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中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,六西格玛管理培训丛书,主编,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,六西格玛管理培训丛书（1）,六西格玛及其导入指南,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,目 录课程概要第1章 大洋彼岸刮来的管理风暴第2章 21世纪是质量的世纪 第3章 追求卓越的六西格玛第4章 六西格玛的统计学原理 第5章 六西格玛与顾客满意 第6章 六西格玛与企业文化再造 第7章 水平的测算与度量 第8章 通向管理珠峰的阶梯 第9章 DMAIC模型 第10章 六西格玛团队的构架与培训 第11章 如何实施6战略 第12章 6实施案例介绍,退出放映,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,课程概要,课程要点培训对象欲达目标课时安排,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,课 程 要 点,6的起源与背景质量管理的发展历程 6是最完美的质量水准 6的统计学根据为客户创造价值 6与企业文化再造水平的测算与度量 Motorola的六步法 GE的DMAIC模型 6团队的构架与建立 如何在企业开展6 6的实践案例,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,培 训 对 象,开展6战略的各种类型企业（制造性、非制造性、服务行业等）中层以上管理者和欲对6理念了解的人,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,欲 达 目 标,通过本课程的学习你将达到：1.了解6的起源及质量管理发展的历程2.理解6的基本理念3.掌握6水平的测算方法4.了解Motorola、GE实现6的具体步骤5.树立起开展6战略的理念,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,课 时 安 排(32课时),第1章 大洋彼岸刮来的管理风暴 第2章 21世纪是质量的世纪 第3章 追求卓越的六西格玛 第4章 六西格玛的统计学原理 第5章 六西格玛与顾客满意 第6章 六西格玛与企业文化再造 第7章 西格玛水平的测算与度量 第8章 通向管理珠峰的阶梯 第9章 DMAIC模型 第10章 六西格玛团队的构架与培训 第11章 如何实施六西格玛战略 第12章 六西格玛实施案例介绍,2课时2课时2课时4课时3课时2课时4课时2课时3课时3课时2课时3课时,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,第1章 大洋彼岸刮来的管理风暴,1.1 追求双赢的探索之旅1.2 6的起源与背景1.3 6在摩托罗拉1.4 6在通用电气1.5 6在世界级公司1.6 6在中国小组讨论与练习,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,本 章 目 标,了解美国质量管理运动及6的渊源了解6在各大公司发展里程上的意义了解我国目前的企业管理状态,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,1.1 追求双赢的探索之旅,高质量？低成本？双赢的选择存在吗？顾客满意程度最大化产品利润最大化研究表明：高质量=低成本产品的返修率哪怕是千分之一，对一个用户来说就是百分之百！这就是你的损失,高质量,低成本,产品利润 最大化,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,6管理的孕育,1、克劳斯比的“零缺陷”理论2、质量管理在全球展开3、ISO9000族认证风靡全球4、顾客满意度开始成为企业的追求目标5、6管理的风暴已经刮起,菲利普,菲利普克劳斯比(19262001),返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,1.2 6的起源与背景,1、20世纪80年代左右摩托罗拉处于被吞噬的危机之中2、美国公司的产品质量无法与日本公司竞争3、20世纪80年代左右美国放弃了彩电的生产4、1987年摩托罗拉创立了6质量管理5、美国马尔科姆鲍德里奇国家质量奖的诞生,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,经营业绩的改善包括：,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,1.3 6在摩托罗拉,摩托罗拉的绝对目标产品质量达到6标准摩托罗拉的相对目标每两年提高（改进）10倍，每年改进68%从实施6方法的1987年到1997年，取得了以下变化：-销售额增长5倍，利润每年增加20%-实施6方法带来的节约额累计达140亿美元-股票价格平均每年上涨21.3%,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,摩托罗拉获得首届马尔科姆鲍德里奇国家质量奖,摩托罗拉展开了马尔科姆鲍德里奇奖的激烈竞争摩托罗拉努力实现顾客完全满意（TCS）这一目标摩托罗拉在1988年成为第一个梅尔康仓瑞居国家质量奖的得主摩托罗拉于1989年获得马尔科姆鲍德里奇国家质量奖,The Malcolm Baldrige National Quality Award,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,1.4 6在通用电气,GE的管理精髓，韦尔奇的制胜法宝-6管理策略,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,6是通用电气持续发展的保证,6培训计划是GE下一个世纪领导层得以产生繁衍的园地。6是我们曾尝试过的最重要的管理培训方法，它胜过到哈佛工商学院就读，也胜过到克顿维尔进修。它教会你一种完全与众不同的思维方式。杰克韦尔奇 1999年4月,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,通用电气为什么选择6,通用电气要持续发展,质量问题导致客户满意度降低,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,通用电气为什么选择6（续1）,6可获得客户和投资商的同时满意6方法不仅治标，而且治本通用电气开展6的几点体会,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,通用电气为什么选择6（续2）,客户满意度,价格,产品或流程的质量,交付期,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,1.4 韦尔奇掌控通用电气大事记,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,韦尔奇掌控通用电气20年14件大事,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,通用电气用于6的投资与收益的比较,单位：亿美元,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,1.5 6在世界级公司,6管理在全球迅速展开实施6的部分世界级公司得州仪器Texas Instruments-1988ABB（Asea Brown Boveri）-1993霍尼韦尔（Honeywell）-1994 通用电气（General Electric）-1995柯达（Kodak）-1995 西屋（Westinghouse）-1996西门子（Siemens-1997诺基亚（Nokia）-1997索尼（Sony）-1997东芝（Toshiba）三星（Samsung）A-1999,6风暴已由GE的引擎发动,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,1.6 6在中国,6管理的风暴已刮到中国中国企业家正如饥似渴地了解66管理的理念在中国正在建立中国只有少数企业展开了6管理的尝试中国必将有更多优秀企业实施6管理战略,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,小组讨论与练习,1、为什么通用电气选择6？2、在中国企业开展6的困难是什么？,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,第2章 21世纪是质量的世纪,2.1 质量管理发展的历程2.2 产品的可靠性达到99%为什么还不行2.3 哥伦比亚号再次给人们发出警告2.4 质量与成本的关系2.5 6与TQM的比较2.6 6与ISO9000的关系小组讨论与练习,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,本 章 目 标,了解质量管理发展的历史理解21世纪是质量的世纪的含义理解质量与成本之间的关系体会出6与TQM、ISO9000认证的不同树立6水准的质量意识,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,2.1 质量管理发展的历程,质量检验Quality Test,质量控制Quality Control,全面质量管理TQM,迈向6Marching 6,1900 1930 1950 1990,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,全面质量管理在日本,1、全面质量管理在日本得到创新和发展2、全面质量管理使日本成为世界第二经济强国3、日本全面质量管理的十个特征4、从TQC（Total Quality Control）到TQM（Total Quality Management）,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,全面质量管理的八项基本原则,1、以顾客为关注焦点2、领导作用3、全员参与4、过程方法5、管理的系统方法6、持续改进7、基于事实的决策方法8、与供方互利的关系,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,21世纪是质量的世纪,1、20世纪以“生产力的世纪”载入史册，未来的21世纪是“质量的世纪”2、朱兰质量管理三部曲,质量策划,质量控制,质量改进,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,质量管理的新阶段六西格玛管理,1、没有最好，只有更好！2、持续发展的法宝3、提升竞争力的有效工具4、质量管理的新阶段已经启动5、世界级一流企业已经做出示范,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,2.2 产品的可靠性达到99%为什么还不行,1、如果要求一个话筒的可靠性达到90%，而它是由10个零件组成的，那么，每个零件的可靠性应该达到多少？2、如果要求一台笔记本电脑的可靠性达到90%，而它是由1000个零部件组成，那么，每个零件的可靠性应该达到多少？3、据资料一架波音737客机上装了300多万个零部件，如果用可靠性99.99%的零部件去组装它，这样的飞机您敢坐吗？,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,2.3 哥伦比亚号再次给人们发出警告,女教师麦考利夫,挑战者号爆炸的瞬间,哥伦比亚号航天飞机在高空分裂解体 右下：七名宇航员合影,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,2.4 质量与成本的关系是什么？,质量成本特性曲线基本模型,1,2,3,4,5,6,质量成本,故障成本,总质量成本,预防、鉴定成本,质量水平,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,低质量成本（COPQ）的构成,预防成本,鉴定成本,内部故障成本,外部故障成本,为预防故障所支付的费用,为评定质量而进行试验、检验等所支付的费用,生产过程中的废品及返工所花费的成本,客户不满所造成的损失费用,+,+,+,占总收入的百分之几,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,质量成本的结构比例指标,预防成本率=,预防成本,质量成本,鉴定成本率=,鉴定成本,质量成本,故障成本率=,故障成本（内部+外部）,质量成本,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,关于质量与成本的传统认识,缺陷率,缺陷率曲线,成本与质量的最佳水平,成本曲线,1,2,3,4,5,6,成本,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,关于质量与成本的新认识,缺陷率,缺陷率曲线,5成本曲线,1,2,3,4,5,6,4成本曲线,6成本曲线,成本,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,低质量成本与水平的关系,在3s质量水平时 COPQ 通常约为收入的25%左右,占收入的%,3,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,2.5 6管理与TQM的比较,1、TQM注重局部改进，缺乏对整体流程的关注2、TQM把质量看成是质检部门的责任，高层领导重视不够3、TQM缺乏清晰的目标4、TQM注重技术驱动，缺乏顾客驱动的理念5、TQM缺乏跨部门的有力合作,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,6管理与TQM的比较(续1),1、6强调对关键业务流程的突破性的改进2、6的开展依赖于高层领导的高度重视3、6质量水准是一个明确的、雄心勃勃的诱人目标4、6管理强调顾客驱动5、6管理充分体现跨部门的团队协作,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,6管理与TQM的比较(续2),1、6关注于产生结果的关键因素2、6强调任何产出都是可以测量、改善并加以控制的3、6依赖于严谨的统计技术和方法的应用4、6围绕客户之声（VOC），注重客户满意度的提高5、6强调全员参与6、6是一种由顾客驱动的管理,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,2.6 6管理与ISO9000认证,1、通过了ISO9000族的认证就拿到了打开国际贸易大门的钥匙？2、ISO9000认证不能代替TQM，更不能替代63、通过了ISO9000认证为实施6打下了基础4、6管理为企业精细化管理提供了具体方法,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,小组讨论与练习,1、试分析质量水平与成本之间的关系。2、试讨论6管理与TQM及ISO9000认证的异同。3、某产品由10个零部件组成，要求产品的可靠性达到99.99%。那么组成这个产品的每个零部件的可靠性应该达到多大？,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,第3章 追求卓越的六西格玛,3.1 6是最完美的质量水准3.2 6是一种商业战略和哲学3.3 6管理是一种回报丰厚的投资3.4 6管理能给企业带来的好处3.5 6管理涉及的三个领域3.6 6管理关注的六个主题小组讨论与练习,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,本 章 目 标,认识到6是最完美的质量水准理解6是一种商业战略和哲学认识到6管理是一种回报丰厚的投资了解6管理能给企业带来的好处知道6管理涉及的三个领域知道6管理关注的六个主题,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,3.1 6是最完美的质量水准,关于TQC中的3原则3的质量水准的缺陷率是0.27%考虑漂移时：366 807DPMO6质量水准的缺陷率是十亿分之二考虑漂移时63.4DPMO6比3质量水准苛刻近2万倍,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,3.2 6是一种商业战略和哲学,6管理拓宽了质量的定义顾客的实际效用意味着产品或服务必须具有相应的价值企业的实际效用是在交易过程中必须为公司创造价值6以提交利润的形式为公司提供最大价值6以最低的成本为顾客提供最大价值6使商家与顾客的利益达到统一,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,3.3 6管理是一种回报丰厚的投资,6与企业收益率息息相关经验表明一个3质量水准的企业如果依照6的管理理念配置资源，企业将会获得如下成就：1.质量水准提高1 2.产量提高12%18%3.资产增加10%36%4.利润提高20%左右,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,3.4 6管理能给企业带来的好处,1.使企业获得持续的成功发展2.为所有人设计出绩效目标3.使顾客获得增加的价值4.使企业改进的速度加快5.能使企业成为一个学习型组织6.促进企业执行战略的转移,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,1.使企业获得持续的成功发展,为什么更多的公司是长寿的公司长寿公司的长寿之道能对环境保持敏锐的反应以便学习和适应凭着强烈的绝对的认同感以达成一致允许打破常规和不落俗套的思考和试验为积蓄财力而在财政上采取保守政策，以此保持灵活性6是一种能提供不断创新的方法,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,2.为所有人设计出绩效目标,在任何规模的公司里，让所有员工向着同一个方向，朝着同一个目标努力都是一件非常困难的事情公司里的每个业务分支、每个单元、每个人都有自己的目标和目的大家的共同目标就是向顾客提供产品、服务或者信息的传递流程6管理利用这个共同的业务架构顾客和传递流程创造出一个可以持续的目标：6质量水准公司里的任何人只要明确了顾客的需求，就能通过与6质量水准的完美目标进行比较,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,3与6绩效的比较,发生事件,3的质量水准,6的质量水准,银行的电子结算进行的100万次,出版一部30万字的书,外科医生们做30万个手术,移动通话30万次,就会有66 807次错误交易,就会有2万多错别字出现,就会有2万多手术做错,就会有2万多次在通话过程中产生故障,只会有3.4次错误交易产生,只会有1个错别字出现,只会有1个手术做错,只会产生1次通话故障,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,3.使顾客获得增加的价值,尽管通用电气的产品质量可能比所有竞争对手强，韦尔奇仍然这么说道：“我们要使自己的产品质量对顾客来说如此特别，如此有价值，对他们的成功如此重要，以至于使我们的产品成为他们惟一，真正的价值选择。”（GE Annual Meeting，April24，1996，quoted in：Slater，P.209）随着市场竞争越来越激烈，仅仅满足顾客的期望，已经不能保证你的成功。用6管理理念真正关注顾客，使顾客获得更大价值,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,4.使企业改进速度加快,摩托罗拉“4年提高100倍”目标的实现，为企业做了成功的示范谁改进的快谁就赢得比赛摩尔（Gordon Moore）定律告诉世界：每平方英寸芯片的晶体管数目每过18个月就将增加一倍，成本则下降一半。摩尔定律20年内不会有任何局限6管理不仅可以改进公司的绩效，还可以改进公司的业务流程,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,5.能使企业成为一个学习型组织,20世纪90年代彼得圣吉(Peter M.Senge)在研究了众多成功和失败企业之后,提出了“学习型组织”的概念,并以第五项修炼系统阐述把企业建成学习型组织的理念。,6管理是一种能够在公司内部促进并加深发展、分享新观点的方法。6管理作为一种学习工具，精通并能管理和改进这种流程的人，甚至可以轻松地转换工作。摩托罗拉、通用电气的成功就依赖于它们实施6，把自己建成了“学习型组织”。,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,6.促进企业执行战略转移,市场竞争更加激烈，顾客期望越来越高，要求企业具有很强的应变能力。新产品、新技术、新材料的不断出现，使贵公司在今天看来还是垄断性的专利技术和产品，明天可能将失去它的光芒。迅速变革、调整和构筑新的组织结构才能跟上时代步伐。6管理的思想能够促进企业执行战略转移。,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,3.5 6管理涉及的三个领域,无论是生产制造业还是非生产制造的服务性公司,哪个公司不存在这样的问题，又有哪个公司不想解决这样的问题?,减少缺陷,提高顾客满意度,缩短运转周期,三个领域,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,1.提高顾客满意度,企业的追求目标关注顾客，追求社会责任感在我国，企业家还理直气壮地高喊，我办企业就是为了追求最大利润的时候，发达资本主义国家的公司已把企业的目标放在了超越顾客期望，追求社会责任感上。乍一想，做企业就是要追求最大利润。然而，顾客不能满意时，企业在如此激烈的竞争中就难以盈利。不讲社会责任感的企业难以得到持续发展。读者可以思考一下，我国近年来有不少企业赚了钱，但付出的沉痛代价是环境污染和员工的职业病。国家要花多少钱才能治理被污染的河山？,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,2.减少缺陷,缺陷：凡是顾客不满意的东西就是缺陷生产制造业的缺陷举例非生产制造业的缺陷举例,顾客满意度的提高,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,3.缩短运转周期,推迟面市的代价,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,3.6 6管理关注的六个主题,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,1.真正关注顾客,不能把顾客当上帝顾客是总裁用顾客的眼睛看世界建立以顾客为中心的经营方针,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,2.以数据和事实驱动管理,以量测获得数据以数据反映事实没有量化就没有管理只有量化管理才称得上科学管理统计方法与技术是量化管理的基本工具统计方法应用的程度标志着企业管理水平的高低,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,3.把流程的改进作为成功的关键,采取的措施应针对流程，以流程的改进为精细化管理的突破点。一个流程是指生产一种产品或服务的一系列行动或步骤。公司里所从事的所有活动都有一个流程。不论公司的规模大小，它每天都是利用成千上万的流程创造产品和服务。TQM计划聚焦于与流程无关的个别环节。6管理把流程视为成功的关键载体，关注的是一个流程中所有环节的全面改进，而且效果的产生要迅速和有力得多。流程有生产流程和交易流程。一个企业只有当其流程的质量满足甚至超越顾客期望时，才能赢得利润。,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,4.预防性的管理,把缺陷消灭在萌芽状态力争“第一次就把事情做好”预防即意味着在事情发生之前采取行动，而不是忙于救火询问做事的理由而不是因为惯例就盲目地遵循真正做到预防性管理是创造性和有效变革的保证以动态的、积极的、预防性的管理风格取代被动的管理习惯,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,5.无边界的通力合作,韦尔奇认为：妨碍速度的最大原因是阻碍交流的看不见的壁垒打破壁垒，从一切地方学习更好的方法追求无边界企业的目标，不仅依靠速度，还要善于学习他人，同时在公司内超越地域、业务，与公司的技巧融合的学习文化无边界公司还打破了不同岗位之间的隔阂6管理能创造出一种能真正支持团队合作的管理结构和环境,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,6.追求完美但容忍失败,6质量目标是一个近乎完美的目标6管理是一套不懈追求完美的管理模式6管理同时又是讲究人性化的管理6管理激励创新，但容忍失败将6管理作为目标的公司都要向着更好的方向持续努力，同时也要愿意接受并控制偶然发生的挫折,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,小组讨论与练习,1、学员每人举几个6与3 的比较的例子。2、如何看待商家利益与顾客利益的统一思想？3、试举例有哪些公司从6管理得到了好处？4、你的企业不存在6 管 管理涉及的三个领域吗？5、讨论缩短运转周期的意义。6、你了解6管理关注的六个主题吗？,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,第4章 六西格玛的统计学原理,4.1 重新认识统计学4.2 6管理离不开统计学4.3 变异与质量特性值的分布4.4 正态分布4.5 6与正态分布4.6 制造业与64.7 流程平均值的漂移小组讨论与练习,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,本 章 目 标,对统计学有个新认识了解6与统计学的关系理解质量特性值及其变异理解6与正态分布的关系理解流程平均值的漂移知道6质量水准为什么是3.4DPMO,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,4.1 重新认识统计学,什么是统计学？中国大百科全书:统计学是一门社会科学大英百科全书:统计学是根据数据进行推断的艺术和科学令人遗憾的中国统计学科统计学具有阶级性吗？,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,重新认识统计学（续1）,什么是描述统计学?什么是推断统计学?推断统计学应成为统计学的主流方向著名的基因学说就是推断统计学的早期成就,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,重新认识统计学（续2）,统计学在中国已成为理学类一级学科统计学作为一级学科的地位表明中国统计在与国际接轨的进程中迈出了重要一步统计学不是数学,更不是经济学统计学的生命力就在于应用,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,4.2 6管理离不开统计学,哪里有数据,哪里就要用到统计统计方法可以帮助我们获得利益统计方法可以保护我们已获得的利益量化管理离不开统计技术与方法的应用6就是建立在统计理论上的管理新模式,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,6管理离不开统计学(续1),中国企业管理与世界级公司的管理差别是什么?我国企业管理就滞后在统计方法和思想的应用上统计学可对企业中的一些有趣观念作出最简单和最优美的解释统计思想必将成为21世纪公民的必需能力九年义务教育的每学段均有概率统计知识,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,4.3 变异与质量特性值的分布,各种流程中变异无处不在质量特性的直方图表示 当你测量了一定数量的产品后，就会形成一条曲线，这便是质量特性X的分布：,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,4.4 正态分布,随机变量XN(,2)的正态分布曲线:,曲线拐点的横坐标或 s,P(axb)=?,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,不同的、对应的正态曲线,相同，不同的情况,相同，不同的情况,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,标准正态分布,蓝色部分的面积：P（-3x3）=0.9973,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,把一般正态分布转换为标准正态分布,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,把一般正态分布转换为标准正态分布,1.当 时，要通过变换公式 把一般正态分布转换为标准正态分布 2.当转换为标准正态分布后，查相应的标准正态分布表3.对于，可由 获取4.当 时，直接查表即可5.当 时，有公式:,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,例题：某批零件的长度遵从正态分布，平均长度为10mm，标准差为0.2mm。试问：（1）从该批零件中随机抽取一件，其长度不到9.4mm的概率是多少？（2）为了保证产品质量，要求以95%的概率保证该零件的长度在 9.5mm10.5mm之间，这一要求能否得到保证？解：已知XN(10,0.22)(1)P(X9.4)=(9.4-10)/0.2)=(-3)=0.00135,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,(2)P(9.5x10.5)=(10.5-10)/0.2)-(9.5-10)/0.2)=(2.5)-(-2.5)=2(2.5)-1=0.987 58,P(9.5x10.5)=?,P(-2.5z2.5)=?,即可以用98.76%的概率保证该批零件的长度在9.5mm10.5mm之间,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,4.5 6与正态分布,99.993 7%,99.999 943%,99.999 999 8%,99.73%,68.27%,95.45%,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,USL,不考虑漂移时6水准的合格率为99.999 999 8%,1/10亿,LSL,1/10亿,0.999 999 998,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,4.6 制造业与6,LSL（规格下限）,USL（规格上限）,规格范围,（期望值、设计值）,流程的变异,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,缺陷与流程能力的关系,生产制造流程或交易流程在理论上就形成一条流程能力曲线，这条流程能力曲线一般是遵从正态分布。,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,流程II,流程I与流程II的比较,LSL,USL,流程I,（样本均值）,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,流程与流程的比较,6流程比3流程好得多！,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,4.7 流程平均值的漂移,流程的平均值,由于种种随机因素的影响，任何流程在实际运行中都会产生偏离目标值或者期望值的情况，我们通常把这种偏移称为漂移。,缺陷,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,如果你达到了6质量水准，就意味着在有100万个出现缺陷的机会的流程中，实际出现的缺陷仅为百万分之3.4个。,当考虑漂移后：6十亿分之二次品率 63.4ppm,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,小组讨论与练习,1、你认为统计方法与技术在企业里有什么用处？2、如何认识统计方法应用程度标志着管理科学水平的高低？3、举出几个遵从正态分布的实际例子。4、设XN(0,1)，计算P(1.4x3.9)=?5、设XN(10,0.12),计算P(9.5x10.5)=?6、如何认识流程的漂移？7、举例说明6比3好得多。,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,第5章 六西格玛与顾客满意,5.1 顾客满意的概念5.2 超越顾客的期望5.3 摩托罗拉的顾客完全满意（TCS）5.4 顾客满意度指数5.5 质量功能展开(QFD)小组讨论与练习,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,本 章 目 标,理解顾客完全满意的概念树立超越顾客期望的理念了解摩托罗拉的顾客完全满意的内容掌握摩托罗拉顾客完全满意的文化精髓了解顾客满意度指数的概念理解质量功能展开的基本概念和意义,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,5.1 顾客完全满意的概念,谁是我们的顾客？,任何接受产品的组织或个人,具有消费能力或消费潜力的人,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,常常被冷落的内部顾客,你的员工没能得到满足，你就别指望他们去满足顾客的需要流程中每个环节的劳动成果都是为别的某个人所创造的你的上道工序是你的供应商，下道工序是你的顾客在你的企业开展找内部顾客活动一个成功的酒店老板说：我有两个上帝保佑着海尔张瑞敏先生的三只眼理论,海尔广告点亮东京银座,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,客户关系价值的分布,均值,适度盈利区间,无利可图区间,高盈利区间,这么多客户不能使我们盈利，怎么办？,怎样才能提高这些客户的盈利率？,这些客户是谁？怎样永远拥有它们，怎么样让客户越来越多？,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,5.2 超越顾客的期望,数据输入,以顾客为中心的机构的工作模型,资料来源：Forler Massnick(1997)The Customer is CEO.Published by AMACOM,a division of American Management Association,International,New York.,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,顾客,期望（认知质量）,超越顾客期望赢得忠诚顾客,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,顾客满意与质量关系的卡洛模型,满意度,顾客满意区域,顾客不满意区域,基本质量,期望质量,令人兴奋的质量,质量,竞争压力,0,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,诺菲尔德公司的“顾客服务4P”,竞争优势只有通过提供优于竞争者的顾客服务来取得将卓越的顾客服务作为工作的重点诺菲尔德强调所谓的“顾客服务4P”,4P,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,5.3 摩托罗拉的顾客完全满意（TCS）,6管理为摩托罗拉创造和促进一种追求尽善尽美的风气摩托罗拉文化的精髓TCS每个员工的首要任务是TCS超越顾客的期望使我们的顾客成为市场的赢家TCS已成为摩托罗拉员工力争实现的目标,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,摩托罗拉供应商的TCS,TCS竞赛已成为摩托罗拉人期盼的活动TCS竞赛已成为摩托罗拉公司文化不可或缺的一部分供应商与摩托罗拉一起创造辉煌摩托罗拉的供应商也加入TCS竞赛之中供应商的参与对摩托罗拉的全面质量计划大有裨益,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,摩托罗拉的TCS卡,每个员工的首要任务：顾客完全满意(TCS)主要的处世理念主要的工作目的主要的进取方向,处世理念,工作目的,进取方向,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,鲍德里奇奖把顾客满意放在重要位置,质量的好坏是由顾客来作判断的依靠事实管理评奖标准中，顾客满意占到总分值30%，在所有评奖中这个比例是最高的鲍德里奇奖的标准框架第七条：顾客关心的焦点和满意程度 1.关于顾客与市场的知识 2.如何处理与顾客的关系 3.如何确定顾客的满意程度 4.顾客满意与否的结果 5.顾客满意程度的比较,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,5.4 顾客满意度指数,瑞典客户满意度指数（SCSB）模型结构,期望,客户满意度,感知价值,客户抱怨,客户忠诚,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,顾客满意度指数（续1）,如果你不能度量它，你就不能管理它顾客满意是指顾客认为供应商已达到或超过他的期望的一种感受顾客满意的少许增加就能使营业额急剧增长成功永远依赖于“在顾客最关心的方面竭尽全力”瑞典的顾客满意指数运行表明：顾客满意度提高一个百分点，平均资产收益率增加11.3%,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,顾客满意度指数（续2）,顾客服务排名高的公司比服务差的公司平均收费高出9%，顾客流失减少50%将会使利润提高25%85%。资料来源:Nigel Hill,Handbook of Customer Satisfaction Measurement Gower Publishing,提高顾客忠诚度的业绩,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,特色感受,可靠性预期,总体感受,感知质量,实际感受同预期价值的差距,实际感受同预期质量的差距,总体满意程度,顾客满意度,实际感受同理想产品的差距,抱 怨,忠 程 度,对价格变化的承受力,重复购买 可能性,预期质量,给定质量下对价格的感受,给定价格下对质量的感受,总体预期,可靠性预期,特色预期,ACSI模型,感知价值,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,5.5 质量功能展开,质量功能展开(Quality Function Deplayment,简记为QFD)QFD是一种将顾客的需求转化为产品设计开发过程各种技术要求的方法QFD是6管理中必不可少的工具QFD是以顾客需求为中心将顾客的需求转化为产品研制设计每一阶段技术规范的一种系统方法,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,QFD在质量环中的作用,设计开发需要,顾客需要,工艺要求,采购需要,制造要求,检验试验要求,生产后要求,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,小组讨论与练习,1、谁是您的顾客?2、讨论企业开展找内部顾客活动的意义和困难。3、为什么要超越顾客的期望？4、摩托罗拉为什么把TCS作为企业文化的精髓？5、在您的企业将如何开展顾客满意活动？6、质量功能展开与6管理的关系 是什么？,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,第6章 六西格玛与企业文化再造,6.1 中国实施6的困难与问题6.2 量化管理文化的新硕果6.3 企业文化再造与创新6.4 6与通用电气的质量文化6.5 折射新旧文化理念的三角形6.6 企业发展面对的“3C”挑战6.7 顾客驱动的发展哲学小组讨论与练习,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,本 章 目 标,明确在中国及其自己的企业实施6存在的困难和问题认识6与中国企业文化的冲突认识企业建立量化管理文化的重要性及其意义理解企业发展面对的“3C”挑战理解顾客驱动的发展哲学树立起企业文化再造的决心和信心,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,6.1 中国实施6的困难与问题,6 与中国传统文化的冲突20年前TQC推广的阴影中国国有企业忙于改制中国企业热衷于ISO9000认证中国优秀企业刚刚有所认识,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,6.2 量化管理文化的新硕果,模糊数学提升销售业绩冷战时期发展起来的模糊数学理论2002年为环城百货赚取了3亿美元的额外收入,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,6.3 企业文化再造与创新,管理现代化，首先是思想观念的现代化企业文化是大家共同认可的一套做事的思维方式和行为方式6管理有助于企业文化再造不更新观念就等于自我抛弃先进的企业文化是持续发展的根本动力,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,6.4 6与通用电气的质量文化,企业文化变革的典范通用电气“通力合作”为6战略打下了坚实基础企业员工是产生创新思想的重要脑力资源通力合作的四个主要目标,建立信任,通力合作,减少无谓劳动,创造新模式,授权员工,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,通力合作的三个阶段,时间,进化,行动阶段,形成程序阶段,文化形成阶段,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,6.5 折射新旧文化理念的三角形,传统观念决定的组织结构图,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,“以顾客为中心”的组织结构图,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,6.6 企业发展面对的“3C”挑战,迈克尔汉默和詹姆斯查姆皮的重新策划公司汉默和查姆皮的重新策划讨论点任何企业都面临着多个方面的巨大压力,Customer顾客,Competition竞争,Chan