服务运营管理.ppt

,服务运营管理,祝利勇2009-4-22,课 堂 规 则,目标计划,设定目标制定最佳方案制定工作表,按照计划组织人员组织资源,组织,领导,按照计划领导资源领导组织,服务站管理的5大要素,控制,激励,结合服务提出方案激励组织完成目标,控制执行控制过程控制行为,维修站的工作5大基本职能要素,分析与制定目标计划,建立年度业务计划有以下五个步骤：第一步：分析当前运营情况第二步：设立各级目标第三步：决定战略战术第四步：完成业务计划第五步：向部门员工传达业务计划,第一步：分析当前运营情况,分析都包括五个关键点：市场占有率和工时销售、利润率、生产率、维修质量（返工率）、服务对象满意度和员工的满意度。,服务站主要经营分析指标,保有量：广义的定义下，在当地市场范围内，服务范围内汽车总量。维修市场占有率：在维修站服务范围内，接受维修站服务的车辆数占车辆保有量的比例，公式如下：总进厂台数及产值：在某个周期内接受维修站服务的车辆数及产值总和。,了解维修站经营状况,年进厂台数在用车保有量 X 维修频率,运用经营分析工具了解维修站：,维修市场占有率=,1、总体经营状况,X100%,服务市场评估,市场潜力市场潜力（或者说“服务需求”）指一个地区内所有车辆潜在的修理工时数。市场潜力（工时数）=车辆数单车的修理需求（工时数）估测某一地区的市场潜力只需利用相应地区的车辆数与平均单车修理工时数来进行估计。如果某地区实际的车辆数未知，可与当地的车辆管理部门联系来获取。而对于单车的平均修理工时，则是一个经验的统计的数值。对于每台车辆来说，由于车辆用途和使用年限不同，该平均修理工时也是完全不同的，而且对于不同厂家的产品也各不相同。根据维修厂年度数据分析，我们初步拟定该经验值，仅供大家参考：私家车：每车每年（20000公里）15工时（每工时￥100），共计￥1500公务车：每车每年（40000公里）20工时（每工时￥100），共计￥2000出租车或旅游包车：每年每车（120000公里）40工时（每工时￥100），共计￥4000对于每个维修企业来说，应该根据这种方法来估计本地区售后服务市场的潜力，并且注意到本站所占的份额有多少，以及发展趋势如何。,市场份额,由于对客户细分的方法和市场细分方法的不同，以及由此导致的分析方法不同，将对市场份额分析的结果产生巨大的差异，在此，我们将最基本的市场份额概念进行介绍：维修企业的服务市场占有率 服务市场份额1区域服务市场占有率 服务市场份额2不同车龄的服务市场占有率 服务市场份额3维修企业的服务市场占有率（服务市场份额1）维修企业的服务市场占有率是维修企业在该地区市场中服务效果的一个重要指标，因为它能告诉你，你的维修企业在本地区的用户服务市场中占据了多大的份额：当服务市场占有率低于20%时表示：五个维修厂用户中，只有或不足一个人去了您的维修企业。当所在城市仅有一家维修企业而服务市场占有率低于60%，表明服务营销出现了危机，用户流失率严重滑坡。,区域服务市场占有率（服务市场份额2）区域服务市场占有率是指在某一区域内，维修厂在该区域内的所有特约维修企业占领了多大份额的服务市场。如果在该区域所有维修厂特约维修企业的占有率小，则表明区域整体化经营业绩较差，同时也说明尚存在更多的市场潜力，有待提高。,各车龄的市场占有率=（%）,不同车龄的服务市场占有率（服务市场份额3）,随着车龄的增长，有一些客户开始较少地护理车子并考虑更换车辆。这时客户就开始较少光顾特约维修企业，对于这种情况，各维修企业都具有不同的状况。我们按照车龄将用户进行分类：车龄1：保修期内（以2年保修期为依据）的车辆车龄2：2-4年以内的车辆车龄3：4-7年的车辆车龄4：大于7年的车辆针对不同车龄段的用户，我们单独计算维修企业的服务市场占有率，这一指标可以衡量维修企业的服务能力和服务质量的状况。,某一车龄段每年的维修工时数100,相应车龄段的市场潜力（工时数）,三个车龄段的区域服务市场占有率应达到以下目标范围：车龄1：95%-100%车龄2：55%-80%车龄3：35%-55%车龄4：15%-35%,了解维修站经营状况,进厂台次：在某个周期内接受维修站服务的车辆，其接受特定服务项目的次数总和。保养服务台次：在某个周期内接受维修站服务的车辆，其接受的服务项目为保养的次数总和。维修服务台次：在某个周期内接受维修站服务的车辆，其接受的服务项目中有发生一般维修的次数总和。事故车辆维修台次：在某个周期内接受维修站服务的车辆，其接受的服务项目中有发生钣喷的次数总和。,2、维修能力分析,了解维修站经营状况,定期保养台次 在某个周期内接受维修站服务的车辆，其接受的服务项目中有发生定期保养的次数总和。预约台次 在某个周期内客户主动或被动与维修站预约而有进厂接受服务的次数总和。返修台次 在某个周期内，车辆发生符合返修条件的次数总和。,3、维修车辆来源分析,了解维修站经营状况,保养服务收入 在某个周期内接受服务站服务的车辆，其接受的服务项目中有发生定期保养的项目，其中单独发生定期保养项目的收入总和。维修服务收入 在某周期内接受服务站服务的车辆，其接受的服务项目中有发生一般维修的项目，其中单独发生一般维修项目的收入总和。事故车辆维修收入 在某周期内接受服务站服务的车辆，其接受的服务项目中有发生钣金和喷漆的项目，其中单独发生钣金与喷漆的收入总和。,4、营业收入分析,了解维修站经营状况,预约车辆收入 在某个周期内接受服务站预约来厂的车辆的营业收入总和。返修损失 在某个周期内，车辆发生符合返修条件的车辆造成服务站配件及工时费用及赔偿客户损失的总和。,需重点关注的收入指标：,车单价 就维修站而言，在某个周期内每辆车的平均收入公式如下：,营业收入已结帐车辆数,车单价=,X100%,客单价 就维修站而言在某个周期内每个客户每次到维修站平均的花费，其公式如下：工位周转率 在某个周期内，维修车辆的工位，其服务车辆的次数，其公式如下：,了解维修站经营状况,营业收入（不包括保险）已结帐车辆数（不包括单独只接受保险服务的车辆）,进厂台数工作天数工位数,工位周转率=,客单价=,X100%,X100%,了解维修站经营状况,收费工时 车间直接人员对某项进行技术性操作，而这项操作可以收取费用。不收费工时 车间直接人员对某项进行性操作，而这项操作无法收取费用。生产工时 车间直接人员对某项技术性操作后所产生的工时总和。非生产工时 车间直接人员进行非技术性的工作或会议，而这些工作为例行性的工作或会议。,5、业务资源分析,了解维修站经营状况,可用工时 车间直接人员例行性工作或会议的工时总和。其他工时 车间直接人员进行临时性的非技术性工作或会议的工时。总工时 车间直接人员在某个周期内为企业工作的工时总和。,需重点关注的指标：,人员劳动利用率：就维修站而言，在某个周期内人员劳动利用率公式如下：,实际生产小时出勤小时,劳动效率=,X100%,服务保持率,CS,车间能力,服务市场,成本时间质量舒适性方便性,设施人力,市场营销商业运作,是指在购买了本品牌的汽车的客户中，选择本地经销商继续提供售后维修的比例。换句话说，就是反映潜在维修业务机会的比例,服务保持率,客户保持率,客户保持率 本年度收到的客户付费修理工单总数/UIO,说明：此指标用以测评销售商维修厂同客户保持商务关系的良好度,实例分析,去年,UIO=6250台 年度客户付费工单数11250,客户保持率年度客户付费工单数/UIO=1.8,今年,客户保持率目标2.0,每月客户付费工单数UIO客户保持率目标/12月=1042,当地竞争情况分析,提供的服务项目服务价格营业时间,提供的维修项目调查,快速服务价格调查,汽车4S店,定期保养价格调查,损益平衡分析,第二步：设立各级目标,通过在不同层次上设立现实而具挑战性的目标来确定部门努力的方向。这些目标是指导部门年度发展方向的路标，也是年终衡量成功与否的标尺。一般来讲，需要对有关目标回答这样一个问题“我想要完成什么？最晚什么时候完成？”目标分为大目标和具体目标。实际上，检验目标在现有或计划的人力、设施、设备等条件下是否可行是非常重要的。有效的大目标和具体目标必须建立在销售、毛利、费用和客户满意度的现实估计的基础上。,维修站的目标,长远目标：保证企业在发展过程中不会丧失发展方向。短期阶段性目标：让我们清楚知道离我们离长远目标还有多少差距，同时，我们不断达成短期目标，就能不断地被鼓励、不断地树立信心。,制定目标是一件伟大的事情。不论是对于个人还是 企业，都需要计划。,维修站的目标,Specific-明确例：2008年9月份进厂台数目标为2000台数。例：2008年9月份营业收入目标为160万元。Measurable-可衡量例：根据去年同期，本月目标将增长30%。例：截至今天为止，车辆进厂台数，为本月目标的75%。,制定目标的重要方法：S.M.A.R.T.,说明：S.M.A.R.T.为本方法各描述第一个单词字母的组合，正好是英文“聪明”的意思，也可使大家可方便记住本方法的名称。,维修站的目标,Achievable-可达成例：根据今年的销售目标，与市场占有率分析今年的营业总收入目标为1200万元。例：根据前2个季度营业分析，如果我们在第三与第四季度举办4次的营销活动，将可突破今年的车辆进厂目标15%。Result(relevant reward)-结果（相关的报酬）例：由于大家的努力前一个月的营业目标我们突破了10%。例：这个月的车辆进厂数为800台，与实际目标的900台相差了100台。Timetable-有时间性例：今年2004年车辆进厂目标为9600台。例：本月2004年3月份的营业目标是80万元。,维修站的目标,符合实际：对影响您企业经营的因素（内因、外因）都有了相当的了解及掌控。全员参与 经营目标的制定，需要建立在尊重事实的基础上，企业的管理层及一线员工都应当参与该过程。以保证 企业的所有部门及员工都必须认可并理解。全员都明白自身在实现目标中的职责及所起的作用。职责分解 企业的总体目标要按照各部门的职责分解至各部门，再到每个员工。,什么是恰当、合理的维修站目标？,维修站的目标,营业目标计算方法：营业额进厂台数 x 车单价营业目标的设定步骤：,设定维修站目标：,预估出进厂台数 市场保有量。客户维修频率。,维修站的目标,预估合理的车单价知己：整理、分析维修站自身的历史数据。知彼：同城市中其他竞争维修站的车单价。同城市中其他竞争维修站的历史数据。同城市中其他同类型维修服务网络的维修站车单价。同城市中汽车生产商维修服务网络的维修站车单价。,维修站的目标,影响因素天时：工作天数（节假日营业时间；长假期客户进厂的意愿）。季节和气候：淡、旺；冬、夏；雨、雪；区域特点。地利：维修站所处地理位置。维修站周边推广情况。（路边广告、宣传程度）维修站人力：工作人员数量；技术能力；值班；人员服务意识。设施能力：工位数，包括接车区、待修区、维修区、交车区等的工位利用率。人和：客户构成（客户用车习惯；客户车辆年份构成；客户车辆里程构成；客户忠诚度）,单日目标累计：预设的单日目标依工作日逐一加权。单日实际额：营业当日的结帐全额。合计：当日“单日实际额”+前一日的“单日实际额”。单日达成率：整月达成率：目标达成率累计：,维修站的目标,目标达成情况的检核指标：,单日达成率=,X100%,整月达成率=,X100%,目标达成率=,X100%,某服务站制定的业务管理具体指标,客户（车主）的满意率85%以上，员工的满意率90%以上准时交车率90%以上客户（车主）的投诉率 2%返修率 5%一次报件的准确率90%以上一次送检合格率95%以上工作（劳动）效率人平产值10000元/人工位周转率 4次/天项目实作工时年减少10%维修车辆平均服务半径小于5公里金牌客户的增长比例10%客户流失率的指标20%消费引导的目标：100万元（按里程维修的费用/台-实际在本厂维修的费用/台）X维修车次 增值服务的目标：20000项/年，100万,第三步：决定战略战术,一旦业务部的目标建立，站长/厂长必须制定详细的战略战术来达到各个目标。这些战略战术应明确地指出“目标将如何来达到。”如果目标是提高销售10%，那相应的战略应该很详细明确，并包括以下两者的数量和类型：用来吸引顾客的市场营销和提高销售网点收入的促销手段。战术详细说明战略应如何实行。如果某一月份的实际绩效低于预期，站长/厂长应该找出对其构成了影响的因素，然后确定要做些什么（其中包括调整预期和目标）。,第四步：完成业务计划,总的说来，有效的绩效计划包括以下要点：1)要实现的绩效目标（“要实现什么？”）2)可以实现目标的战略战术（“如何实现”）3)执行战略战术的具体行动4)负责执行这些具体战略战术的人（们）（以及他们的任务）5)具体行动和绩效须完成的时间进度表预算站长/厂长需要为每个变量（维修销售、毛利、费用、净利润和客户满意度）的表现进行详细的日预测或周预测（视不同变量而定），这样绩效就可以监控，战略也可以得到必要的修正。在这方面，业务计划不应被视作一成不变的硬性计划，而是一个可塑性的、灵活的，并且在必要时可更新和修正的计划。,第五步：向部门员工传达业务计划,解释说明业务部门的业务计划最好能够在年初的正式会议上来进行。只有部门员工才是所有目标的完成者，记住这一点十分重要；而且我们始终不忘记使他们完全明确部门这一年的目标。站长/厂长应该就部门员工个人和整个部门的表现向部门员工进行逐个反馈。要非正式地传达整个部门的表现，可以在业务部放置一个公告板，来提醒部门员工本部门的实际表现和预期的绩效之间有何差距，这会非常有效。物质激励也是的很好的传达方式，因为这会让部门员工们一直牢记与奖励挂钩的目标。,方法：列出待办事项清单并分类。可按照以下步骤：,维修站工作安排,经理的一天,我们有哪些工作？,维修站工作计划,维修站工作安排,重要性,紧急性,高,高,低,紧急，重要,紧急，不重要,不紧急，重要,不紧急，不重要,维修站工作计划,我们成天在忙些什么？,方法：2.找出该做的事：,短期内有时间上的压力。去做它可以得到很大成效。不去做它对你影响很深远。,经理的一天,维修站工作安排,方法：3.严格按照时间计划表执行：,贵在工作的连贯性，坚持不懈！,从第一件事做起，第一件事未完成，不去做第二件事。摒除任何可能阻碍你计划的事件。充分授权。,经理的一天,维修站工作安排,管理方法的运用：P.D.C.A.。,说明：P.D.C.A为工作计划管理的一个重要工具，它是管理过程中四个重要部分英文字母的缩写，该方法已经成为现代企业管理的一个重要方法。,Plan-计划：决定目的与目标。Do-做：教育、训练。Check-检查：检查实施与结果。Action-行动：采取措施对策。,Action 改善行动,Do 做,Plan 计划,Check检查,经理的一天,它是：服务站的重要资产各式报表产生的依据服务站责任划分的依据售后服务跟踪的主要参考资料服务站不断改进的依据,维修站工作管理,它是工作评核依据：服务接待的销售能力车间的效率备件的供应能力,维修站工单管理,问题：为什么要做工单分析？,经理的一天,维修站工作管理,工单分析的原则：,每日必须完成。预定交车时间是否有延迟。车单价是否合理。有新增或特殊活动时增加抽检比例。质检人员与该签名的工作人员是否有签名。工单填写是否正常。,经理的一天,目的：售后跟踪。拓展新业务。处理投诉。广告促销。加强与客户的联系。方法：制定制度并由管理团队检核。采用计算机系统进行管理。,维修站信息管理,客户、车辆档案完整、清晰、全面，是维修站业务 的基础。,目标：每一条信息都被认真记录。,维修站工作管理,1、常规报表日报表月报表,3、质量跟踪报表客户流失统计分析表客户预约统计表客户未回厂统计,2、业务部门报表车辆进厂流量管制表客户投诉统计与分析表客户投诉案例,服务经理应掌握的报表：,经理的一天,维修站工作管理,客户易等待时间太长，感觉被冷落，产生不满意感。维修接待易因压力太大而产生情绪反应或忙乱。忽略细节，无法完成应有的接待和销售工作。容易疏忽客户所交修项目。,问题：车辆进厂高峰期最常发生哪些问题？,问题：如接待人员人手不够，该如何处理？事后我们 应该进行什么工作？,特别关注 之一：维修服务高峰期的处理。,经理的一天,维修站工作管理,结帐的时间（是否及时通知客户结账？）结算人员是否保持微笑。结算单据是否摆放整齐后才交给客户。随时留意客户的情绪反应。如有条件，建议在结账时对客户进行不超过5个问题的满意度调查。,特别关注 之二：关注客户结账时的态度。,经理的一天,维修站工作管理,1、本日目标达成情形营业额入厂台次预约顾客数顾客回访数久未回厂顾客情况提升客单价的项目达成数,2、列出明日的工作计划列出轻重缓急调整先前安排事项需要支持的人员事前通知相关人员,特别关注 之三：为明天的工作作准备。,经理的一天,业务管理系统业务与服务顾问管理业务与服务顾问工作查核业务与服务顾问效率评估,客户KPI指标管理与关注要素,业务管理系统业务与服务顾问工作查核要点至本日目标达成车、钱日报表工单内容服务顾问的态度与技巧应提醒客户的话术,保修的件数与统计分析预约客户的情形回访的情形是否有抱怨的客户是否有被冷落的客户客户流失情形,对客户的维修项目解说的内容是否有落实对客户的收费项目解说的内容是否有落实交车时车辆的干净程度是否符合客户的需求整个取车服务的过程查核,客户KPI指标管理与关注要素,业务管理系统业务与服务顾问工作效率评估 业务接待能力分析完成维修收入完成维修台次完成平均客单价客户抱怨、投诉件数客户满意度和忠诚度,客户KPI指标管理与关注要素,业务管理系统业务与服务顾问工作效率评估 业务接待项目分析维修品牌维修类别维修收入维修工种,客户KPI指标管理与关注要素,客户满意度KPI指标管理,客户资源管理与指标分析,客户关系管理,CSI提高与服务效益的关系,商业案例：在假设一个品牌有100,000辆车在开的情况下，收入减少/增加的预测（仅指维护保养）,客户关系价值计算-忠诚客户针对某品牌乘用车的忠诚客户调查销售一台新车利润$1246附加销售利润$223索赔业务利润$93维修保养配件$275第一年直接利润$1837推荐消费利润$2755第一年利润合计$4592,C.客户满意度管理与指标分析,业务管理系统业务与服务顾问工作效率评估 业务接待客单价分析高客单价高客户满意度合理的客单价？*,客户KPI指标管理与关注要素,当顾客认为我们加太多添加剂时,注意:也许这是接待不对的行为，但是电话回访绝对不是挑起客户对服务厂的不信任，而是要婉转为顾客与服务厂间搭起沟通的桥梁，所以，绝对不可以说这是不对的或是不必要的，一定要说，添加剂的用处与人使用保养品的观念是相同的，没加或没使用较好的材料只是属于正常耗损的过程，因此，加了可延长机械寿命预防机械老化，这是预防的观念，但是在新车保固期限内不鼓励经销商去推销添加剂，以避免顾客对消费金额产生抱怨，各厂的主管对于单台消费金额也应该适当的管控m但是，若是车主说我没有同意他却自动帮我加添加剂，对于这样的行为反而要站在顾客的立场，说明只要没有经过你的允许，这些都是可以申诉的，并且由自己查明后再向顾客说明，此时，如果给客户签名的工作有落实，其实顾客也不一定好说什么，其实遇到这类事可以用下次一罐机油免费或者折扣的方式做些弥补，若顾客没签名就比较难处理了，但是也可施小利来补偿顾客，绝对不可以不处理，若问题较严重时可请主管另外回电说明处理，不可以马上接给主管，以免主管在不清楚事情的症结时做出错误的决定注意:施以小利的权限仍然要问厂内最高主管,业务管理系统业务与服务顾问工作效率评估 业务接待问诊能力分析接待人员专业知识与沟通技巧任务指导书清晰度分析返修原因分析*,客户KPI指标管理与关注要素,返工率,一次修好客户的车辆问题，这对于客户满意度及保持客户来讲是一个关键。这是一个直接衡量业务部门的维护和维修质量的方法。此处的要点在于业务部门是一个基于维修业务的部门，着眼于维修车辆的部门功能，它因此而存在。,减少返工率水平要求,1.常规返工率考察和监控2.设立规程以发现非返工率事件3.发现根本原因4.建立行动计划来进行调整返工率表现（返工率比率）可以按以下方法计算：返工率比率=一次维修即解决问题的汽车修理工单数:汽车修理工单总数100%汽车修理工单总数：包括所有修理工单如维护、保修、PDI等。,维修质量,服务接待准确的问诊,正确的诊断与维修动作,维修工自检,质检员终检,一次修复率,落实的三级检验工作,班、组长检验,返修原因调查分析,流失客户分析,目的：确定客户不到您服务站的原因，制定改善措施，赢得客户,方法根据客户档案，列出所有流失的客户使用流失客户调查表，向这些客户发放问卷 分析调查结果，并确定主要原因,运营管理与关注要素,站务管理系统业务管理系统生产管理系统配件管理系统财务管理系统客服管理系统,生产管理系统生产车间管理生产车间工作查核生产车间效率评估,生产管理系统生产车间工作查核要点是否准时、及时、适时作业是否依专长依人派工是否文明生产设备、工具是否按时养护、定期盘点安全规定是否落实，安全设施是否齐全、有效,是否爱护用户财产工单流程是否清晰配件领用、放置是否规范作业现场是否干净整洁员工的仪容、仪表、精神面貌是否规范,车间业绩管理关键指标,包括:工时利用率（%）、工时效率（%）、总体工时效率,总实际时间：技工在某一任务上实际工作的时间总可用时间：技工某天中可以工作的时间（不包括午餐和例行休息）,工时利用率是衡量技工工作忙碌程度的关键指标。这是总体上衡量管理有效性的指标，并且和车间的工作分配有效性和销售额水平等有关系。指导值是90%，计算公式如下：,工时利用率,工时效率,工时效率是技工完成任务速度的关键衡量指标。它总体上是他们技术能力和水平的指标。指导值是120%，计算公式如下：,总售出时间：出售给客户的时间（统一收费标准的时间）总实际时间：技工花费在一项任务上的时间,总体工时效率,利用风行委托书进行时间管理。修理定单的工作开始和结束的时间一定要记录下来而且要分类，然后减去等候零部件等等非生产时间。,这些关键绩效指标中的目标修理订单的范围被缩小到“客户付费修理订单”，这是因为保修订单是在保修期内因为车辆缺陷产生的修理，所以它们与客户对企业业务部的评价无关。内部修理订单是由于企业内部需要而产生的，所以它们也和客户对企业业务部的评价无关。,车间绩效管理,效率与能率效率是指机械实际可能完成的工作,以及与供给该机械能源的百分比,不可能有超过一百之一百的数字.以这种想法应用到生产方面,就是生产的效率.能率是用于比较几个人在一定的时间内制造多少产品.能力有时会超过百分之一百通常提高能率往往会提高生产数,其实增加设备及人数以达到生产量的方式较容易.如果改善流程,减少人数生产同量产品,不仅能提高能率,亦能减低成本,车间绩效管理关键考核指标,从技术人员以可用小时数产出的最大售出小时数这一角度衡量的绩效 关键考核指标工时效率=售出时间/实际时间总体工时效率售出时间/可用时间工时利用率实际时间/可用时间,工单分析,为什么要做工单分析？工单分析原则工单分析内容,车间绩效关键指标指导值,工时利用率=实际时间/可用时间 90%总体工时效率售出时间/可用时间 108%工时效率售出时间/实际时间 120%,工时利用率降低的因素,技工技术不够 技工缺乏积极性 定期保养程序每个人操作都不一样 设备和工具缺乏 零件，损耗品不够 工作环境恶劣(灯光等.)车间位置不够 客户对故障描述不清楚 派工不合理,维修项目指标分析,维修部关键绩效指标,工时利用率待工分摊率工时效率有效工时价格,维修部绩效指标 待工时间,待工时间定义 出勤维修技师非销售工时占总工时的百分比。待工时间=出勤技师未销售工时/出勤技师可用于销 售的工时,分析：待工时间常常掩盖起来反映了不良的工时利用程序如果能够有效利用，会导致整个部门的赢利增加。目标值：没有固定值，但越小越好,待工时间改善的措施,空出被无效占用的工位（移动车辆）有效利用工作等待时间有效利用待料时间避免返工，减少花费在重复修理上的时间,站务管理系统业务管理系统生产管理系统配件管理系统财务管理系统客服管理系统,管理与关注要素,配件管理系统配件供应管理配件部门工作查核配件部门效率评估,运营管理与关注要素,配件管理系统配件供应工作查核要点配件整齐排放出货是否正常库存是否足够盘点是否有定时消防设备是否齐全通风设备是否满足,库存周转率,订货满足率,库存管理的效率指标,库存管理与指标分析,库存周转率,订货满足率,库存管理效率分析,库存管理的效率指标,订货满足率=实际提供的物料数量/全部需求的物料总量,资料来源手工数据记录表电脑系统的统计数据,库存管理与指标分析,目标值 警戒线 目标值 维修部 85%95%,如果指标始终低于85%，相关经理必须：考虑正常库存订货的计划明确库存的种类和数量审核其它订货方式造成的销售损失,库存管理的效率分析 订货满足率（例子）,理想的情况,库存管理,0-3个月,3-6个月,6-12个月,12个月以上,差的情况,今后将面对的课 题!,目标值0-7次/年 8-12次/年 13次/年 较差 可以接受 理想,如果指标始终低于0-7次/年，必须：检查库存水平和结构，针对ABC类物料制定库存控制目标跟进不同物料的销售状况,库存周转率,订货满足率,库存管理的效率指标,库存周转率=以成本计算的年度销售价值/以成本计算的平均库存价值,资料来源财务部门仓管部门,库存周转率,配件仓库绩效指标 一次发货率,一次发货率 FTPR（First Time Pick Rate）定义当客户提出备件需求时，满足客户需求（按需求供货）的能力。,计算方法一次发货率=按需求可以发货的备件数量/全部需求发货的总量,配件仓库绩效指标 一次发货率,表征说明直接关系到客户满意度。是反映配件仓库运作表现的 一个关键测评指标。,资料来源手工数据记录表电脑系统的统计数据,配件仓库绩效指标 一次发货率,目标值如果每天发货客户类型 警戒线 目标值 警戒线客户服务 99%零售客户 75%,绩效管理的计划与措施作为配件仓库的基本测评指标必须记录和统计。记录和统计工作必须是持续的 不能间断或批量进行。,配件仓库绩效指标 一次发货率,绩效管理的计划与措施如果指标始终低于75%，配件仓库经理必须：考虑正常库存订货的计划明确库存的种类和数量审核其它订货方式造成的销售损失,配件仓库绩效指标 差价率,差价率(BM)（Buying Margin）定义指零售价与成本价之间的差价与零售价的百分比。,计算方法 差 价=零售价-成本价差价率=差价/零售价,配件仓库绩效指标 差价率,表征说明改善差价率指标应从以下方面入手：订货时间备件采购组合备件采购数量目标值 推荐值 30%,资料来源零售价格清单,配件仓库绩效指标 差价率,绩效管理的计划与措施统计平均差价率过去三个月这一比率的趋势检查备件采购政策和计划紧急采购是为维修需要？一旦紧急采购备件到达，是否立即安装？确定维修车间具有备件预订系统，并正常运行检查正常库存订货效率。,配件仓库绩效指标 备件销售毛利,备件销售毛利（Gross Profit GP）定义 实际备件销售收入与销售成本之间的差值。,计算方法毛 利=销售收入-销售成本毛利率=毛利/销售收入,资料来源电脑系统的报告财务部门,配件仓库绩效指标 备件销售毛利,绩效管理的计划与措施改善备件销售毛利应从以下几个方面入手：给零售客户的折扣是否必要非正常库存订货的比例是否太高,表征说明毛利率表明备件的采购与销售的情况关系毛利最大化对覆盖部门费用和创造净利是非常重要的良好的备件销售毛利是配件仓库门采购和销售良好业绩的表现和结果,配件仓库绩效指标 单位工时备件销售额,单位工时备件销售额（Parts Per Labor Hour）定义维修车间所销售的每个工时中的备件销售额。,计算方法单位工时备件销售额=（按月度计算）给维修车间的备件零售额/维修车间月销售工时,资料来源财务部门客户服务部门,配件仓库绩效指标 单位工时备件销售额,绩效管理的计划与措施是否监控具体数值最近3个月的趋势如果这一指标下降：对维修技师进行基本销售培训 对维修接待进行基本销售培训 提高备件的可获得性 坚持清单和库存,表征说明表明配件仓库对维修车间备件需求的销售和满足情况。表明维修车间更换零件的情况。目标值 没有具体目标，但必须根据具体情况 设定合适的目标值。,备件KPI指标-单位面积存储配件金额,1、一方面要尽量多的储存配件，另一方面不能造成配件损坏，难于辨认，出库效率下降，错误率升高2、平均库存成本/有效存储空间欧洲：9000 人民币 中国：8000人民币,1、出库配件的号码或数量与出库单不相符的条目数占出库总条目数的比例（以月为结算周期）2、衡量库房对外出库的准确率水平3、衡量配件摆放是否合理，库存空间是否充足,备件KPI指标-错误率,备件KPI指标-配件破损率,1、由于存储不当或缺失造成的损失占平均库存金额的比例（与库存盘点同步）2、衡量配件存储以及库存正确率的水平3、及时发现问题，避免更大的损失,备件KPI指标-到货入库速度,1、从配件到达至录入系统，上架完毕所花费的时间2、以月为单位，库存订单与特殊订单分别统计3、库存订单在1天之内入库完毕4、特殊订单到货后必须马上处理，2小时内完成,站务管理系统业务管理系统生产管理系统配件管理系统财务管理系统客服管理系统,运营管理与关注要素,服务站运营指标管理与分析,运营指标管理的基本内容:市场分析:市场占有率与计划的建立毛利润分析与控制运营费用管理薪资与福利的建立,财务业绩监控和控制的要点,(1)每月监控通过编制业务表现报告对工时毛利润和工时毛利率进行月度监控，确定这些数字的走势是否与目标值相符。(2)车间业绩分析如果目标值没能达到，就要分析车间业绩指标，如工时利用率、工时效率，来发现问题出在哪里，然后采取必要的措施。(3)工时毛利的组成分析如果目标值没能达到，不仅要分析总工时毛利润，而且要对造成利润流失的原因进行分析 比如客户付费、保修、内部劳务销售 来决定问题的原由，然后采取必要的措施解决问题。,管理工时毛利润和工时毛利率,1、工时毛利润 工时毛利润百分比是衡量服务经理能否保持劳务销售价值的关键指标，与运转不灵的业务部门相比，管理良好、高产出和有效的运营能保持更多的工时销售价值。工时毛利率是最重要的毛利指标。维修毛利率是反映服务经理能力的关键指标。对向技工支付固定薪水的车间来说，销售成本（技工薪金）在销售额（毛利）中的比率直接与车间的生产率有关。,总工时销售：总维修收入（客户付费、保修和内部）销售直接成本：技工薪资（不包括加班和激励或奖金）企业的指导方针：与劳务相应的总毛利占销售的60%。,企业总费用吸收率,计算费用吸收率可以最有效地衡量业务部对整个公司业绩的贡献。业务部吸收率衡量的是业务部总毛利在企业总运营费用中占的比重。它衡量了业务部在冲抵或消化企业固定运营成本方面的效率。公司对业务部设定的费用吸收率的目标一般是75%到100%，但每一个企业的吸收率取决于各自的费用结构。一个4S 企业如有接近100%的吸收率，它的新车和二手车交易情况就很好。使用以下的计算方法可得到企业业务部的吸收率。,利润管理关键指标,工时销售额/服务市场占有率工时毛利润/毛利润率/工时销售成本工时销售组成客服部费用分摊率,毛利分析,毛利润率毛利润/总工时销售（总工时销售额销售成本）/总工时销售额毛利润率指导指标50%,工时销售的组成,总工时销售这一分析工具对于理解业务部劳务销售的总体情况十分有用。总工时销售包括三种工时销售（客户付费、保修和内部工时销售），各自具有不同的管理和控制需要。这样，一个完整的分析必须包括劳务销售组成的特征。要获得有用的信息，就要了解增长乏力是所有种类的普遍情况，还是此消彼长的结果，例如客户付费类增长被另外两类的减少而抵消。,工时收入组成分析,5月,增加工时单价 将丧失市场竞争力，并且客户不会再来此修理厂 降低技师工资 能动性会下降，这将导致更多的员工离开修理厂,增加工时和提高毛利润错误方法,增加工时提高毛利润正确方法,将售出小时数在技术员可提供的小时数范围内最大化提高作业效率：1）多用平行作业 2）提高操作熟练程度 3）增加单位时间内的服务项目数 4）减低劳动力组合的成本,增加了技工 1人营收额￥1500 营收成本￥500 毛利￥1500500=￥1000费用￥800结果净收入增加了￥200￥1000￥800=￥200 问题：太多的重复工作数以及工具购买费 用的不当。对策：,实例增加1个技工可以增加多少毛利和净利,管理运营费用,业务部可以说是极其复杂的运作，并且会带来管理运作费用的巨大挑战。良好的费用管理使你能更好地留存利润。不良的费用管理会造成销售额不足以抵消业务部的运营费用。服务部经理还必须着眼于使毛利最大化，并且控制费用以确保能留存充足的净利润来冲抵运转、维持和扩展维修业务的成本。1、运营费用种类2、薪水和工资费用例如：所有员工工资（不包括技工）、员工福利、所得税等。半固定费用例如：广告、电话、员工培训、办公用品固定费用例如：设施维护和维修、公共设施、房屋设备折旧、房屋保险等。3、费用管理要点通过与财务部合作订出每种费用的年度预算。用月度监控来确定年度实际支出是否被控制在已确定的预算内，并在发现异常情况时采取必要的措施。,运营费用控制关键点,对每一类目的费用制定一个年度预算 实施按月监督，确认费用是否被控制在预算范围之内,总费用分摊率,费用分摊率服务毛利润/费用总额,费用分摊率指导值75%-100%,利润=销售额毛利率费用,成本决定利润,优先顺序分析,案例分析,Thank You!,