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第7章 企业文化实施,71 企业文化建设目标模式711 企业文化目标模式及基本内容所谓模式，是指某种事物的标准形式。企业文化模式，是指企业在发展过程中所形成的基本价值观念体系和标准形式，它反映企业整体文化和一般精神状态。企业文化目标模式，即对企业文化未来发展所作的规划和设计，反映企业所追求的具有自身特色的基本价值观体系的整体特征。,其基本框架包括：（1）以主人翁意识为核心的人本精神（2）以集体主义为核心的团结友爱、互助协作精神（3）以勤劳俭朴、艰苦奋斗为核心的创业精神（4）以与时俱进、勇于竞争、开拓进取意识为核心的创新精神（5）体现从实际情况出发、实事求是的求实精神（6）“一切以顾客为中心”的服务精神（7）以现代时效观为核心的追求卓越的精神,712 制定企业文化目标模式的依据1）企业文化目标模式是由市场经济体制决定的2）企业文化目标模式是由经济运行规律和人的心理运行规律决定的3）企业文化目标模式是由道德原则决定的4）企业文化目标模式是由文化传统决定的5）企业文化目标模式是由企业特色所决定的,72 企业文化建设的一般规律721 企业文化的变迁企业文化变迁，是指企业文化因内容的增减而引起结构上的变化。结果可以归结为两种文化现象；积累和淘汰。722企业文化的传播1）企业文化传播的概念企业文化传播，是指企业文化内容从一个群体或个体扩散到另一个群体或个体的过程。,2）企业文化传播的形式（1）按照传播的主体与客体分类，可以分为人际传播、组织传播和大众传播（2）从信息的流程分类，企业文化传播可分为下行传播、上行传播和平行传播（3）以传播的方法分类，企业文化传播可分为口头传播、书面传播3）企业文化传播的过程企业文化传播过程，就是信息流通的过程。4）企业文化传播的结果促进企业的发展,723 企业文化冲突企业文化冲突是企业文化发展过程中不同内容的文化在相互接触、交流时所产生的撞击、对抗和竞争。724 企业文化整合企业文化整合，是指企业内部具有不同性质的文化通过相互接触、交流、冲突，进而相互吸收、渗透、融为一体的过程。,73 企业文化建设的基本程序731 调查研究1）企业的性质及其生产经营范围2）企业员工的素质及其构成3）企业文化基础4）企业的外部环境,732 定格设计调查研究的目的在于掌握企业文化的现状和外部环境发展的趋势，为重塑企业文化进行定格设计。所谓企业文化的定格设计，即在分析总结企业现有文化状态的基础上，充分考虑企业性质、员工素质及构成、企业文化基础、外部环境等因素的影响，用确切的文字语言或其他形式，把肯定的企业价值观等文化系统表述出来，成为相对固定的理念。必须遵循下述原则：目标原则；参与原则；价值原则；卓越原则；绩效原则；亲密原则；整体优化原则,733 实践巩固1）积极创造适应新的企业文化运行的机制2）加强舆论宣传，创造良好氛围3）抓好主要角色，建立骨干队伍4）制度强化734 完善提高,74 企业文化建设的基本方法741 宣传教育法1）搞好文化意识培训2）开展多种形式的舆论宣传和教育工作742 典型示范法典型示范法，就是通过树立典型、宣传典型人物来塑造企业文化。所谓典型人物，是指企业员工中最有成效地实践企业价值观的优秀分子。,743 环境优化法1）创造向心环境，升华理想价值2）创造顺心环境，开发动力资源3）创造荣誉感环境，激励高效行为思考：如何激励高效行为？,744 全方位激励法所谓激励，就是通过科学的方法激发人的内在潜力，开发人的能力，充分发挥人的积极性和创造性，使每个人都切实感到力有所用，才有所展，劳有所得，功有所奖，自觉地努力工作。激励方式：信念激励；目标激励；强化激励；支持激励；关心激励；情趣激励；榜样激励；集体荣誉激励；数据激励；领导行为激励。,案例：,肯德基企业文化 如果说各种规章制度、服务守则等是规范员工行为的“有形规则”，企业文化则是作为一种“无形规则”存在于员工的意识中。企业文化可以比喻为行为的“基因”，它通过仪式和激励手段等方式，提供了企业的核心价值观，告诉员工在企业里什么目标是最重要的，哪些是企业所提倡的和不提倡的，能够引导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努力。因此公司对企业文化的投资，往往能够减少巨额的人力资源管理费用。,作为特许经营企业肯德基来说，其高标准的服务质量是它的生命线，也是它参与竞争的资本。为此，肯德基塑造了具有服务意识导向的强有力的企业文化，员工接受了肯德基的组织文化的同时，其各种繁复的规章制度也就深深内化在他们心中了。,“餐厅经理第一”“餐厅经理第一”，这是中国百胜餐饮集团树立起来最重要的企业文化，这体现了公司重视生产率的提高，一切围绕第一线餐厅而服务的思想，同时也鼓励各餐厅积极进取，展开良性竞争。每年，在百胜集团中国区年会上，上百位来自全国各地的餐厅经理会因他们出色的成绩被授予优秀奖牌。中国百胜总裁苏敬轼先生会向取得优异业绩的资深员工颁发刻有飞龙的金牌-“金龙奖”，极富中国特色和激励性。,对于每年在餐厅销售和管理上出色完成公司“冠军检测”考核要求的餐厅经理，公司都会给予特别礼遇，他们会从世界各地飞到百胜集团总部，由名贵轿车接送与总裁诺瓦克共进晚餐。中国苏州地区的一名餐厅经理昝旭东去年也曾携新婚妻子前往，簔受到贵宾般的迎接。席间，诺瓦克和部门主管还会送上逗人的塑模食品：“鸡”、“巨大的奶酪”以及表示吃得啧啧有味“会说话的牙齿”，以表扬这些员工出色的表现并作为纪念。,“群策群力，共赴卓越”在中国百胜餐饮集团下属的所有企业里，不仅企业要成长，个人也要成长，连协作厂商，合作合资伙伴都能有成长。即“群策群力，共赴卓越”。对肯德基员工来说，随着在中国一个个市场的拓展，他们的成长机会也就应运而生。百胜集团相信，为这些年轻人做个人职业生涯的发展规则是至关重要的。既要满足年轻人需要创新与拓展的意愿，同时又要满足企业长远发展过程中对人员储备的需要。,在肯德基，员工不会在一个职位一干太久。如果你在一个职位上干两年，就会有人过来拍肩膀：你怎么这么长时间没升迁？目前，肯德基的餐厅经理个个都具有良好的教育背景，且一步步从基层餐厅成长起来。从管理一家餐厅，到管理四至五家餐厅和管理七至十家餐厅，甚至管理一个市场。肯德基的阶梯型职业发展通道，使每一位具有潜质的员工都能看到攀登的希望点。,对于供应商来说，肯德基带来的不仅是快速的成长机遇，并且从自身发展来说也使他们更具市场竞争力。企业、员工、协作厂商、合作合资伙伴在肯德基的远景目标的引导下，通过沟通，彼此积极配合共同努力，结成一个紧密的、团队，能达到整体绩效远大于个体的绩效的结果。年会上，集团内各管理部门与合作伙伴、供应商之间就相互合作和未来发展方向的探讨，交流经验，使彼此加强了沟通，增进了企业凝聚力和众人合力，追求卓越的信心。,“注意细节”“请陈述找零的全套操作过程!”“请问上校鸡块是用哪种鸡肉制成的？”如此刁钻古怪的问题，台上的选手们却争先恐后地给出了答案。这是某届百胜餐饮集团的中国区年会上正在热烈进行着的“业务冠军挑战赛”。包括台湾和香港地区在内，来自中国区九十个城市的近五百名餐饮经理分成若干代表队，一一捉对打擂台，经过逐级淘汰最后角逐出本年度“冠军”。服务行业无小事，无论是食物质量、服务态度、餐厅气氛.餐厅对顾客提供的价值，就是这一点一滴的细节的总和。”业务冠军挑战赛”体现了肯德基对完美的服务质量的重视和追求。,7.5 企业文化建设模式,我国经济发展具有不同的模式，例如民营经济的发展就有“温州模式”、“苏南模式”和“珠江三角洲模式”等，同样我国的企业文化建设也形成了各具特色的不同构建模式。根据目前的现状可以概括为以下五种基本模式。,第一，以青岛海尔集团为代表的“三层次说”的企业文化构建模式。海尔CEO张瑞敏指出，“我们将企业文化分为三个层次，最表层的是物质文化，即表象的发展速度、海尔的产品、服务质量，等等；中间层是制度行为文化；最核心层是价值观，即精神文化。”海尔人以创新为价值观，构建了先进的精神文化，包括海尔理念、海尔精神、海尔作风和海尔目标等；以此为核心构建了制度行为文化，如“OEC管理法”、“SST市场链机制”和“6S大脚印”等管理法则等；在此基础上则构建了现代文明的物质文化。,第二，以北京市企业文化建设协会为代表提出来的“一本三涵”模式。即“以人为本”，它体现了现代企业文化管理的主旨；“讲求经营之道”，强调了企业理念与经营战略相结合；“培育企业精神”，涵盖了企业规章制度、企业作风和企业道德的建设内容；“塑造企业形象”，综合了产品形象、服务形象和员工形象等的建设发展要求。,第三，以广东太阳神集团为先行代表的CIS构建模式。它从企业的理念识别系统、行为识别系统和视觉识别系统三个层面，系统地将企业形象塑造与企业文化建设融为一体。根据我国市场经济和企业发展的需要，许多企业还出现了将CIS的营销战略提升为企业文化战略的趋势。,第四，以上海宝钢集团为先行代表的“用户满意工程”（即CS，顾客满意战略）的构建模式。它以企业理念满意为先导，以产品和服务满意为重点，将企业管理文化与经营文化融为一体，开拓了企业文化建设的新型模式。新版ISO9000系列提出了顾客满意度的指标，也将会从质量保证体系上推进这种模式的实施。,第五，以山东黄台火力发电厂为代表的“三维立体”的构建模式。即以企业文化为主体，将厂区文化、社区文化和家庭文化三者结合为一体进行系统的文化建设。这种模式虽具有其特殊性，即适用于厂区和社区连为一体的企业，但是它对于加强社会主义精神文明建设具有重要的意义。浙江横店集团、江苏华西集团等的经验也都证明了这一点。,以上五种企业文化建设模式都是根据企业及其环境的特点而创立和发展起来的。它们各有所长，但都是成功有效或比较成熟的企业文化建设经验，并且在我国企业界中也得到了广泛的认同或效法。当前，在“三个代表”重要思想的指引下，我国的企业文化建设新高潮正在兴起之中，新的经验和模式也在层出不穷，我们应该不断地去发现、总结和推广。,7.6 加强对企业文化的认识,优秀企业的文化凝聚了开创性领导人的核心价值观并集中体现了一套实现核心价值观的实际做法 企业文化是企业在成长和学习过程中发展出的一套有效的关于思考和行为方式的基本定式，并以此教化组织新成员和整合企业内部管理资源 优秀的公司更彻底地向雇员灌输它们的核心价值观，并创造出一种强烈崇尚其核心价值的氛围 作为核心价值观的企业基本理念需要回答三个关键性的问题：“追寻什么？”、“为什么追寻？”与“如何追寻？”优秀公司的文化传统强到你别无选择，要么顺应它那套规矩，要么另谋高就 企业文化体系是企业理性组织结构的基础，更是从观念、精神、行为及环境等软性因素中，发掘管理的巨大潜力，支持机械性组织的有效运作 企业文化兼有对内平衡差异，对外统一形象的功能。,惠普文化常常被人称为“HP Way”（惠普之道）。HP Way有五个核心价值观，它们像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁。一，相信、尊重个人，尊重员工；二，追求最高的成就，追求最好；三，做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；四，公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；五，相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。,公司不同，文化也不同。但不管你这家企业文化是软性的、还是硬性的，这都不是最重要的，重要的在于你的员工相信不相信你企业文化的价值观，重要的是你的企业文化能否凝聚你的员工的向心力。如果企业所有的人都相信你的企业文化，你企业文化的力量就会很大，对人的约束力也就会很大。你的企业文化使员工的凝聚力越强、你的公司将来的实力就越大。,每个优秀的企业长期卓越的根本原因是它们创造和发展了一套独特的文化品质,优秀企业的独特文化品质往往都是在公司发展早期阶段形成的,优秀企业文化的发展离不开一两位强有力的、具有人格力量的领导人物,优秀企业的文化凝聚了开创性领导人物的核心价值观和一整套实现核心价值观的实际做法,即使开创企业的领导人物离开了公司岗位，大家仍然共同尊奉由企业文化体现和保护的核心价值观，公司因此而长寿。,企业文化的学术定义,(企业文化)是特殊群体在其处理有关适应外部环境及增强内部整合等问题的学习过程中创造出、发掘出及将其进一步发展的一套基本思考和行为的定式(pattern of basic assumptions)，这套定式因其每每行之有效而具有价值，并且被视为正确的方式用来教化该群体的新成员该如何感知、思考和体验以上类似问题。Edgar Schein（1984）,公司文化的不同感知层次,表层（表象）,次表层（价值观体现）,深层次价值（隐含的思考定式和假设）,即便是本群体成员，不刻意研究也不会意识到,如建筑物、行为、举止、口号、徽标,共同的核心价值 观，通过语言、书面表述、小故事、特殊符号等表达其内涵,相对其对应公司而言，优秀的公司更彻底地向雇员灌输它们的核心思想。公开而反复的陈述，会影响员工的行为。它们创造出一种强烈的崇尚其核心思想的氛围，就像崇拜宗教一样，使它超越任何一位单一的领导人而永久存在。相对其对应公司而言，优秀的公司更谨慎地培养和选拔高级管理人员。它们把信奉公司的核心思想作为选拔领导人的最重要的条件。相对其对应公司而言，优秀的公司在行动上与其核心思想更加保持一致比如在制定目标、战略和战术以及组织设计方面。柯林思/波拉斯企业不败,作为核心价值观的企业基本理念需要回答三个关键性的问题：“追寻什么？”、“为什么追寻？”与“如何追寻？”追寻什么？追寻愿景（Vision)，也就是追寻一个大家希望共同创造的未来景象(Shared Vision)。为何追寻？企业的目的或使命，是组织存在的根源。有使命感的组织有高于满足股东与员工需求的目的；他们希望对这世界有所贡献。如何追寻？在达成愿景（Vision）的过程中，核心价值观是一切行动、任务的最高依据和准则。这些价值可能包括正直、开放、诚信、机会均等、精简、实质成效、忠实等。这些价值观反应出公司在向愿景（Vision）迈进时，期望全体成员在日常生活中的行事准则。,著名企业的经营理念 微软：成功诀窍=人才+创新 管理=合适的时间+应做的事 惠普：财富=人才=资本+知识 飞利浦：新产品=技术内涵+观念创新 清华同方：发展战略=技术+资本 优秀经营思想=一分钟目标+一分钟赞美+一分钟惩罚 中美星捷联合发展中心：决策=企业家的智能+健全透明的信息网络,万里石：成功=机遇+超常思维+胆略 资华：成功=随时找准市场空白 海信：成功=向技术创新要市场 欧姆龙：成功=阳刚之气+和蔼可亲 麦当劳：企业的活力=原材料 设备 人力资源 人力资源=人数 能力 态度 东芝：企业活力=智力（毅力+体力+速度）,核心价值观=公司基本的和长期的宗旨、具有一般性的指导原则，包括了公司存在的根本原因，不能为了经济利益或短期的好处而放弃,我认为，公司成功与失败之间的真正区别常常可以归结成下面这个问题，即它在多大程度上使雇员巨大的力量和才能发挥了出来。它采取了什么行动来帮助雇员相互找到共同的目标呢？在新旧人员不断更替、形势不断变化的漫长发展过程中，它怎样才能维持这一共同目标和方向感呢？我认为答案就在于我们所说的信念的力量及其对雇员的吸引力。我毫不怀疑地认为，任何公司要想存在下去并不断取得成功，就必须有一套可靠的信念，并把这套信念作为所有政策和行动的前提。另外，我认为，公司成功的最重要的单个因素便是遵守这套信念。必须永远把信念作为政策、行动和目标的前提。后者不能违背信念，否则必须改变。IBM小托马斯沃森,结 构STRUCTURE,系 统 SYSTEMS,风 格 STYLE,共同的价值观 SHAREDVALUES,人 员 STAFF,战 略 STRATEGY,技 巧 SKILLS,麦肯锡咨询公司提出的公司组织7S-模型,企业文化体系是理性组织结构的基础，更是从观念、精神、行为及环境等软性因素，发掘管理的巨大潜力,企业文化兼有对内平衡差异，对外统一公司形象的功能,对内平衡,对外统一,企业正式的政策与每位员工的想法和态度会有差异,外界从媒介对企业的认识与从人际和产品获得的认识的差异,优秀企业文化有哪些具体表现形式？,松下IBM惠普,长虹海信远大,那种一丝不苟地经营，实在很了不起。那么多人快快乐乐地工作着，并且十分地认真、用心。不但自己快乐，也要别人一同快乐，实在是令人敬佩。宗教的事业重点乃在于开导有烦恼的人，令他们心安，是一种神圣的事业。而我们的事业是：生产人们生活上的必需品，所以这也是神圣的事业。消除贫穷，可以是最有意义的工作，人类的生活，必须是物质和精神并重，两者缺一不可，就象车轮一样，左右轮子缺哪一边都不行。我们的经营，我们的事业，可以把它经营到比某种宗教更为神圣，更为旺盛的境地。经营不得当的原因是：有私心、脱离正轨，光为赚钱、因循苟且。从此刻起，我们要把这个远大的理想和崇高的使命，当作我们松下电器的使命，很遗憾，没有自觉责任的人，我不得不认为他是与我们松下电器无缘的人，我们并不希求人数众多，我们需要的是，有使命感的人团结起来，朝着目标前进。,松下企业文化,成功经营15年之后，一次偶然参观某宗教总部，松下悟出了经营的真髓,松下电器所，创业于大正七年（1918年），经过全体员工的团结努力，才有了今天的成就，我在业界，被公认为有贡献者；同时，也成为业界的先觉，被大家所指望期待。我们的责任非常重大，特别选定今天这个吉日，作为向将来前程更加迈进的创业纪念日。生产的目的，在使我们日常所需的日用品充足、丰富，这也是我们的愿望。我们松下电器的制造者，要以达成这个使命作为我们的目标。今后更要尽力向前迈进。请亲爱的诸位，一定要了解我的真意，协助我，在自己的岗位上，各尽职责，完成任务。从此以后，这一篇宣言，于每年的5月5日以及其他重大节日，都要拿出来朗诵一遍。,松下宣言 1932年5月5日（第一届创业纪念日）,松下召集全体员工，向他们说明企业的真正使命，是在今后的250年间生产无限多的物质，把这个世界变成一个物质丰富的乐土。,能够网罗人才，是因为经营者的我，强烈希求人才的缘故。我要一面经营事业，一面培养人才，也就是一面生产，一面教育员工。我原也是个理想主义者，常常在心里幻想着一些美好的事情，引以为荣。,松下用人之道,事业的成败关键在“人”。松下电器有今日的成就，就是因为得到和使用人才的缘故。,我当主管的原则是：尽量看员工的优点，而不注意看员工的短处。很幸运，将经营的责任交付给他们负责，结果他们的确也能发挥长处，克尽职责。初来我们松下电器工作的人，不见得都是人才，只因我让他们发挥优点，所以事业才能蒸蒸日上。因此，做主管的人应该是注意部下的长处，让他们有机会发挥。同样，做部下的人要注意上司的长处，别斤斤计较他的短处。与其说我是实际主义者，倒不如说我是理想主义者更恰当。,1932年，成立店员职训所，从全国各小学毕业生里选出优秀的人选，每天读书4小时，实习4小时，合计8小时，除星期日外不休假。大约5年以内，修完中等学校的课程，可以比普通中学学校毕业生提早两年就职。职训所营造工程和土地，共需15万元，对当时的松下电器而言，是一笔金额庞大的负担，但是为了要实施崇高的使命，松下没有吝啬这笔钱。1960年设立松下电器工程学院，积极开展人才培育，把“正确的价值判断”和“正确的常识”列为训练员工的两项方针。又订立了“员工想法和技术都要提高到世界水准”的目标，并积极开始技术员的海外留学。松下的员工训练及人才培养计划因此得到充实。战前就建有的松下员工医院，现在更扩大了福利范围，兴建员工住宅、宿舍、成立保健中心等等。松下电器的“保健中心”极具代表性，拥有非常完备的各项设备，包括休闲、体育、集合所、结婚礼堂等。,松下的教育与福利文化,松下的员工守则,生产报国的精神 我们从事生产事业的人，一定要以生产作为第一个目标光明正大的精神 光明正大受人尊重亲爱精诚的精神 如果有优秀的个人而不团结，就如同一盘散沙，毫无用处奋斗向上的精神 奋斗到底，才是我们达成任务唯一的原动力遵守礼让的精神 有进退合宜的礼仪，人与人之间才能和谐相处顺应同化的精神 是一种大诚的表现，更是一颗包容万物，忠诚服务的心感恩图报的精神 是最高的道德表现，这种精神意念强的人，就会增加自己存在的价值,1914年，沃森进入当时严重亏损的IBM计算制表记录公司担任经理，他渴望IBM在财务上取得成功，但他也想以此来实现他个人的价值观，并且把这些作为新公司基础价值观载入史册。沃森的宗旨是：必须尊重个人 必须为用户提供尽可能好的服务 必须追求最优秀、最出色的成绩 沃森的圣典是：决不解雇任何人 后来，随着IBM的规模迅速地扩大，小沃森将IBM宗旨归纳为一组简单的格言 要对每个员工体贴备至 要不惜时间使客户满意 要竭尽全力把事情做好,IBM企业核心价值,成为该领域中的领先者,IBM竭尽全力地为他的企业员工建立自尊和自信。“我希望本公司的推销员受人敬佩，我想让他们的妻小和孩子们为自己的丈夫和父亲所从事的职业感到自豪。我不想让他们的母亲在别人问起他儿子在做什么工作时深感不安”。沃森懂得公司最伟大的财富是人，而不是金钱或者其它东西。在他的公司里，每个人都有各自的个性，不让自己感到自己仅是老板的赚钱工具。,IBM用人之道和用户思想,沃森宣布让公司成为世界上最出色的服务企业。为了做到这一点，他要求公司成为一个以用户为中心的公司，公司经营的各个环节都要集中在满足用户要求这一点上。同样，每个员工的工作就是要努力为用户、为可能的主顾和买主提供尽可能好的服务。,IBM公司每年在教育、培训、以及内部交流的投资增长率均高于整个公司的收入增长率。沃森的观念是要全公司每一个员工都能明白他为公司制定的目标，并且要大家为这个目标尽自己最大的努力。为了充分贯彻这一观念，最好的办法是有一个集中力量培训公司自身人才的地方，他在IBM的老家恩地科特建立了IBM公司销售学校。IBM公司的培训资金充足，计划严密、结构合理，一等培训结束，学员就有足够的技能，满怀信心地同用户打交道。IBM公司的销售人员和系统工程师要接受为期12个月的初步培训，主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法，其中75%的时间是在各地分公司中度过的，25%的时间在公司的教育中心进行。,IBM的教育体系,沃森买下了恩地科特的那片荒地，建起了一所装有空调设备的白色的现代工厂，以及一座宏伟的研究和发展中心。这个中心的正面建筑是古希腊柱头式，所有从工厂面前走过的人，都会感到一股巨大的公司精神和生命力。尽管IBM的总部设在曼哈顿，但公司的灵魂却在恩地科特。在恩地科特，IBM公司职工收入福利出奇地好，道德素质和生产效率非常地高。工厂一尘不染。厂后的小山里有免费的乡村俱乐部和高尔夫球场，有免费的音乐会和图书馆，俱乐部每星期还提供三顿晚餐，为的是减轻职工妻子的厨房劳动。在30年代，美国的工会运动风起云涌，但IBM的雇员却从未有过这方面的想法。沃森简直是在经营一个王国而不单单是一个企业。,IBM世界小镇恩地科特,我们公司有令人羡慕的名声，人们通常认为我们是力量、成功和道德的化身。我们坚持贯彻道德规范，对我们公司的职业作风和市场营销的成功起着非常直接的作用。多年来，我们一再强调每个职员的行为要符合高标准的道德规范。IBM公司现在如此，今后也将如此。,IBM座右铭（给每个IBM成员）,公司的名誉在你手中,我们依靠你做正确的事情，对你和对公司都是正确的事情，毫不夸张地说：“IBM公司的名誉在你的手中”,必须按道德办事首先，有一条你必须遵守的法规，这条法规是最基本的，那就是：“必须按道德办事”。,我们依靠你做正确的事情，对你和对公司都是正确的事情，毫不夸张地说：“IBM公司的名誉在你的手中”,我们依靠你做正确的事情，对你和对公司都是正确的事情，毫不夸张地说：“IBM公司的名誉在你的手中”,追求卓越从一开始，IBM公司就依靠一个超越一切的特点来销售其产品-“卓越”，向客户提供最好的产品的服务，靠我们的产品和服务的优势销售产品,慎重处理信息应当慎重地使用公司的有关信息，这些信息通常包括个人的消息。公司及个人对他们的信誉和机密都非常关心，档案里只保留经过慎重处理的信息。,小沃森认为：公司成功与失败之间的真正区别常常可以归结成下面的问题，即它在多大程度上使雇员巨大的能量和才能发挥出来，答案就在于我们所说的信念的力量以及其对雇员的吸引力。必须有一套信念，并把这套信念作为所有政策和行动的前提。,IBM的核心价值观核心价值观=公司基本的、长期的宗旨,体现信念的核心价值观不需要理性的或外在的理由，它们不随趋势和时局的变化而变化，它们基本也不随市场状况的变化而变化。而落实核心价值观的手法和表现形式则可以随着内外环境的改变而发生转移。,公司必须在赢利的前提下不断扩大公司赢利手段必须是作出技术贡献公司必须承认和尊重雇员的个人价值，并让他们分享公司的成就 公司必须像一位普通公民一样，履行对社区的义务。,惠普公司的4个必须：,惠普企业文化,惠普公司的7个宗旨,利 润顾 客 业务领域发 展职 工组 织公民义务,惠普公司的四个必须和七项宗旨是惠普企业文化的集中表现。,在符合我们其他宗旨的情况下努力获得最大限度的利润努力不断改进我们为顾客提供的产品和服务的质量，实用性和价值集中力量，把我们的参与限制在我们力能所及、能够做出贡献的范围内衡量实力的尺度和生存的必要条件提供就业机会，提供保险，提供个人满足的机会保持一种环境，激发个人的干劲、主动性和创造性尽自己作一个社区公民的义务，为社会做出贡献,为了减少裁员的次数，惠普公司有意放弃一些与政府签订大合同的机会，阻止出现“雇用和解雇”的恶性循环。它一向要求各部门优先考虑雇用公司内部人员，然后考虑外面的人。在面临全盘不景气的情况下，惠普实行弹性工作时间制，减少10%的劳动时间和10%的工资，而不是解雇10%的雇员。惠普把办公场所设计成一个处处连通的大平面，不论级别多高的经理人员都不准有一个带门的私人办公室。它还最早实行门户开放政策，使雇员可以把意见和不满一直反映到最高级管理机构那里。,惠普公司保护员工利益和促进沟通,惠普公司拒绝借债。认为借债会削弱开拓、进取精神；惠普总是回避外部的风险投资商，因为他们会使公司增长太快而失去对自身的价值把握。惠普一贯地、不遗余力地使雇员全面接受公司的核心思想，他们很早就认识到，对高级经理进行教育并向他们灌输核心思想非常重要。惠普实行一项严格的从内部提拔人才的政策，采取严格面试的做法，强调“适应和符合”的惠普文化。,惠普公司的经营文化的特色,权力下放的工作环境首先应该实行严格的思想统一。通过筛选制度和向员工灌输公司的核心思想来排除“病毒”，让那些留下来的人具有一种强烈的、与成为精英公司的雇员相一致的责任感，好比让合适的演员上台，让他们有良好的思想状态，然后给他们自由。公司崇拜式的严格思想控制，实际上能使公司让员工们感到自由，得以充分发挥其才能，进行实验、改革、调整、适应。这种采取行动的自由则可促公司事业的发展。,惠普的每个部门在思想统一后，职员行动上可充分自由,惠普用人之道,长虹公司把军工企业巩固国防、保卫祖国的传统理念和崇高使命同市场经济服务社会结合在一起，得出本公司的管理哲学，即必须将公司的生存与发展和国家利益、社会利益结合在一起，以此为依据制定出公司的目标体系：公司最高目标：长虹以产业报国，振兴民族工业为己任。公司产品目标：创世界名牌。公司发展目标：成为世界现代跨国公司,长虹目标体系,产业报国，以民族昌盛为己任，顾客是企业永远的衣食父母，质量是企业生命的永恒的主题。追求高效益，更好地服务于社会和人民，为人类发展作出贡献。以实现最高价值观为根本，自然伴随而形成整套价值观念群。例如：质量观：“质量第一、用户至上”，质量是“长虹”的生命，也是公司全体员工的生命。任何有损质量的行为，都将受到严厉的处罚。经营观：面向市场，以市场为导向，一切服从于市场、一切服务于市场，以用户为上帝，得消费者得市场，为顾客提供最佳服务。管理观：以人为本，关心人、理解人、尊重人，科学与严格相统一，管人、管思想相统一。结合长虹公司实际，学习和推行国际国内最先进和成功的管理理论、手段和方法。人才观：市场竞争最终是人才竞争，人才是公司最宝贵的财富，每个岗位都可成材，每个岗位都要成材。卓越观：激励自己，挑战现实，创一流企业，全员追求卓越。,长虹公司的最高价值观是：,长虹价值观念群,核心理念创造完美、服务社会企业精神敬人、敬业、创新、高效企业作风严格要求、雷厉风行发展战略高科技、高质量、高水平服务，创国际名牌科技宗旨博采众长、自主创新质量宗旨高标准、零缺陷市场原则创造市场、引导市场团队意识团结共进、众志成城发展目标国内一流企业、国际知名品牌人才概念胜任本职工作就是人才、创新开拓就是优秀人才经营宗旨理性、效益、安全科技宗旨博采众长、永创新高服务理念竭诚为顾客服务,海信企业文化理念系统,当一切还刚刚开始时，我们就把自己叫做“远大”。这不仅意味着我们拒绝任何短期行为，还表明我们不会在任何成功面前停步不前。摘自远大十周年讲话,远大企业文化,我们永远坚持“完善自我、出类拔萃”的信条，绝不自大和守旧，我们必须使自己的精神境界和经济实力一天比一天进步，我们只有在产业规模和声望上永远超越同行业，在技术水平和管理水平上领先全球，我们的各项有助于人类的企业活动才能得以延续，我们的远大理想才不会成为空想，我们的名字才会闪闪发光。摘自远大宣言,我们的产品至少应该让用户用上20年。因此，你今天实际上是在做20年以后的事情，你不觉得荣幸吗？你有理由对你的工作表现出丝毫的疏忽吗？张剑,早在远大刚刚创办的时候，就确立了一种信念，我们给社会提供的产品应是这样三个特征，最好的品质、最优的服务和合理的价格，这三点构成了我们创造全面的顾客价值体系的核心。98CEIBS上海研讨会张剑讲话,远大的质量观,远大是个典型的家族企业，幸运的是几个家族成员能力均十分出众，家族年龄、知识结构互补，形成了股权结构相对合理、稳定。在远大，重要的岗位、职务基本上都是由家族成员或企业的老员工担任，如铁打的营盘，纹丝不动。远大推崇员工终身制，尊重每个人劳动成果和个人品德，但并不反对人才合理地流动。社会上对从远大出来的干部接受程度很高。远大推行干部内部提拔制，强调忠诚度和对企业文化的适应性，能力居其次。一些人因此不适应而很快出局。,远大的用人之道,制度可以告诉人如何工作，而环境可以诱导人如何做人！张 剑,远大的环境建设,“我来华8年，走过成百上千的中国企业，这是我所见过的最美丽最有效率的企业，也许可以这样说，这就是中国的将来。”英国金融时报驻北京首席记者华东尼,表层（表象）,次表层（价值观体现）,深层次价值（隐含的思考定式和假设）,追求完美、创新领先、不断学习和自我完善，以及独特的平衡之道构成了远大文化特质,远大城环境建设，环境告示牌统一的标识、服装，文艺晚会/音乐会升旗，远大理想之歌，科学城建设一部分广告用语文件体系的程序建设、文件中对行文、用语的要求远大宣言中的部分表述（如四高方针、行业NO.1、终生雇用、环保意识、社区意识）远大人交流和特殊用语（某工，用中，事务所等）“我们远大人随便走到哪，”追求至美、和谐和文明的境界及高雅的氛围追求技术上的领先和为创造客户价值敢为天下人先遵从人类组织中运作秩序自然美感（自然法则）坚持正直、道义、好学的人格和独立的企业行为,表层（表象）,次表层（价值观体现）,深层次价值（隐含的思考定式和假设）,追求至美、和谐和文明的境界及高雅的氛围追求技术上的领先和为创造客户价值敢为天下人先遵从人类组织中运作秩序自然美感（自然法则）坚持正直、道义、好学的人格和独立的企业行为,远大宣言中的部分表述（如四高方针、行业NO.1、终生雇用、环保意识、社区意识,远大城环境建设，环境告示牌统一的标识、服装，文艺晚会/音乐会升旗，远大理想之歌，科学城建设,有专业背景的团结、稳定的管理层领导人商业意识强，决策果断，市场敏感性和快速反应性领导人的个人魅力给全体员工带来了榜样，即领导力=核心力=向心力总经理开明，能听不同意见，善于学习与创新有较好的合作伙伴在用人机制上大胆突破，勇于采用年轻的、新的管理人员。队伍及组织年轻，有活力，灵活性大,远大公司在短短的几年中发展成为国内自动化控制工程行业的佼佼者绝不是偶然的。他有着众多的推动企业成功的优秀特质：,表层（表象）,次表层（价值观体现）,深层次价值（隐含的思考定式和假设）,在多年的经营中，远大积累了自己的企业文化，但与公司宣传的核心价值观有一定差距，同时员工流动率大，这不利于企业的长远发展和品牌文化价值的塑造,经营目的：提高中国自动化水平经营理念：我们的合同是客户需求的保证，我们 的目标是客户效益的提高核心价值观：学习的能力*创新的激情企业口号：帮助您控制您的世界,关系是第一生产力技术不足商务补提成文化,商务能力至上；注重现实利益；,？,远大智能需要形成一种适应工程技术型公司的新型价值观及企业文化，这要求从深层次改变价值取向与企业文化，而不仅仅是口号,预期目标,文化,价值取向、行为,商务能力至上；注重现实利益；,均衡、严谨、有规律地发展；注重长期利益；培养长期发展技能、资源,工程技术型公司要求,以往公司价值取向,作业：1、企业文化目标模式基本内容包括哪些？2、如何加强对企业文化的认识？,