招聘筛选录用必备知识.ppt

人 力 资 源 管 理（三）,开篇案例：B公司失去的一笔财富,B公司是一家大型电子产业集团，拥有员工近万人，年销售额达10亿元，利润1亿多元，与其他高科技企业一样，B公司也在高速发展，不断增加对人才的大量需求。1997年冬季，B公司人力资源部刘经理负责公司在南京地区高校的招聘工作。一天，当刘经理正在所住宾馆对企业技术人员面试时，一位穿着普通的中年人走进面试房间，与刘经理热情交谈起来。通过一个小时的交谈，刘经理感到异常兴奋，果然，这位应聘者不同寻常，其个人情况如下：,M，男，1960年生，1977年在南京工学院无线电系读本科，1982年在南京工学院读硕士研究生，毕业后留校，很快担任教研室副主任，曾承担数字信号阵列处理科研，国家863项目数字信号处理CAD项目负责人，其职称为副教授。1989年去英国，享受博士后待遇。在一家公司任技术开发总监，设计过数字收音机等产品。现在在朗讯公司Bell实验室，是ASICVHDL组负责人，曾负责企业完成了64信道GMS基站。M先生多年漂流国外，一直希望回国创业，这次回来就是特意寻找适合自己的企业。刘经理在了解了情况之后，马上请来公司两位技术专家来与M博士交谈，双方谈得很投机。1个多小时后，A高级工程师急着找到正在面试现场的刘经理，很高兴地说：“刘经理，赶快，M博士要走，你去送送，这绝对是难得的人才!”,事后，刘经理耐心地听取了两位技术专家的意见，立即起草一份报告，全面介绍了M博士的情况，以及两位专家面谈后的意见，希望公司重用M博士。传真发出1天后，刘经理收到总裁的传真，并约定时间让刘经理带M博士去公司总部面谈。刘经理按时把M博士带到公司，但一路上并没有人迎接他们，走进总裁的办公室，他们被告知董事长有事不在公司。而总裁正在与一位高级副总谈事情，见到M博士，总裁和高级副总裁站起来迎接M博士，并与M博士谈起来，谈的内容基本是M博士在国外的工作情况，很少谈及技术内容。整个过程大约半小时，总裁很热情，但始终没有离开那把老板椅。会谈结束后，M博士已经没有了初到B公司时的热情，匆匆告辞而去。一年以后，刘经理在一次国际电子产品展览会上偶然见到M博士，当时，M博士正在代表B公司的一家国内竞争对手公司向客户介绍由他研发出来的最新产品，这项产品后来为这家公司赢利1.3亿元。,B公司与M博士的失之交臂，从根本上说，是B公司的高层管理人员不重视人才的结果，最终导致一位关键人才不能为己所用，从而造成了不可估量的损失。倘若当时B公司总裁能够放下架子，多作一些切合实际的交谈，像M博士这样的高级人才必将能归于旗下，公司的发展和飞跃都是可以预见的。在具体的招聘工作中，管理者一定要善于识别对公司发展有巨大助益的关键性人才，并且竭尽所能把这样能够给公司带来重大飞跃的人才罗致旗下。而且，在这样的情况下，公司核心人物必须亲自出面，礼贤下士，不要把人才招聘仅仅看作是人力部经理的事。,第五章 员工招聘,所谓员工招聘，是指通过各种信息，把具有一定技巧、能力和其他特性的申请人吸引到组织空缺岗位的过程。包括征召、筛选和录用三个阶段,第一节 招聘的过程,一 员工招聘的动因从总体上讲，为适应不断变化的组织内外环境，组织往往需要不断地吸收新生的力量，以为组织的发展提供可靠的人力资源保障。,具体地讲，其原因主要有：（1）新组建一个组织；（2）原有组织规模扩大导致人员不足；（3）组织内部由于原有员工调任、离职、退休或升迁等原因而产生的职位空缺。（4）改善员工队伍结构的不合理。,招聘的定义和意义 定义：招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选。或招聘是企业与内部或外部人力资源的一种有计划的交接方式（麦克纳和比奇，1995）意义：招聘工作是整个企业人力资源管理工作的基础。,二、招聘工作的基础,人力资源规划：是对企业人力资源需求和供应的分析和预测的过程。岗位分析：主要分析企业中该岗位的责任是什么，以及什么样特点的人才能胜任这一岗位。,工作分析,招募,甄选,人力资源规划,工作说明工作规范,二 员工招聘的基本程序,人力资 源规划 招聘计划 计划审批 招聘宣传 应聘者申请 招募 工 作 分 析 筛选 体检（背景审查）笔试 初次面试 预审、面试通知 选拔 安排 试用 正式录用 录用 评估 评估,人职匹配假设,更高的工作满意度更好的工作绩效较低的离职率,1.工作满意度高的员工不会辞职2.工作绩效好的员工不会被开除,成功的人职匹配会给企业带来：,招聘的目标：1、获取企业需要的人员2、减少未来不必要的人员流失3、树立企业形象,招聘流程的五个关键点（1）确定招聘策略,招聘策略是为了实现招聘计划而采取的具体策略。招聘地点招聘时间的确定招聘的宣传策略,（2）征召,征召就是吸引和寻找候选人的过程。吸引和寻找候选人实际上就是开发候选人资源。这项工作在很大程度上决定应聘人员的数量与质量。,（3）筛选,筛选目的是将明显不合乎职位要求的申请者排除。筛选的基础是职务说明书。筛选候选人的主要手段是各种测试与考试，如心理测试、面试、评价中心等。,（4）聘用与试用,对决定录用的求职者要发出正式通知，对不予录用的求职者也要致函表示歉意。对决定聘用的人员，在签定劳动合同后，要有3-6个月的试用期。,（5）招聘评估,招聘评估可以从数量、质量和效率对招聘工作进行评估。通过招聘评估工作可以发现招聘工作中存在的问题，以便在将来的工作中进行修正，提高下一轮的招聘工作质量,反映招聘流程的招聘报告范例,x x公司招聘报告1招聘决策2招聘过程3招聘结果4招聘费用5招聘评价,1招聘决策 2003年6月23日董事会决定，向全社会公开招聘负责华中区域的副总经理1名，销售经理1名。实际工作由人力资源开发管理部李泉经理在分管副总经理王晓明的直接领导下进行。招聘测试工作全权委托武汉管理咨询公司人力资源服务部实施。,2招聘过程7月1日，经济日报和光明日报刊登招聘广告。7月20日7月31日报名登记。8月1日8月10日，初步筛选，去掉明显不符合要求的应聘者。8月11日8月11日，招聘测试。9月12日-9月20日，最终人事决策。10月8日，新员工上岗。,3招聘结果(1)副总经理应聘者42人，参加招聘测试25人，送企业候选人3名，录用0人。(2)销售经理应聘者56人，参加招聘测试30人，送企业候选3名，录用1人。4招聘费用招聘预算为4万元，实际费用是4.1万元。实际支出包括：招聘广告费1.5万元；招聘测试费1.4万元；体格检查费0.4万元；应聘者纪念品费0.1万元；招待费0.3万元；杂费0.4万元。,5招聘评价(1)主要成绩。由于委托专业机构进行科学测试，录用的销售经理素质令人满意。同时测试结果指出了副总经理应聘者中无合适人选，最后没有录用。(2)主要不足之处。由于招聘广告设计有些问题，所以没有吸引足够多的高层次应聘者来竞争副总经理职位，致使副总经理最终没有合适人选录用。另外由于各种杂务费用过多，使招聘费用超出了预算。,三 内部招聘与外部招聘,内部招聘渠道与方法主要有内部提升、工作调换、工作轮换、转岗培训、返聘或重新聘用等。外部招聘渠道与方法主要有刊登招聘广告、招聘会、校园招聘、就业代理机构、猎头公司、推荐、网上招聘等。各种招聘各有特点，有自己的适用范围如下表举例：,招聘过程中应聘者的主要来源,几种常见招聘方法的比较,选择内部还是外部？,1、高级管理人才选拔应遵循内部优先原则2、外部环境剧烈变化时，企业必须采取内外结合的人才选拔方式3、快速成长期的企业，应当广开外部渠道4、企业文化类型的变化决定了选拔方式,第二节筛选与录用,一 为什么要进行筛选目的人与事的匹配，降低风险降低成本（离职、培训）为人员的预测与发展奠定基础思考的问题最高标准还是适合标准相互比较还是绝对比较,初步面试,评价申请表和简历,职位申请人,选择测试,雇佣面试,背景调查,选择决策,体检,被雇佣,被拒绝者,筛选过程,人员素质评价,招聘金字塔,5,8,20,30,180,组织需要5名工程师,需要向8个人发出录用通知书（Offer）,实际接受面试的人数,发出面试通知的人数,需要吸引的职位申请者,由上图看出筛选贯穿于招聘整个过程，筛选的结果就是录用。不管是内部招聘还是外部招聘，只要应聘者多于组织需要的人数，必然存在着筛选。筛选导致了招聘金字塔，也使组织能录取到较为适合的人员,二 评价申请表和简历,从应聘者提供的简历和申请表中对应聘者做出初步判断。1、查看简历和申请表是第一次了解应聘者的机会，为面试打下基础，做到心里有数。2、审查简历是一次初步的筛选，将应聘者的数量缩小到能够应付的数目。研读、消化、记录，判断，设计好面试时需要考察和探究的地方,二 人员素质评价,人员素质评价的三个重要工具：心理测验、面试、评价中心,1、心理测验,根据测验的具体对象。可以将心理测验划分为认知测验与个性测验。认知测验测评的是认知行为，而人格测验测评的是社会行为。认知测验又可以按其具体的测验对象，分为成就测验、智力测验与能力倾向测验。人格测验，按其具体的对象，可以分成：态度、兴趣与人格(包括性格)测验。,认知测验,个性测验,成就测验,智力测验,能力倾向测验,态度测验,兴趣测验,人格(包括性格)测验,心理测验,成就测验主要测评人的知识与技能，这是对认知活动结果的测评；智力测验主要测评认知活动中较为稳定的行为特征，是对认知过程或认知活动的整体测评；能力倾向测验是对人的认知潜在能力的测评，是对认知活动的深层次测评。,1926年英国飞行学校的学员中，有87因飞行不佳而被淘汰，其原因是空中飞行心理适应性不佳。直到第二次世界大战期间及其后，客观的要求促使心理测验在人力资源测评中得到了不断地发展完善和普及，因飞行不佳而被淘汰的人数才开始下降。美国空军中被淘汰率由70降至36。在法国，则由61降至36。另有资料表明，经过心理测验选拔的货运汽车司机在肇事和伤亡数量上，比未经过心理测验选拔的司机减少了73，而事故率也正是劳动效率的指标之一。,心理测验的刺激与反应原理心理测验的形式：结构明确的问卷法与结构不明确的投射法 比较有影响的心理测验，有 量表式：比奈西蒙智力测验(19051911年)、斯坦福比奈儿童智力测验(1916年)、明尼苏达多相个性测验(MMPI)、艾森克人格测验(EPQ)、卡特尔16因素测验、皮亚杰（Piaget）故事测验、科尔伯格(Kohlberg)两难故事测验、雷斯特(JRest)测验等。投射式：罗夏(Rorschach，1921年)墨迹测验、默里与摩根的主题统觉测验(TAT)、,美国的贝贝牌尿布刚上市的时候，考虑到纸尿布的功能和当时消费者的购买动机，企业决定促销广告的主要内容是纸尿布能够给妈妈带来很多方便，而且价格上也是可以接受的。但是，尽管企业付出了大量的努力，贝贝纸尿布的市场销售情况很不好。后来，市场调查公司对消费者，尤其是纸尿布的购买决策者年轻的妈妈们进行了了解。发现企业原来所做的广告主题和诉述内容，恰恰形成了年轻妈妈对贝贝牌尿布的购买障碍。,投射测验贝贝纸尿布的定性调查,那么，广告公司对消费者的购买动机和购买障碍是怎样调查出来的呢？其实，广告公司的市场调查问卷主要是画了几张图。,1.购买障碍调查题 广告公司调查问卷的设计者在问卷上画了一个卖纸尿布的柜台。柜台前面有一位年轻妈妈（或者一位孕妇、一位老夫人、一位准爸爸）正在犹豫。她皱着眉头，完全没有信心的样子。调查的题目是：您认为她正在想什么呢？她为什么没有购买？请您将需要填写的句子填写在图下空白处。,2.购买动机调查题 另一副图则是一位年轻的妈妈高高兴兴地购买了纸尿布。调查题目是问调查者：她为什么高兴地购买了纸尿布呢？她有什么理由可以这样理直气壮的购买纸尿布呢？请您将需要填写的句子填写在图下空白处。,当调查人员把这样的问卷交给调查对象时，人们填写的内容当然是各式各样的。但是，对于不敢购买纸尿布的年轻妈妈们，填写的内容往往集中在：“婆婆会不会认为我是一个不好的儿媳妇？”“丈夫会认为我是一个好妻子吗？”“朋友会不会认为我是一位不负责任的妈妈？”“孩子大了会不会认为我没有很好地照顾他？”所想的问题几乎与纸尿布的性能和价格无关。,而对购买了纸尿布而且表现得很高兴的年轻妈妈而言，填写的内容当然也不少，但是比较集中的是“为了孩子好而不是为了我好”，“用了纸尿布后孩子的皮肤更加嫩滑，孩子睡得更舒服”，“买不买纸尿布其实跟我没有多大关系，完全是因为婴儿”，“孩子是关键”等等。总之与购买纸尿布的妈妈几乎没有关系。,可见纸尿布的销量不佳，是因为年轻的妈妈们觉得仅仅因为怕洗尿布而购买纸尿布的话，她们将会被人们看成为一个不负责的、不称职的、不会过日子的妈妈或者妻子。因此，大多数年轻妈妈为了自己的良好形象而仍然使用传统尿布。于是，广告公司建议把贝贝纸尿布的广告述说对象从“妈妈”转移到“婴儿”。广告主题改为：因为贝贝纸尿布有良好的吸收功能，可以使孩子的皮肤永远干爽，不长湿疹；孩子可以更好地休息，可以更好地成长等。这样就为消费者年轻妈妈们找到了购买的理由，于是贝贝牌尿布的销售量大幅度增加。企业在加大产量的同时，适当地降低了销售价格，贝贝纸尿布一下子打开了销路。,你的企业是否需要招聘测试？,1、贵企业是否太过依赖于那些主观的招聘方法，例如人员面谈、核实推荐材料和简历审查等？2、被贵企业雇佣的许多应聘者，在进入企业之后往往都不能很好地完成工作？3、针对企业中每一个岗位空缺，是否都有很多的应聘者？4、贵企业是否有要求，要快速而准确地评估大批的应聘者？5、贵企业是否想招聘高技能、高生产率和忠实可靠的人才资源上具有竞争力？只要对以上任何一个问题回答了YES，都有必要进行招聘测试。（摘自Personnel Testing,A Managers Guide）,一、甄选测试的种类,按照测试的设计划分按照测试的内容划分,第三节 招聘面试,面试：是一种在特定的场景下，经过精心设计，通过主考官与应试者双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解应聘者素质、特征、能力状况及求职动机等的人员甄选方法。,一、面试的种类,根据面试的结构：结构性面试和非结构性面试；根据面试的内容：压力式面试和非压力式面试根据面试的目的：情景化面试、岗位追溯面试、行为式面试和心理面试根据面试进行的方式：一对一面试、小组面试、顺序面试、全体一次面试、计算机化的以及个人化的面试,二、面试内容,工作经历学术成绩人际关系能力个人素质组织适合度,仪表风度 求职动机与工作期望 专业知识与特长 工作经验 工作态度 事业进取心 语言表达力 综合分析能力 反应能力 自我控制能力 人际交往倾向及与人相处的技巧 精力和活力 兴趣与爱好,求职者的面试目标,薪水和福利问题被倾听及被理解有充分的机会说明其具备的条件被公平对待并得到尊重收集有关工作和企业的信息根据所得到的信息作出此项工作是否称心的决策,2、面试,可以说是一种经过精心设计，在特定场景下以面对面的交谈与观察为主要手段，由表及里测评应试者有关素质的一种方式。使用最为普遍的选拔测试方法，常常不止一次的使用,孔子“弟子三千”，多属慕名而来，拜孔子为师。对于这些人，孔子一贯坚持“有教无类”的思想，采取来者不拒，去则不止的态度。但孔子犹恐失人，故都要面试一番，根据其言行举止、相貌是否合格，再决定取舍。如：宰予“利口辩辞”，孔于很高兴收下；澹台子羽，孔子见其状貌甚恶，以为才薄，虽收留门下，但让其“退而修行，行不由径”，即把他列为“以次相传”的“旁听”弟子。,孔子面试,后来，澹台子羽在楚国办学成绩很大，名扬诸侯，孔子自我检讨地说：“吾以言取人，失之宰予；以貌取人，失之子羽。”(史记仲尼弟子列传)由此可见，当时孔子面试至少有两方面的项目，即言谈与相貌。但孔子的面试经验告诉我们，面试既不能凭言取人也不能凭貌取人，要“听其言而观其行”(论语公冶长)，要“视其所以，观其所由，察其所安”(论语为政)。,面试的过程,大都包括四个阶段：关系建立阶段、导入阶段、核心阶段和结束阶段 面试之前，应该努力营造一种轻松、友好的氛围，使双方能够消除紧张感，更加有效的沟通。接着导入 核心阶段收集被试者的各方面信息，并对这些信息做出基本的判断和评价。结束时，进行信息的遗漏检查和确认。,三、面试的设计,面试方案的设计：面试问题的设计：面试环境的设计：,面试提问采用的几种方式：,封闭式提问。它只需要应聘人做出简单的回答。开放式提问。鼓励应聘人自由发挥。引导性提问。通过这种引导性提问方式征询应聘人的意向、需要或一些较为肯定的回答。压迫性提问。主要用于考察面试应聘人在压力的情况下的反应。连串性提问。主要审查应聘人的反应能力，思维的逻辑性、条理性及情绪的稳定性。假设性提问。它是为了考察应聘人的应变能力、思维能力和解决问题的能力。,面试常见错误分析：内容准备不够 时间仓促 忽视姿态语言 缺少语言艺术 说得太多 晕轮效应 轻视应征者 倾听错误 联想效应 过于自信 刻板印象 与我相似“光环（halo）”效应,培养积极倾听,主动性 不要插嘴进行目光接触 整合所讲内容表现出感兴趣 不要讲话太多避免分神行为 面对你的偏见表现关注 让说者和听者之间把握整体 转换流畅提问 自然解释,四、面试过程中的注意事项,在制定面试计划之前，应该研究应聘者申请表和他们的简历，将不清楚的地方，和申请者的优点和缺点标出来。设计比较规范的面试表。注意在做是否雇佣的决策时，不要太过被应聘者的第一印象所影响；不要优待那些与您相似的人；不要受“光环效应”的影响。在结束面试之前，一定要留一些时间给应聘者。对所有的面试，在结束时都应该尽量用一种积极的语气。注意及时检查面试记录和相关材料。,以结构式面谈的设计为例,结构式的情景面谈是最能够有效地预测未来工作绩效的面谈。其具体的设计和进行步骤是：第一步，岗位分析。第二步，评价岗位责任信息。第三步，设计面谈问题。第四步，开发标杆(Benchmarking)答案。第五步，指定面谈小组。,在面谈中可能问到的问题,工作经历方面问题 请描述一下您现在从事的工作？您是怎样度过一天平凡的工作的？讲一下您在工作中遇到的问题？您认为现在或从前的工作中的基本成绩是什么？与工作经历无关的问题您是怎样看待所申请的这份工作的？您认为自己的哪一方面最使你有资格做这项工作？如果您被雇佣，在哪些方面能立即发挥作用？您受的教育和培训对这项工作在哪些方面有帮助？弱点您目前的工作哪些方面做得最好？您在哪些方面需要上司的帮助和指导？您的主管领导在哪些方面称赞过您？,动力您为什么选择这一份工作？您的长期职业生涯目标是什么？您想怎样实现这一目标？对您以前做过的工作，您最喜欢什么？最不喜欢什么？从现在起五年内，您希望自己干到哪一岗位？稳定性您离开目前工作岗位的原因是什么？为什么现在要找工作？您最初的职业生涯目标是什么？灵活性请讲述一下在工作中遇到的棘手问题？您当时是怎样解决这些问题的？当你一个人解决不了问题时，您去找谁商量？到目前为止，您一生中的最大失望是什么？与他人一起工作您在哪些部门工作过？您在部门中的作用是什么？,面谈总结表,应聘者日期申请岗位谈话人工作要素（根据岗位说明书的要求）：应聘者背景责任和义务所需技能文化程度（包括专业、学习成绩）工作经历职业发展目标个人素质（包括外貌、动力、应变能力、稳定性、领导能力、创造性等）机敏程度精力状况交流技巧自信程度评语应聘者的优势和局限应聘者是否被雇佣 是：培训建议 否理由：,3、评价中心,评价中心是以测评管理素质为中心标准化的一组评价活动。它是一种测评的方式，不是一个单位，也不是一个地方。在这种活动中，包括着多个主试人采取多种测评方法对素质测评的努力，所有这些努力与活动都围绕着一个中心，这就是素质的测评。评价中心最主要的特点之一就是它的情境模拟性,有人认为，心理测验过于抽象，是对一些品质的测评，测评结果与实际行为并不那么一致。面试依据的主要是主试人的直觉判断，也是把测评结果建立在一些似乎与工作绩效毫无联系的信息基础上。观察评定，虽然是建立在对实际工作行为的评定基础上，但整个测评过程缺乏科学性与系统性，不但隐蔽的行为无法评定，而且显现出来的行为，因为每个人评定的主观随意性也往往不尽一致。因此有必要创立一种有别于上述各种方法又在某一方面优于它们的评价方法评价中心法。,评价中心,评价中心被认为是现代人员素质测评的一种新方法，起源于德国心理学家1929年建立的一套用于挑选军官的非常先进的多项评价程序。评价中心在我国的历史可以追溯到公元前21世纪尧对舜的德才考察。当时尧对舜进行了六次情境模拟测评：一是尧把自己的两个女儿嫁给舜为妻，通过舜对待妻子的态度来考察其德行。结果舜对两位妻子体贴备至，施以礼遇。而且，把她们调教得“不敢以贵骄事舜亲戚，甚有妇道。”故“尧善之”。二是让9位男子与舜相处，以观察舜如何对待他人。结果舜“内行弥谨”，而九男皆受舜德行的感染，很尊敬他。,三是使舜“慎和五典”，管理阴阳术数天文历法官员。舜管理有方，“五典能从”，四是让舜察举和管理有才德者为百官，结果百官时序”。五是让舜铲除当时的四大劣迹昭著者。舜做到了，远近诸侯闻风而敬舜。六是让舜入山林川泽，经受暴风雷雨，“舜行不迷”上面六种情境模拟测评历时3年，最后尧认为舜德才兼备，可以承担帝王重任。舜后来果真像尧一样有德行才干，功绩突出。,现代评价中心的形式：12个被试者(候选人)和6个主试人。主试人事先已接受过专门的培训，被试者也知道测评的基本程序，他们得到进行评价中心测评的通知后的第三天，评价中心开始测评。测评时12个被试者分成两个组，6个人一组。在其中一组进行小组问题讨论的同时，另外一组中的每个被试者则单独地进行个案分析，并要求准备一份书面分析报告。然后要求每个被试者与一个有问题的职员面谈，提出一个可行的解决方案，处理一大堆案头文件。对于每个被试者的上述表现行为，6个主试人一边观察一边记录。每个活动完结之后都要写出一份总结报告。每个被试者至少由3名主试人观察，,观察结束后，主试人要花费2天的时间讨论交流各自的观察情况并对被试者的管理潜能作出评价。对每个被试者讨论后，主试们一起依据评价标准把所观察到的行为归结表述在对应的标准之下，然后对每个被试者依据评价标准及其相应的行为表现作出五级评分，所有这些内容都集中在一个表格内。主试人间一旦存在分歧，则要进行讨论直到最后大家取得一致意见(有的以平均分作为统一意见)。最后把评价结果通知被试者与单位负责人。在评价中心里多种不同的评价方法相互结合在一起，包括着几种不同的测评方式，例如测验、情境模拟测评、面试等。其中的情境模拟测评可能不止一个。评价结果是在多个主试人进行系统观察的基础上综合得到的。,评价中心的优缺点,优点主要表现在：（1）多种测评技术、多个评价者不同的角度，信息量大，结果可靠（2）动态的测评方法，在测评过程中被测者的特征得到更清晰的暴露（3）评价中心的情景模拟与现实工作情境极其相似。,评价中心存在以下一些问题:（1）花费大,代价高金钱、时间、精力（2）复杂程度高，一般人操作不了。（4）评价中心法质量有效性很难鉴定。,各种评价中心形式使用频率,第四节人力资源获取后的录用,一、录用决策甄选过程是从建立起来的被招聘者蓄水池中，通过不同的方法挑选合格的求职者，录用就是最终决定雇佣的应聘者，及分配给他们岗位的过程。1、录用决策要素2、录用决策程序录用过程是招聘过程的一个总结，是给招聘工作划上的一个阶段性句号，是企业人力资源形成和配置过程的一个重要部分。,三 人员录用,背景调查对应聘者的与工作有关的一些背景信息进行查证，发现不知道的及验证其诚实性身体检查对未录用者的告知体现公司形象，采用礼貌的方式,四 员工入职程序,签定试用合同初步工作人员安排,新员工Orientation,试用期,试用期结束考核合格,签定正式雇佣合同成为正式员工,淘汰或离职,录用通知书,先生/女士：在上周五与您的会面是很愉快的。我们现在很高兴地通知您，我们企业向您提供 岗位。接受该岗位的工作意味着您应该完成下列的工作职责，并对 负责。您的基本工资将是每月 元。我们很希望您能够接受该岗位的工作。我们会为您提供较好的发展机会、良好的工作环境和优厚的报酬。我们很希望您能在 月 日之前答复我们。如果您还有什么疑问，请尽快与XXX联系。他的联系电话是XXX-XXX。期望尽快得到您的答复。人力资源部经理 xxx,辞谢通知书,尊敬的 先生/女士：十分感谢您对我们企业的 岗位的兴趣。您对我们企业的支持，我们不胜感激。您在应聘该岗位时的良好表现，我们印象很深。但由于我们名额有限，这次只能割爱。我们已经将您的有关资料存案，并会保留半年，如果有了新的空缺，我们会优先考虑您。感谢您能理解我们的决定。祝您早日寻找到理想的岗位。对您热诚应聘我们的企业，再次表示感谢！人力资源部经理,二、新员工的上岗培训,(一)、新员工面临的困惑(二)、新员工的上岗培训的意义(三)、新员工的上岗培训的内容,新员工引导手册内容（一）,I 致欢迎词II 介绍整个部门的结构及与公司其他活动间的关系III 介绍每个同事的职责及该员工最初的工作安排IV 讨论工作内容并给予其一份工作说明书V 说明部门的培训训练方案及加薪的情形VI 讨论该员工的居住及交通问题VII 说明工作状况：1、工作时间表 2、午餐时间及休息时间 3、私人电话及信件的处理方法 4、加班政策与要求 5、发薪日期及手续 6、其他,新员工引导手册内容（二）,VIII 说明公司要求 1、工作绩效 2、准时上班和出勤情况 3、处理公司机密资料的要求 4、行为 5、仪容 IX 向新员工介绍主管人员和经理 特别交代该议员的直属上司X 直属上司：1、将该员工介绍给同事 2、介绍工作地点 3、开始在职培训 员工签名 直属上司签名,具体指标,应聘比率录用比率有效录用比率单位招聘成本 人员损耗指数人员稳定指数流任率,