CMMI模型介绍目标与实践.ppt

CMMI模型介绍-目标与实践,厦门开发中心黄斌,序言,“The quality of a product is largely determined by the quality of the process that is used to develop and maintain it.”,过程决定质量,CMMI概述,CMMI过程域,CMMI实施与评估,建设银行CMMI实施,目录,五之四,五之三,五之二,五之一,过程与过程模型的理解,CMMI的历史与名词,成熟度等级与能力等级,五之一 CMMI概述,3-1,3-2,3-3,3-1过程与过程模型的理解,五之一 CMMI概述,技术Technology,质量和生产率Quality&Productivity,过程Process,什么决定 质量,人People,3-1过程与过程模型的理解,五之一 CMMI概述,我们最能改变的是什么？,PEOPLE,PROCESS,TECHNOLOGY,Major determinants of product cost,schedule,and quality,3-1过程与过程模型的理解-无序与有序,五之一 CMMI概述,3-1过程与过程模型的理解-过程的定义,五之一 CMMI概述,A process is a set of practices performed to achieve a given purpose;it may include tools,methods,materials,and/or people.过程是为实现某个特定目标而执行的一组活动，也包括执行过程中用到的工具，方法和人员。,过程改进的基本假设：“过程质量决定产品质量”,质量,人人员的技能、培训和动力,过程任务间的关系,工具和环境,3-1过程与过程模型的理解-过程的定义,五之一 CMMI概述,A model is a structured collection of elements that describe characteristics of effective processes.模型所包含的过程是被实践证明为有效的过程，是最佳实践的总结。,“All models are wrong,but some are useful.”,我们的开发实践中哪些是过程？,思考,五之一 CMMI概述,3-2CMMI的历史与名词,五之一 CMMI概述,3-2CMMI的历史与名词,五之一 CMMI概述,3-2CMMI的历史与名词,五之一 CMMI概述,3-2CMMI的历史与名词,五之一 CMMI概述,3-3成熟度等级与能力等级,五之一 CMMI概述,3-3成熟度等级与能力等级,五之一 CMMI概述,3-3成熟度等级与能力等级,五之一 CMMI概述,3-3成熟度等级与能力等级,五之一 CMMI概述,3-3成熟度等级与能力等级,五之一 CMMI概述 小结,质量三角过程与过程模型CMMI成熟度与能力模型CMMI成熟度等级CMMI的组件,项目管理过程域,工程过程域,支持过程,五之二 CMMI过程域,5-1,5-2,5-3,组织过程域,5-4,通用目标与实践,5-5,五之二 CMMI过程域,五之二 CMMI过程域,5-1项目管理过程域,五之二 CMMI过程域,5-1项目管理过程域-项目计划,五之二 CMMI过程域,5-1项目管理过程域-项目计划,估计项目范围,建立工作产品和任务属性的估计,计划数据,定义项目生命周期,建立估计,决定工作量和成本的估计,估算概念与方法,类比与专家估算级别WBSDEPHIPERT功能点COCOMO,五之二 CMMI过程域,SG1：建立估算,建立估计：估计并维护项目计划参数SP 1.1 估计项目的范围建立高层的工作结构分解来估计项目的范围SP 1.2 建立工作产品和任务属性的估计建立并维护工作产品和任务属性的估计SP1.3 定义项目生命周期定义项目生命周期阶段，并据此建立计划工作的范围SP1.4 决定工作量和成本的估计依据估计理由，估计工作产品和工作项目所需的计划工作量和成本,CMMI估算思路,五之二 CMMI过程域,5-1项目管理过程域-项目计划,SG 2 开发项目计划,建立并维护项目计划，以做为管理项目的基础。SP 2.1 建立预算和进度建立并维护项目预算和进度SP 2.2 识别项目风险 识别并分析项目风险SP 2.3 计划数据管理 计划项目数据的管理SP 2.4 计划项目资源计划执行项目所需的必要资源SP 2.5 计划所需的知识和技能计划执行项目所需的知识和技能SP 2.6 计划干系人的参与计划已识别的干系人的参与SP 2.7 建立项目计划 建立并维护全面的项目计划内容,SG 2 开发项目计划,SG 2 开发项目计划,SG 3 取得对计划的承诺,取得对计划的承诺,评审影响项目的各种计划,取得计划承诺,调整工作和资源水平,项目计划,相关干系人,SG 3 取得对计划的承诺,建立并维护对项目计划的承诺SP 3.1 评审影响项目的各种计划评审影响项目的所有计划，以了解项目承诺SP 3.2 调整工作和资源水平调整项目计划，以反映可用的资源与估计的资源SP 3.3 取得计划承诺从负责执行和支持计划的干系人处取得承诺,SG 3 取得对计划的承诺,干系人计划责任人计划影响人影响计划人,五之二 CMMI过程域,5-1项目管理过程域-项目计划小结,五之二 CMMI过程域,5-1项目管理过程域-项目监控,SG 1 根据计划监控项目,SP 1.1 监控项目计划的参数根据项目计划，监控项目的实际性能和进程i.e.,进度，成本，工作产品和工作项目的属性，资源，知识和技能SP 1.2 监控承诺对项目计划中识别出来的承诺进行跟踪SP 1.3 监控项目风险对项目计划中识别出来的风险进行跟踪SP 1.4 监控数据管理根据项目计划，监控项目的数据管理SP 1.5 监控干系人的参与根据项目计划，监控干系人的参与SP 1.6 进行进度的评审定期的评审项目的进程、绩效和问题i.e.,状态，度量，问题和偏差，变更SP 1.7 进行里程碑的评审评审完成的工作和结果,监控工具与方法,度量进度报告例会Project CQ提交件控制与评审,SG 2管理纠正措施直至关闭,当项目的绩效或结果与计划有较大偏离时，要管理纠正措施直至关闭SP 2.1 分析问题：收集分析问题并决策哪些改进措施可以解决这些问题SP 2.2 采取纠正措施：对已经识别的问题采取纠正措施SP 2.3 管理纠正措施：管理纠正措施直至关闭,五之二 CMMI过程域,5-1项目管理过程域-供应协议管理,供应商样例,ODS项目组XX开发中心数据中心,SG 1 建立供应商协议,建立并维护与供应商之间的协议SP 1.1 确定获取类型确定每个要获取的产品或产品组件的获取类型SP 1.2 选择供应商对供应商满足特定需求和相关标准的能力对供应商进行评估，并根据评估结果选择供应商SP 1.3 建立供应商协议和供应商签署并维护正式的协议,SG 1 建立供应商协议,自制与采购决策-WBS工作说明书请求报价（RFQ），请求方案（RFP）信息项目供应商选择方案信息项目供应商评分表框架性合同与项目合同,SG 2 满足供应商协议,项目和供应商都要满足两者之间建立起来的协议SP 2.1 执行供应商协议按照供应商协议，与供应商一起执行相应的活动。SP 2.2 监控被选择的供应商的过程 选择，监控，分析供应商所应用的过程。SP 2.3 评价被选择的供应商的工作成果选择并评价供应商生产的工作成果。SP 2.4 接受工作产品 确保在接受需要的工作产品之前满足供应商协议。SP 2.5 移交工作产品 将从供应商获取的产品移交给项目。,SG 2 满足供应商协议,公司人员考勤提交件评审知识转移与培训供应商评价付款通知书产品维护,五之二 CMMI过程域,4-1项目管理过程域-风险管理,核心风险,进度安排错误需求膨胀人员流失缺乏对需求的共识低生产率,五之二 CMMI过程域,4-1项目管理过程域-集成项目管理,五之二 CMMI过程域,5-1项目管理过程域小结,五之二 CMMI过程域,5-2工程过程域,五之二 CMMI过程域,5-2工程过程域 需求管理,建立操作概念和场景,建立需求功能定义,分析需求,客户、产品、产品组件和接口需求,确认需求,分析并验证需求,确认需求,分析需求以达到平衡,一个有趣的小故事,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,2.客户提及的需求,4.设计人员的设计,5.程序员完成的代码,1.销售的承诺,7.安装包,8.成本,9.支持,10.客户真正需要的东西,6.文档,2.客户提及的需求,3.项目经理理解的需求,4.设计人员的设计,5.程序员完成的代码,1.销售的承诺,7.安装包,8.成本,9.支持,10.客户真正需要的东西,6.文档,不同需求规格的重点,业务需求:系统应该做什么的高层描述说明开发软件的目的、业务原理、战略、愿景、范围和期望的价值作为项目的指导和用户需求的基础用户需求:详细的业务需求 要执行的任务描述 需要满足用户的功能软件需求:高层架构功能和非功能需求定义系统内的功能和特性详细架构、设计和测试计划的来源,摔倒的地方常常是自认为不可能摔倒的地方,需求开发,需求开发一般流程,收集业务需求卡诺模型,基本需求:,期望需求:,如果这类需求没有被实现，客户不会不满意，但是如果产品满足了这类需求，客户就会对产品非常满意。这些需求会使产品与竞争对手的产品区分开来，并且可以提升价值和价格。,需求的类型与定义,功能不全,卡诺图,魅力需求,期望需求,基本需求,满意的客户,不满意的客户,功能完备,基本需求:,基本需求是客户认为在产品中应该满足的需求。如果产品没有满足这些基本需求，顾客就很不满意。相反，当产品满足基本需求时，也不会提升客户满意度。,期望需求:,这类需求在产品中实现得越多，客户就越满意。所以这类需求实现得越多越好，它可能成为战胜其他产品的决定性因素。,魅力需求:,如果这类需求没有被实现，客户不会不满意，但是如果产品满足了这类需求，客户就会对产品非常满意。这些需求会使产品与竞争对手的产品区分开来，并且可以提升价值和价格。,需求的类型与定义,需求分析的一些方法,用例图是很有效的界面工程对于建立共同的理解很有作用，要注意控制用户的期望PUGH可以区分需求优先级数据流图和实体关系图数据字典,五之二 CMMI过程域,5-2工程过程域 需求管理,SG 1 管理需求,SP 1.1 获取对需求的理解与需求提供者就需求的含义开发对需求的理解SP 1.2 获取对需求的承诺从项目的参与者处获取承诺SP 1.3 管理需求变更当需求在项目中逐渐被开发时，管理需求变更SP 1.4 维护双向的需求跟踪在需求和工作产品之间维护双向的可跟踪性SP 1.5 识别项目工作和需求之间的不一致识别存在与项目计划、工作产品和需求之间的不一致,需求工程,需求管理,需求规格说明书需求确认需求基线需求跟踪矩阵需求变更,五之二 CMMI过程域,5-2工程过程域 技术解决方案,SG 1 选择产品组件解决方案,SP 1.1 开发备用解决方案和选择标准开发备用选择方案和选择标准SP 1.2 选择产品组件解决方案选择最能满足以确立的选择标准的产品组件解决方案,SG2 开发设计,SP 2.1 设计产品或产品组件 开发产品或产品组件的设计SP 2.2 建立技术数据包 建立并维护技术数据包SP 2.3 使用标准设计接口使用已经确立的标准设计产品组件接口SP 2.4开展自制、外购或重用分析根据已经确立的标准评估产品组件是自行开发、外购还是重用,SG3-实施产品设计,SP 3.1 实施设计实施产品组件的设计.SP 3.2 开发产品支持文档 开发并维护最终用户手册,五之二 CMMI过程域,5-2工程过程域 产品集成,SG 1 准备产品集成,SP 1.1 确定集成顺序确定产品组件集成的顺序SP 1.2 建立产品集成环境建立和维护环境支持产品组件的集成SP 1.3 建立产品集成流程和准则建立和维护产品组件集成的流程和准则,SG2 确保接口兼容性,SP 2.1 评审接口描述的完整性评审接口描述的范围和完整性SP 2.2 管理接口 管理产品和产品组件的内部与外部接口定义、设计以及变更,SG3 集成产品组件并交付产品,SP 3.1 实施设计集成前确认，确保每一个要集成的产品组件被正确的识别、功能符合它的说明，产品组件鉴的接口符合接口描述SP 3.2 集成产品组件根据产品集成顺序和适用的流程来集成产品组件SP 3.3 评估已经集成的产品组件评估已经集成的产品组件确保接口兼容性SP 3.4 包装并交付产品或产品组件包装已经集成的产品或产品组件并将其交付给合适的用户,五之二 CMMI过程域,5-2工程过程域 技术解决方案,五之二 CMMI过程域,5-2工程过程域 技术解决方案,确认产品或产品组件,确认准备,确认环境,确认人员,确认过的产品,验证与确认,验证与确认的区别同行评审测试,测试工具,测试周期,测试周期与方法,开发测试单元测试集成测试系统测试UAT配置管理组成，版本和变化管理,回归测试(自动)冒烟测试测试脚本创建维护执行不断改进,非功能性测试性能测试和标杆管理 应力和负载测试安全性测试可用性测试兼容性测试迁移测试,质量保证项目健康性检查和审核;项目矩阵数据收集和基线缺陷预防和缺陷根源分析,五之二 CMMI过程域,5-3支持过程域,五之二 CMMI过程域,5-3支持过程域 配置管理,相关名词,SG 1 建立基线,SP 1.1 标识配置项在配置管理系统中，识别配置项，部件和相关工作产品SP 1.2 建立配置管理系统建立并维护配置管理系统和变更管理系统，控制产品 SP 1.3 创建或发布基线创建或发布内部使用的和正式发布的基线,配置一般过程,基线,评审和认可的工作产品开发过程在特定时期的一个“快照”继续开发的基础变更受控,系统,需求分析,软件设计,编码,测试,发布,SRS,软件设计文档,源代码,测试计划/报告,软件系统,软件产品典型基线,建立基线,SG2 跟踪和控制变更,SP 2.1 跟踪变更请求跟踪配置项的变更请求SP 2.2 控制配置项控制配置项的变更,为什么变更,需求到底变了多少已经修改过的故障在新的版本中出现（幽灵故障）已经增加的功能在新的版本中丢失了（幽灵功能）修改后出现新故障已经安排的工作被人遗忘了错误的状态估计错误的工作指派没有优先级的多项任务很久以前修改的东西自己也记不清楚为何修改,版本和发布管理,并行开发和分支配置项的版本形成一条变更线：分支技术临时的并行开发：合并：相信人的判断能力,1.1,1.2,1.3,1.4,1.1,1.2,1.3,1.4,1.3.1.0,1.3.1.1,1.3.1.2,1.3.2.0,1.3.2.1,1.0,1.3.1.1.1.0,1.3.1.1.1.1,主开发线,1.0,SG3 建立完整性,SP 3.1建立配置管理记录建立并维护配置项描述的记录SP 3.2 执行配置审计执行配置审计，维护基线的完整性,配置的相关概念,配置项配置管理计划日构建分支与合并物理审计，逻辑审计配置状态报告变更控制流程变更申请 变更评估变更批准变更实施变更通知变更审计,五之二 CMMI过程域,5-3支持过程域 过程与产品质量保证,SG1 客观评价过程和工作产品,根据适用的过程说明、标准和流程客观评价相关的工作产品和服务的符合程度.SP1.1 客观评价过程根据适用的过程说明、标准和流程客观评价指定的已实施的过程SP1.2 客观评价工作产品和服务根据适用的过程说明、标准和流程客观评价指定的工作产品,SG2 提供客观的洞察,客观跟踪、沟通不符合问题，确保其被解决SP2.1 沟通并确保不符合问题得到解决与成员和管理层沟通质量问题，确保不符合问题得到解决SP2.2 建立记录建立并维护质量保证活动的记录,质量保证实施,一些质量概念,质量保证、质量控制、质量管理事前 VS 事后过程中 VS 产品关注如何降低缺陷,成本和返工 VS 关注如何解决缺陷每个人的职责 VS QC工程师的职责预防成本、评估成本、失效成本预防成本+评估成本失效成本,五之二 CMMI过程域,5-3支持过程域 度量与分析,SG1 安排度量与分析活动,度量目标和活动与已经识别的目标、期望信息保持一致SP1.1 建立度量目标建立并维护度量目标，它们来自已识别的目标、期望信息SP1.2 指定度量指定度量以说明度量目标 SP1.3 指定数据收集、存储的流程指定度量数据应该如何被获得和存储SP1.4 指定分析流程指定度量数据应该如何分析和上报,SG2 提供度量结果,提供度量结果，用以说明指定的信息需求和目标SP2.1 收集度量数据SP2.2 分析度量数据SP2.3 存储数据和结果SP2.4 沟通结果将度量和分析活动的结果报告给所有相关的利益干系人,6西格玛-DMAIC,度量项示例,度量设计,业务目标,衡量指标度量内容,度量定义,原始数据,提升开发效率,返工率,生产率,产品规模/工作量,全生命周期生产率,CUT生产率,产品规模,工作量,需求数,代码行,开发,单元测试,评审,沟通管理,返工,开发人员收集增删改代码通过编程工具来进行代码统计CUT阶段开始后和结束前基线时分别进行统计,数据收集细则,提高10%,下降15%,重用率,提高10%,度量实践,组织基线,项目经理,开发人员,工作产品规模,工作量,度量报告,高层经理,原始数据收集,度量报告,基线发布,组织,项目组,生产率,数据分析,度量产生和分析,代码行,文档,需求数,功能点,时间、周期,人数,五之二 CMMI过程域,5-5 通用目标与通用实践,流程制度化,制度化意味着流程的实施方法已经被固化下来“这就是我们做事的方法”组织建立有效的、适用的以及可以一致实施的流程基础部件通过组织文化来传达这些流程文化是通过管理来培育的文化是通过角色模型和认可来传递的当最初制定流程的人离开后，制度化流程也能够长久的存在。,通用目标和通用实践：,GGs 和 GPs 是制度化的基础：帮助过程制度化帮助建立基础架构是模型的组成部件，保证组织过程得到承诺并一致实施适用于所有过程域,通用目标和制度化,GG1:已执行过程,GG1:完成特殊目标过程支持并使过程域的特殊目标完成，将可确认的输入工作产品转换成可确认的输出工作产品已执行过程完成生产工作产品所需要的工作过程域所有的特殊目标都得到满足关键的活动已执行，工作完成过程的定义、计划、监控可能不完整过程在执行中可能不稳定和不一致,GG1:通用实践,GP1.1:执行特殊实践执行过程域的特殊实践来开发工作产品、并提供服务来满足相应的特殊目标,GG2:已管理过程,GG2:制度化已管理过程已管理的过程是已执行过程，同时遵循方针进行计划和执行；由具备相应技能的人员使用足够的资源来开发受控的输出物；包括相关的利益关系人；被监督、控制和审查；并且按照过程描述来评估符合程度。管理过程来取得既定的过程目标，如成本、进度和质量目标。,GG2:通用实践,所有过程域的已管理过程的通用实践都相同GP2.1:建立组织级方针建立和维护组织级方针来计划和执行过程GP2.2:计划过程建立和维护执行过程的计划,109,GG2:通用实践,GP 2.3:提供资源提供足够的资源来执行过程、开发工作产品、提供服务GP 2.4:分配职责分配职责和权利来执行过程、开发工作产品、提供服务GP2.5:培训人员培训人员来执行或支持过程,GG2:通用实践,GP 2.6:配置管理将过程的指定工作产品置于合适的控制之下GP 2.7:识别并关联相关利益干系人 按计划识别并关联过程的相关利益干系人GP2.8:监督和控制过程按照计划监督和控制过程，采取合适的纠正措施,GG2:通用实践,GP2.9:客观评估符合度按照过程描述、标准和流程客观评估过程的符合度，并识别不一致问题GP2.10:与高层经理评审高层经理评审过程的活动、状态和结果，并解决问题,GG3:已定义过程,GG3:制度化已定义过程已定义过程是已管理的过程，并且根据组织的裁剪指南从组织的标准过程中裁剪得到 已定义过程向组织过程资产贡献工作产品、度量和过程改进信息 组织的标准过程建立，并随着时间不断得到改进,GG3:通用实践,所有过程域得已定义过程的通用实践都相同GP 3.1:建立已定义过程建立并维护已定义过程的描述GP3.2:收集改进信息从过程的计划和执行过程中收集工作产品、度量、度量结果和改进信息，以支持将来的使用并改进组织过程和过程资产,GG4:已量化管理的过程,GG4:制度化已量化管理的过程已量化管理的过程是通过统计和其他定量技术控制的已定义的过程建立产品质量、服务质量和过程性能的量化指标，并且作为标准来管理过程执行过程的人员直接参与过程的量化管理可取得统计的可预见性,GG4:通用实践,所有过程域的已量化管理过程的通用实践都相同GP4.1:建立过程的量化目标根据客户需要和业务目标来建立并维护过程的质量和过程性能的量化目标GP4.2:稳定子过程的性能稳定那些影响过程实现既定的质量和过程性能的量化目标的子过程的性能,GG5:优化过程,GG5:制度化优化过程优化过程是基于已量化管理过程，在了解造成偏差的普遍原因后来改进过程关注于从革新和技术改进方面来持续改进过程性能建立量化的过程改进目标过程改进是每个人的职责，形成不断持续改进的循环,GG5:通用实践,所有过程域的优化过程的通用实践都相同GP5.1:保证持续的过程改进保证过程的持续改进来满足组织相应的业务目标GP5.2:纠正问题的根本原因识别并纠正过程中缺陷和其他问题的根本原因,理解目标，灵活实践,结束语,