国际竞争战略.ppt
2023/2/27,1,第八章,国际竞争战略,2023/2/27,2,第一节 国际市场竞争分析,一、产业结构分析模型产业结构深刻地影响着竞争规则的确立及公司的竞争战略产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、卖方侃价能力、现有竞争对手的竞争。这五种作用力共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种或几种作用力占据着统治地位并且从战略形成的观点来看起着关键性作用。,2023/2/27,3,（一）进入威胁六种进入壁垒源：1、规模经济2、产品差异3、资本需求4、转换成本5、获得分销渠道6、政府政策预期的报复潜在进入者对于现有竞争对手的反击预期也将对进入的威胁产生影响。如果进入者认为现有竞争对手会有力地反击从而使之在产业中处于不能令人满意的境地，那么进入极可能被扼制。,2023/2/27,4,进入壁垒的特点进入壁垒随着上述条件的变化而变化尽管有时进入壁垒变化的范围大大超出公司所掌握的范围，但公司的战略决策仍能产生重要的影响。有一些公司可能具有某些资源或技能，使它们在克服壁垒打入一个产业时所付出的成本比其他许多公司少。,2023/2/27,5,（二）现有竞争对手间争夺的激烈程度现有竞争对手以人们熟悉的方式争夺市场地位，战术应用通常是价格竞争、广告战、产品引进、增加顾客服务及保修业务等。发生这种争夺是因为一个或几个竞争者感到有压力，或者因为它们看到了改善自身处境的机会。,2023/2/27,6,产业中现有竞争者的激烈竞争是大量结构上的因素相互作用的结果：1、众多的或势均力敌的竞争对手2、产业增长缓慢3、高固定成本或高库存成本4、差异化或转换成本欠缺5、大幅度增容6、形形色色的竞争对手7、高额战略利益8、退出壁垒大,2023/2/27,7,进入壁垒,退出壁垒,低,高,高,低,壁垒与盈利性,2023/2/27,8,从产业利润角度来看，最好的情况是进入壁垒很高而退出壁垒很低。当进入与退出一个产业的壁垒都很高时，利润潜力很大，但通常带有较大的风险。如果进入壁垒与退出壁垒都很低的情况不大令人感兴趣的话，那末当进入壁垒很低而退出壁垒却很高时，就是最糟糕的情况了。,2023/2/27,9,（三）替代产品的压力广义地看，一个产业的所有公司都与生产替代产品的产业竞争。替代品设置了产业中公司可谋取利润的定价上限。识别替代产品也就是去寻找那些能够实现本产业产品同种功能的其他产品应当引起极大重视的替代品是这样一些产品：它们具有改善产品价格-性能比从而排挤原产业产品的趋势；它们是由盈利很高的产业生产的，如果它们产业中某些发展变化加剧了那里的竞争从而引起产品价格下跌或其性能改善，会使替代品立即脱颖而出。分析这类情况对于决定是试图战略性地压制对手还是将替代品作为战略计划中的一个必定包括的关键力量将是十分重要的。,2023/2/27,10,（四）买方讨价还价能力如果出现如下情况，某一买方集团就是强有力的：相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的；买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大一部分；从产业中购买标准的或非差异性产品；买方转换成本低；买方盈利低；买方采取后向整合的现实威胁；产品对买方产品的质量及服务无重大影响；购买者掌握充分的信息。买方侃价能力的变化由于上述因素随着时间或公司的战略决策的变化而变化，买方侃价能力也自然会出现变化。,2023/2/27,11,（五）供方讨价还价能力供应商们可能通过提价可降低所购产品或服务的质量的威胁来向某个产业中的企业施加压力。供方压力可以迫使一个产业因无法使价格跟上成本的增长而失去利润。供方实力的强弱是与买方实力相互消长的。具备下述特点的供方集团将更强有力：供方产业由几个公司支配，且其集中化程度比买方产业高；供方在向某产业销售中不必与替代产品竞争；该产业并非供方集团的主要客户；供方产品是买方业务的主要投入品；供方集团的产品已经差异化或已建立起转换成本；供方集团表现出前向整合的现实威胁。,2023/2/27,12,二、国际竞争对手分析制定战略的一项中心任务是了解分析竞争对手分析竞争对手的目的：了解每个竞争对手可能采取的战略行动的实质和成功的希望；了解各竞争对手对其他公司在一定范围内的战略行动倾向可能作出的反应；了解竞争对手对可能发生的产业变迁和更广泛的环境变化可能作出的反应等。深入的竞争对手分析需要对下列问题作出解答：在产业中我们与谁展开争斗及采取怎样的步骤？竞争对手战略行动的意义是什么，我们该如何对待它？我们应当规避哪些领域，以防止竞争对手将作出情绪化和不顾一切的反应？对竞争对手分析有四种诊断要素：未来目标；现行战略；假设；能力。对这四种要素的理解可预先对竞争对手的反应有一个概略了解。,2023/2/27,13,什么驱使着竞争对手,竞争对手在做什么和能做什么,竞争对手分析的内容,未来目标存在于各级管理层和多个战略方面,能力强项和弱项,假设关于其自身和产业,现行战略该行业现在如何竞争,竞争对手反应概貌竞争对手对其目前地位满意吗？竞争对手将做什么行动或战略转移？竞争对手哪里易受攻击？什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复？,2023/2/27,14,对所有重要的竞争对手都必须进行分析，然而分析那些将会走上舞台的潜在竞争对手也非常重要。潜在竞争对手常常可以从以下各类公司中辨识出来：不在本产业但不费气力便可克服进入壁垒的公司；进入本产业可产生明显协同效应的公司；其战略的延伸必将导致加入本产业竞争的公司；可能前向整合或后向整合的供应商或客户。另一有潜在价值的做法是预测可能发生的兼并或收购，无论是在现有竞争者中发生的还是包括产业外公司。兼并可立即把弱小的竞争对手推到令人瞩目的地位或者加强已经不好对付的对手的力量。预测公司收购的思路同预测潜在进入者一样。预测产业内的收购目标可以基于它们的所有权情况、应付产业中未来发展的能力以及公司在产业中作为经营基地 的潜在吸引力等。,2023/2/27,15,（一）未来目标了解竞争对手未来目标的意义：可预测其对目前地位和财务状况是否满意、是否将改变战略及对外部事件或对其他公司的战略举动作出反应的能力；有助于预测其受到其他公司的战略变化的威胁时的反应；有助于确定其母公司是否会全力支持下属公司所采取的行动，或确定母公司是否愿做下属公司报复竞争对手行动的后盾。,2023/2/27,16,（二）假设1、竞争对手对自己的假设竞争对手对自己公司的假设可能正确也可能不正确。不正确的假设可造成令他人感兴趣的战略契机。2、竞争对手对产业及产业中其他公司的假设这种假设可能正确也可能不正确。不正确的假设会影响竞争对手制定的竞争战略的有效性。,2023/2/27,17,有助于了解竞争对手假设的一些问题：从竞争对手的公开言论、领导层和销售队伍的宣传及其他暗示中，体现出竞争对手对其在成本、产品质量、技术的尖端性及产品的其他主要方面的相对地位有何种认识？把什么看成优势？把什么看成劣势？这些看法正确吗？竞争对手在某些特定产品、某些特定职能性方针政策上是否有很强的历史或感情上的渊源？在诸如产品设计方法、产品质量要求、制造场所、推销方法、分销渠道等问题上，他们强烈坚持哪些方面？是否存在影响竞争对手对事物认识程度和重视程度的文化性、地区性和国家性差别？是否存在已根深蒂固的或影响观察事物方法的组织价值观或准则？公司奠基人十分相信的某些方针是否仍旧影响该公司？竞争对手表现出的对产品未来需求和产业趋势显著性的看法是怎样的？它是否因毫无根据地对需求缺乏信心而不愿增加生产能力或因为相反的原因过度增加生产能力？它是否容易错误估计某种趋势的重要性？竞争对手表现出来的对其竞争者们的目标和能力的看法如何？它是否会高估或低估它们？竞争对手是否表现出相信产业“传统思路”或相信历史经验以及产业中流行的方式，而这些却没有反映新的市场情况？,2023/2/27,18,（三）现行战略竞争战略是公司为之奋斗的一些终点（目标）与公司为达到它们而寻求的途径（政策）的结合物在产业中，参与竞争的每一个公司都有其显式的或隐式的竞争战略。这一战略可能在计划过程中以显式提出，或者可能通过公司各职能部门的活动以隐式演进。许多公司对战略规划的强调反映了这样一种观点：一个显式的战略制定过程总能产生显著的效益，它能保证职能部门至少在政策上（如果不是在行动上）与一系列共同的目标相协调并受这些目标的指导。企业了解竞争对手的现行战略，可以有针对性地采取最佳的竞争对策。,2023/2/27,19,(四）能力竞争对手能力的考察方法有：从广义上讲，可通过五种关键竞争作用力的分析对竞争对手的地位进行考察，评价其强项和弱项；从狭义上讲，可通过观察竞争对手在每个关键业务领域中的强项和弱项并辅以一些额外的综合性提问进行分析和评价。这些关键业务领域包括：产品；代理商/经销商；营销与销售；运作；研究和工程能力；总成本；财务实力；组织；综合管理能力；公司业务组合；其他。综合性提问包括：核心能力竞争对手在各职能领域中能力如何？最强之处是什么？最弱之处在哪里？竞争对手在其战略一致性检测方面表现怎样？随着竞争对手的成熟，这些方面的能力是否可能发生变化？是增长还是减弱？,2023/2/27,20,成长能力如果竞争对手有所成长，其能力是增大还是减小？在哪些领域？在人员、技能和工厂能力方面竞争对手发展壮大的能力如何？从财务角度看，竞争对手在哪方面能持续增长？如果用Du Pont方法持续增长=（资产周转率）（税后销售回报）（资产/负债）（负债/权益）（留存收益率）分析，它能够随着产业的增长而增长吗？快速反应能力竞争对手迅速对其他公司的行动作出反应的能力如何？或立即发动进攻的能力如何？适应变化的能力竞争对手的固定成本对可变成本的情况如何？尚未使用能力的成本？竞争对手适应各职能领域条件变化和对之作出反应的能力如何？竞争对手能否对外部事件作出反应？竞争对手是否面临退出壁垒？竞争对手是否与母公司的其他业务单位共用生产设施、销售队伍或其他设备、人员？持久力竞争对手支撑可能对收入或现金流造成压力的持久战的能力有多大？,2023/2/27,21,第二节 基本竞争战略,迈克尔波特提出的三种基本竞争战略：总成本领先战略；差异化战略；集中化战略。一、总成本领先战略就是使企业的产品在同行业企业中具有成本最低的优势实行总成本领先战略需要企业：建立起达到有效规模的生产设施，在取得经验的基础上全力以赴地降低成本，加强成本费用的控制，最大限度地减少研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用；有较高的相对市场占有率或具有其他优势，如能以合适的价格购买到所需的原材料、产品的设计便于生产制造、相关的产品系列较宽有利于分摊费用；为主要客户群体提供服务以促进产品的批量销售。适用于大企业，因为：前期购置厂房、设备等固定资产投资较大，可能必须承受初始阶段的亏损。,2023/2/27,22,总成本领先战略的风险：技术的进步使过去的投资和积累的经验（指某些特定的技术改进，如工作方法的改进、布局的合理化改进、专门设备及工艺的开发、设备的更有效率的运转、更利于制造的产品设计的改进、经营的衡量和控制方式的改进等）失去作用；市场的新进入者和市场追随者通过模仿或依靠其对高水平设施的投资能力，能以较低的成本进行学习，取得经验；由于将注意力集中在成本上，忽视了市场需求和市场环境的变化，患上“营销近视症”；为了抵消竞争者差异化战略的影响，企业在产品方面必须保持足够的价格差距，但成本的上升削弱了企业的保持价格差距的能力。,2023/2/27,23,二、差异化战略就是通过对整个市场的评估找出某些重要的顾客利益区域，集中力量在这些区域完善经营，为顾客提供具有独特性的产品或服务，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。适用于大企业差异化战略的风险：实行总成本领先战略的企业和实行差异化战略的企业在成本之间的差距过大，使得产品的差异不足以吸引顾客，顾客愿意为了节省大笔支出而不受某些方面的产品差异的诱惑；顾客的需求差异缩小，将使产品差异的诱惑力更加减小；模仿会使产品之间的差异缩小，削弱企业原有的优势。,2023/2/27,24,三、集中化战略就是企业集中全部力量为一个或少数几个细分市场服务，通过比经营整个市场的竞争者更好地满足目标顾客的需求实现差异化，或为目标顾客服务时实现低成本，或者同时取得这两种优势。适用于实力有限的中小企业集中化战略的风险：在大市场范围内进行生产经营活动的竞争者与实行集中化战略的企业之间的成本差距变大，使为较狭窄的目标市场提供服务的企业丧失成本优势或使其所具有的差异优势被抵消；企业的目标市场和整体市场之间的差异在缩小；竞争者在企业的目标市场中又发现并经营更小的细分市场，使企业的目标市场缺乏规模性。,2023/2/27,25,战略优势 被顾客觉察的独特性 低成本地位 整个 市场战略目标 特定 细分 市场 三种基本战略,2023/2/27,26,第三节处于不同市场地位企业的竞争战略,一、市场领导者的竞争战略市场领导者是在相关产品市场中占有最大市场份额的企业市场领导者的战略：1、扩大市场总需求 2、保护现有市场份额 3、提高市场占有率,2023/2/27,27,二、市场挑战者的竞争战略市场挑战者是在行业中名列第二、三位甚至排名更低的企业，但它们能向行业主导者或其他企业发动进攻，以获取更多大的市场份额。市场挑战者的竞争战略：1、确定战略目标和进攻对象2、选择恰当的进攻战略,2023/2/27,28,三、市场跟随者的竞争战略市场追随者是在市场中处于次要地位的企业，它们与市场挑战者不同，宁愿追随或模仿市场领导企业，向市场提供与领导企业产品相似的产品。市场跟随者的竞争战略：1、紧密跟随2、距离跟随3、选择跟随,2023/2/27,29,四、市场补缺者的竞争战略市场补缺者是指那些致力于在一个或很少几个细分市场上开展营销活动以建立相对的竞争优势而避免与大企业竞争的企业。,2023/2/27,30,第四节处于不同产业环境中的企业的竞争战略,一、新兴产业中企业的竞争战略（一）共同的结构特征技术不确定性战略不确定性高初始成本但成本急剧下降萌芽企业和另立门户企业 另立门户的企业是指从该产业中已立足的企业中出走的人士创立的 他们自己的新企业。另立门户现象涉及许多因素：在迅速发展和可以感觉到机会的环境中，与已立足公司中的工资收入相比，权益投资的收益更具吸引力。由于新兴阶段技术和战略的流动性，已立足企业的员工具有良好条件去获得新的且更好的想法，并能充分利用其对产业的接近。首次购买者目光短浅补贴,2023/2/27,31,（二）早期移动壁垒对于一个新兴产业来说，常见的早期壁垒有：专有技术；获得分销渠道；得到适当成本和质量的原材料和其他投入（熟练劳动力）；经验造成的成本优势由于技术和竞争不确定性使其更为显著；风险使资金的有效机会成本增加，因此增加了有效的资本壁垒。,2023/2/27,32,（三）限制产业发展的问题缺乏获得原材料和零部件的能力原材料价格的迅速上升时期（四）新兴产业中企业的竞争战略选择1、进入时间的选择当下列情况具备时，早期进入是适当的：企业的形象和声望对顾客至关重要，企业可因作为先驱者而发展和提高声望；如果一个产业中学习曲线很重要，经验很难模仿并且不会因持续的技术更新而过时，则早期进入可以较早地开始在这一产业中的学习过程；顾客忠诚非常重要，所以那些首先向顾客销售的企业将获益；通过早期对原材料供应、分销渠道等的承诺可带来绝对成本利益。,2023/2/27,33,在下列情况下，早期进入很危险：早期竞争和细分市场建立在与产业发展晚期的重要基础不同的基础上，企业因此而建立错误的技能，并可能面临高转换成本；开辟市场代价高昂，其中包括顾客教育、法规批准、技术开拓等，而开辟市场的利益无法成为企业专有；早期与小的新开办企业竞争将代价高昂，但以后这些小企业将被更难对付的竞争对手所取代；技术变化将使早期投资过时，并使晚期进入的企业因拥有最新产品和工艺而获益。2、进入新兴产业领域的方式内部发展外部收购,2023/2/27,34,二、成熟产业中企业的竞争战略（一）产业向成熟化转换的市场特征市场容量相对饱和，市场占有率竞争激烈；产业中开拓和应用新产品的持续能力受到限制，成本与风险急剧增加；市场竞争向名牌产品和企业集中，更加趋向于降低成本和提高服务水平；产品价格链结构发生变化，制造业利润水平下降，中间商的利润也受到挤压，甚至退出该产业的经营；受技术成熟、市场激烈竞争的影响，营销手段变动频繁。,2023/2/27,35,（二）成熟产业中企业的竞争战略选择产品组合合理化，创新生产流程，尽可能扩大快速灵活的小批量生产方式，为顾客提供创新价值；强化成本分析和正确定价，提高总成本领先导向的侃价能力；巩固和增加现有客户是持续获利的关键因素，因为在成熟产业中与竞争对手争夺新客户的代价是昂贵的；转移市场区域，包括从国内市场转向国际市场中竞争；使产业成熟期组织结构与企业战略保持一致，避免因产业规模演变、产品多元化经营等因素使企业在进行战略调整后遇到产业组织结构滞后所带来的不良影响。,2023/2/27,36,三、衰退产业中企业的竞争战略衰退产业是指在持续的一段时间里产品的销售量绝对下降的产业（一）衰退产业中结构性因素的分析1、需求状况2、衰退原因辨析3、退出壁垒（二）衰退产业中企业的竞争战略选择1、领导战略2、局部领导战略3、收割战略4、迅速撤资战略,2023/2/27,37,第五节 大市场营销,一、大市场营销观念的含义企业为成功地进入特定的市场，在策略上应协调地施用经济的、心理的、政治的和公共关系等手段，以博得外国的或地方的各有关方面的合作与支持，消除壁垒很高的封闭型或保护型的市场存在的障碍。二、大市场营销的特点突破了市场营销只能对市场需求被动适应的传统观念，认为企业不能仅仅满足于适应市场需求，而且要积极地引导需求，创造新的需求。在一定条件下，企业可运用自身的资源，积极影响和改变外部环境。企业与外部各方面的关系扩大到争取立法机关、政府部门、公共利益集团、工会、宗教组织等各方面的支持与合作，以排除由这些力量设置的市场障碍，打入封闭的市场。大市场营销除了采用传统的4P营销策略外，又加上了政治权力和公共关系（即在策略之外又加上了两个P）。,2023/2/27,38,第五节 战略联盟,一、由零和博弈到双赢战略传统的竞争战略是零和博弈，而知识经济时代则是竞争与合作并存的双赢战略。二、战略联盟的效用降低交易费用；促进大市场营销；避免过度竞争；实现资源互补；强化竞争实力。三、战略联盟的形成战略联盟的形成最终体现为联盟各方签订某种协议，这些协议可以根据产权状况分为两大类：一类是涉及产权关系的协议另一类是不涉及产权关系的协议战略联盟的形式水平战略联盟垂直战略联盟混合联盟或跨行业联合大企业协议,2023/2/27,39,四、战略联盟的建立和管理（一）战略联盟的建立选择好合作伙伴；遵循三条原则：非熟悉的业务宜采取战略联盟；进入新市场宜采取战略联盟；注意互补性问题；应在明确联盟动因的基础上制定明确的目标，制定一致性的战略联盟规划、管理与终止点，并在此基础上选择合适的合作对象；根据企业的战略目标等规划符合企业内在发展规律的联盟机构。（二）战略联盟的管理管理要规范化，要建立有效的管理系统和系统运作的准则；建立适合战略联盟的组织机构；善于协调合作双方文化等方面的差异；建立战略联盟内部传播与学习系统，使战略联盟的能力深植于组织内部。,
