平均工资。（2）年薪水平的确定既要照顾到员工的心里承受能力，又要能够吸引到企业需要的经营管理人才。（3）得到年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入与福利待遇。,2023/2/27,第一单元：企业工资制度的设计,（四）特殊群体的工资,3、团队工资制度 团队的定义：团队是由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织。团队成员为共同的目标努力工作，彼此相互负责、相互尊重。管理界对团队的分类可谓是五花八门，但大多分为平行团队、流程团队、项目团队等。,2023/2/27,第一单元：企业工资制度的设计,（四）特殊群体的工资,3、团队工资制度 团队工资的主要组成要素：（1）基本工资。（2）激励性工资。（3）绩效认可奖励。（企业对员工绩效的认可奖励有两种形式：货币性奖励和非货币型奖励。）,2023/2/27,第一单元：企业工资制度的设计,（四）特殊群体的工资,3、团队工资制度 团队工资的设计应注意的问题：（1）平行团队工资制度的设计。平行团队多为兼职关系，要注重自己的常规工作与团队工作之间的平衡，通常不使用激励性工资形式，而非货币的认可奖励比较适用。,2023/2/27,第一单元：企业工资制度的设计,（四）特殊群体的工资,3、团队工资制度 团队工资的设计应注意的问题：（1）流程团队的工资制度设计。基本工资应该是团队工资结构方案的关键，基本工资的支付主要依据就是团队成员的能力和技能。团队中的每一个成员应该能够胜任其他成员的工作，为了鼓励交叉学习，可以采用技能工资制。为了有效的激励员工，企业可以在事前清楚的确定对团队与个人绩效的奖励。因此，预先确定激励性工资是工资制度设计的一个重要环节。,2023/2/27,第一单元：企业工资制度的设计,三、企业工资制度设计的主要内容,（一）工资水平及其影响因素：工资水平是指企业一定时期内所有员工的平均工资。,2023/2/27,第一单元：企业工资制度的设计,工资水平的影响因素为：1、市场外部因素：（1）市场因素。商品市场。劳动力市场。（2）生活费用和物价水平。（3）地域的影响。（4）政府的法律法规。,三、企业工资制度设计的主要内容,2023/2/27,第一单元：企业工资制度的设计,工资水平的影响因素为：2、企业内部的影响因素：（1）企业自身特征对工资水平的影响。企业的自身特征主要包括企业所属的行业、企业的规模、企业所处的发展阶段等。（2）企业决策层的工资态度。,三、企业工资制度设计的主要内容,2023/2/27,第一单元：企业工资制度的设计,工资结构及其类型：1、工资结构：一个合理的工资结构应该是既有固定工资部分（如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等），又有浮动工资部分，（如效益工资、业绩工资、奖金等）。,三、企业工资制度设计的主要内容,2023/2/27,第一单元：企业工资制度的设计,工资结构的类型：1、以绩效为导向的工资结构（绩效工资制）。优点是激励效果好，但也具备一定的缺点。以绩效为导向的工资结构主要适用于以下类型的企业或部门：工作任务饱满，有超负荷工作的必要；绩效能够自我控制，员工能够通过主观努力改变绩效等。,三、企业工资制度设计的主要内容,2023/2/27,第一单元：企业工资制度的设计,工资结构的类型：2、以工作为导向的工资结构（岗位工资制）。,三、企业工资制度设计的主要内容,2023/2/27,第一单元：企业工资制度的设计,工资结构的类型：3、以技能为导向的工资结构（技能工资制）。,三、企业工资制度设计的主要内容,2023/2/27,第一单元：企业工资制度的设计,工资结构的类型：4、组合工资结构（组合工资制）。,三、企业工资制度设计的主要内容,2023/2/27,第一单元：企业工资制度的设计,工资等级：1、工资等级。2、工资档次。3、工资级差。4、浮动幅度。5、等级重叠。,三、企业工资制度设计的主要内容,工资等级主要反映不同岗位之间在工资结构中的差别，它以岗位评价和岗位分级的结果为依据。,2023/2/27,第一单元：企业工资制度的设计,1、公平性原则。2、激励性原则。3、竞争性原则。4、经济性原则。5、合法性原则。,四、企业工资制度设计的原则,2023/2/27,第一单元：企业工资制度的设计,一、确定工资策略,能力要求,二、岗位评价与分类 三、工资市场调查 四、工资水平的确定 五、工资结构的确定 六、工资等级的确定 七、企业工资制度的实施与修正,1、高弹性类。2、搞稳定类。3、折中类。,常用的方法1、将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上。2、根据工资曲线确定工资水平。,2023/2/27,第二单元：宽带式工资结构设计,宽带式工资又称工资宽带，它是对传统的垂直型工资结构的改进。典型的宽带工资结构设计，一般只有4个工资等级，每个工资等级的最高值与最低值之间的区间变动比率可能超过200%以上。,一、宽带式工资结构的内涵,2023/2/27,第二单元：宽带式工资结构设计,1、宽带式工资结构支持扁平型组织结构。2、宽带式工资结构能引导员工的自我提高。3、宽带式工资结构有利于岗位变动。4、宽带式工资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。5、宽带式工资结构有利于工作绩效的促进。,二、宽带式工资结构的作用,2023/2/27,第二单元：宽带式工资结构设计,1、明确企业要求。2、工资等级划分。3、工资宽带的定价。4、员工工资的定位。5、员工工资的调整。,宽带式工资结构的设计程序,能力要求,2023/2/27,第三单元：企业工资制度的调整,工资调整，主要是指工资标准的调整。工资标准调整，大致又可分为三类：一类是个体工资标准的调整，包可工资等级的调整、工资档次的调整；另一类是整体工资标准的调整；第三类是结合内部分配改革对工资结构的调整。,一、工资调整的含义,2023/2/27,第三单元：企业工资制度的调整,（一）工资定级性调整。（二）物价性调整。（三）工龄性调整。（四）奖励性调整。（五）效益型调整。（六）考核性调整。,二、工资调整的项目,员工工资定级时应考虑的因素：1、员工的生活费用。2、同地区同行业相同或相似的劳动力市场的工资水平。3、新员工的实际能力。,2023/2/27,第三单元：企业工资制度的调整,一、员工个体工资标准的调整（一）工资等级的调整。（二）工资标准档次的调整。,能力要求,工资标准档次的调整：包括以下情况1、“技变”晋档。2、“学变”晋档。3、“龄变”晋档。4、新考核变档。,2023/2/27,第三单元：企业工资制度的调整,二、员工工资标准的整体调整（一）定期普遍调整工资标准。（二）根据业绩决定加薪幅度。,能力要求,三、企业员工工资结构的调整四、应用实例,2023/2/27,第四节：企业员工薪酬计划的制定,2023/2/27,第四节：企业员工薪酬计划的制定,能力要求,一、制定薪酬计划的准备工作二、制定薪酬计划的方法三、制定薪酬计划的程序四、制定薪酬计划表的运用五、薪酬计划报告的撰写内容,制定企业薪酬计划的方法有两种：一种从下而上法，一种从上而下法。,2023/2/27,第五节：企业补充保险,一、企业年金的概念与内容二、企业年金基金的管理三、企业年金的支付方式,企业年金是指企业及其员工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险制度。符合下列条件的企业，可以建立企业年金：依法参加基本养老保险并履行缴费义务；具有相应的经济负担能力；已建立集体协商机制。,2023/2/27,第五节：企业补充保险,一、企业年金的概念与内容二、企业年金基金的管理三、企业年金的支付方式,1、企业年金的筹资方式 企业与员工个人共同缴纳2、企业年金的组成 企业缴费、员工个人缴费、企业年金基金投资运营收益。3、员工企业年金个人账户管理方式 企业年金基金实行完全累计，采用个人方式进行管理。,2023/2/27,第五节：企业补充保险,一、企业年金的概念与内容二、企业年金基金的管理三、企业年金的支付方式,1、企业年金的领取 员工退休后一次性或定期领取。2、个人账户的转移 即可随同转移也可保留继续管理。,2023/2/27,第五节：企业补充保险,一、企业年金的设计程序二、企业年金管理与监督三、补充医疗保险设计程序四、应用实例,能力要求,确定补充养老金的来源：1、完全由企业承担 2、由企业和员工共同负担确定员工和企业的缴费比例确定养老金的支付额度,2023/2/27,第五节：企业补充保险,一、企业年金的设计程序二、企业年金管理与监督三、补充医疗保险设计程序四、应用实例,能力要求,建立企业年金理事会 企业年金理事会由企业和员工代表组成，也可聘请企业以外的专业人员参加，其中员工代表应不少于1/3.确定受托人,2023/2/27,第五节：企业补充保险,一、企业年金的设计程序二、企业年金管理与监督三、补充医疗保险设计程序四、应用实例,能力要求,1、确定补充医疗保险基金的来源与额度。2、确定补充医疗保险金支付的范围。3、确定支付医疗费用的标准。4、确定补充医疗保险基金的管理办法。,2023/2/27,谢谢各位！Email：电话：13869116099,
