经理人ERP快速实施讲座.ppt

快速实施应用为主简化过程突出关键 1、本文档为天思软件集团代理商培训所用 2、培训对象为ERP实施工程师 3、主要针对小型ERP项目实施 4、有50个左右word文档配套，如需要请联系,内容,引言经理人ERP实施常见问题及总体策略实施服务人员的构成实施服务部的日常工作及管理如何实施：实施步骤实施关键点常用实施文档,以下所讲的是针对经理人ERP，不一定具有普遍意义,引言一（实施结果不理想）,由中国足球看到的一则新闻：早报体育专讯-中科之战的拙劣指挥，让荷兰人哈恩坐上了火山口，即将交出兵权。记者从足协国管部了解到最新消息，由于小组赛与中国香港一战已毫无退路，中国足协正计划成立由足协官员、中方教练员和哈恩三方共同组成的“联合教练组”，共同出谋划策。思考：1、几个角色：ERP实施顾问与足球教练。2、几个人物：阎世铎、哈恩3、作为实施顾问，我们是不是也有过哈恩的遭遇？4、有些事情本身我们无法控制，只好控制自己,引言（ERP项目实施方法不正确）,实施过程中常见的问题：行为缺乏套路（缺乏项目实施工作的主线思路）如：实施过程中过多涉及流程规划、重组及企业内部管理问题，消耗人力资源，增加实施成本。（先应用、再固化、最后优化）“做咨询一定不要过多插手客户的内部事务。”麦肯锡的一条戒律。什么情况下定位实施顾问，什么情况下定位实施工程师。控制不住项目的需求和目标客户的期望和要求过高。（讨论）心理暗示，反差铺垫调整我们的姿态做了自己做不到或者不应该的事情，增加实施风险和成本。控制不住目标计划的执行让客户看到ERP效果的时间过长。（实施关键点把握不够）,要解决这些问题，先要知道谁要做ERP？,老板对ERP的期望业务人员对ERP的期望IT人员对ERP的期望,带来价值利润规范化成本降低快速反映效率人员素质提高形象竞争力,带来方便体现成绩减轻工作量扩大权利查询统计方便提高工作质量获取更多信息学到更多知识,带来机会提高地位提高技能提高身价跳槽加强部门间联系,更被认同获得利益,客户不同角色对ERP的关注点,讨论：企业各种角色对ERP的关注？（切身经历）,实施顾问工作的对象,首要对象老板次要对象业务人员+IT人员要建立“看人下菜碟”的意识售前（咨询）工作亦如此,讨论,实施顾问与客户人员的关系,切记，我们是教练！教练是什么角色？传道、授业、解惑，调动“俱乐部”做“球员”工作请反思：历史工作中我们当成“教练”了吗？我们多承担了什么责任？,教练（实施顾问）,俱乐部（老板）,球员（业务及IT人员）,确认球员的目标和方法沟通表现,排兵布陈,监督，惩罚，奖励球员,与客户一起工作,ERP实施顾问的职责：对ERP项目组成员进行有限次的培训培训系统管理员制作报表、打印格式培训、规划项目组成员整理基础资料为客户的编码提供协助为客户的流程制作、优化提供协助提供收费服务提供普遍的管理经验同客户一起实施为客户提供管理建议,ERP实施顾问的职责并不是：对ERP项目组成员进行有限次的培训代替系统管理员制作报表、打印格式代替客户录入、整理、审核基础资料为客户编制编码规则为客户的流程制作、优化提供协助提供免费服务为客户创造奇迹代替客户实施只着眼于软件本身,经理人ERP实施的总体策略,快速实施应用为主简化过程突出关键,实施环境及策略的转变,以前,现在,客户全力参与，有强有力 的项目小组。实施过程精耕细作、注重 细节周期长注重规划和优化注重功能整合、长期规划（如扩展功能等）涉及企业内部的管理同项目组成员广泛商讨实施顾问,客户有限参与，没有规范的 项目小组实施过程抓关键点周期短培训为主，软件应用为主注重现实效果（如打印格式、查询）一般以软件的推行为主以我为主，软件应用为主实施工程师,上得快、用得好是不变的主题,步入正题如何实施,实施服务人员的构成实施服务部的日常工作及管理如何实施：实施步骤实施关键点常用实施文档,实施准备：代理商实施服务人员的构成,部门负责人人数：1人工作重点：实施资源调配、实施、项目管理、培训、维护等知识背景：财务知识、工厂、项目管理、计算机技术服务人员人数：25人工作重点：实施、培训、维护知识背景：计算机（主要是数据库）,代理商实施服务部管理,日常管理考核学习,日常管理,实施服务人员的日常职责：针对每次实施工作，实施顾问必须认真填写项目服务工作记录单。每周末交给主管核实，并于下周交给实施顾问，以便归案。每月对所实施的客户，做成实施工作月总结报告，并提交给技术部负责人及客户项目经理。按时做成阶段性实施报告。要求客户做成实施工作月总结报告，并提交给实施顾问及ERP技术部负责人。月度总结。每月月末，实施顾问同技术部负责人并连同客户ERP项目小组及成员进行ERP项目的实施总结工作，总结的目的是：双方把握实施进度，明晰实施风险，加强项目监管,发现实施过程中双方存在的总题，并努力改善。改进完善ERP实施文档。参加每月技术部的固定会议。每周五，实施顾问需通过传真或邮件告知客户下周的实施安排，特别是顾问的上门服务日期及时间。需双方确认的文档，必须双方指定的人员（实施顾问和客户ERP项目经理）签字，车马费等费用的报销，实施费用的收取等以签字的项目服务工作记录单。按时收取实施费用。见附件,考核,几点注意：1、让客户参与技术服务人员的考核2、组织能力、沟通能力和表达能力是考核的重点3、建立绩效考核体系,学习,组织能力(20%)沟通表达能力(20%)对企业管理的理解(30%)对软件功能和技巧的熟悉(30%),IT 技术知识ERP软件后台基本结构及常用、数据表名称、字段名称了解SQL数据库，SQL语言基础一门简单的编程语言一些基本的网络知识,管理专业知识财务业务基本知识进销存物流业务管理知识生产管理知识，理解企业如何安排生产计划，关注要点都在哪里简单的质量管理、设备管理、人力资源管理等知识,给实施人员,绷起脸来要用60条肌肉，但笑的时候只要用14条肌肉。适当把握好自己的情绪，微笑着工作,仔细看这支象有几只脚？,休息一下？,如何实施经理人ERP,首先了解一下经理人ERP,经理人ERP核心模块,经理人ERP主要功能：,经理人实施步骤,实施第一阶段,前期准备,业务调研,模拟运行,系统上线,日常支持,确定双方实施人员 制定总体实施计划 实施动员 硬件环境、软件环境安装 对关键用户进行产品培训,业务流程的调研 更进一步整理客户需求 流程确认 审核流程确认 部门培训及测试,盘点 问题的收集和解决 综合培训及测试 编写作业指导书 建立日常应用制度 系统切换上线,日常维护策略 实施效果评估 应用支持 优化,天思经理人ERP实施步骤,动态资料的整理 动态资料的录入和审核 物流的模拟（进销存、生产制造、应收应付）整合模拟（加入总账、车间 管理）综合培训及测试,静态基础资料整理 静态基础资料的录入 静态基础资料的审核 部门培训及测试 权限管理策略确定 权限设定 客户化（格式、界面）,实施第一阶段重点工作（实施计划）,对总体实施计划的几点认识：让老板知道大概的实施安排为何？让客户知道如何配合我们的工作让我们知道什么时间该做什么事情实施计划不是一尘不变的实施计划要同周计划具体实施日程安排结合起来实施计划不能是表面文章和形式主义实施计划最好用PROJECT制作,实施第一阶段重点工作（实施计划）,实施计划的例子（见附件）,ERP项目实施和其它的项目实施过程,一般的项目过程,识别需求,提出解决方案,执行项目,结束项目,时间,投入力量,启动 规划 实施和控制 收尾,可行性分析报告,实施计划特点分析（针对经理人ERP）,周期缩短培训力度加大主动寻求ERP实施的关键价值点规划和优化工作减少能让客户最快体现ERP的效果对实施关键步骤的控制加强,实施第一阶段重点工作（实施计划）,实施第一阶段重点工作（项目组的确定）,项目成员的确定注意事项：1、不要求全员参与2、系统管理员的重要性（不能是行政管理人员）助理教练3、项目组不要流于形式4、配合的重要性5、要分清职责，并且职责说明要在动员大会上公布，为以后实施工作打下伏笔。6、要有实权的领导参与进来。7、相关职能部分的领导要参与进来8、组织是技术与人性的有机结合见附件,实施第一阶段重点工作（编码方案）,编码方案的确立应注意的几点：1、编码规则原则上由客户去制订，我们只给出ERP系统中的规范和要求。为什么？2、要给予客户建议3、编码方案一旦确定不要变动4、不要一味推翻以前的编码方案（上ERP之前，多数人认为以前的编码不好）5、编码方案无法及时确定是ERP实施之前的最大问题，我们要想办法让客户的决意形成决策。见附件,实施第一阶段重点工作（安装）,网络环境及硬件、软件的安装注意事项：1、不要轻易答应客户网络及硬件的安装及调试（司提供的硬件、网络除外）2、软件的安装一定要有确认文档（为什么？）3、软件安装要形成规范的套路（有服务器上建立什么目录）（为什么？）4、设置自动备份是必要的5、不要为客户安装盗版软件或其它工具软件（为什么？）6、安装软件之前一定要以书面形式把我们的安装环境要求告诉客户见附件,实施第一阶段相关事项（培训）,第一次培训注意事项：1、培训要结合PPT及ERP软件2、培训的内容为二部分（ERP流程的整理培训、基础资料整理的培训）3、培训要用测试来体现其效果4、培训要有文档记录（人员登记、培训讲义）5、切记：把培训同售前讲解区分开来目的不同6、要习惯于在白板上写为什么？足球教练7、培训要有纪律8、声音要大、清晰，逻辑最重要9、激发对方高尚的动机10、换位思考（讨论，如果你是听众，你希望听到什么）11、记住学员的名字，记得发问见附件,实施第一阶段重点工作（静态资料）,要整理那些静态资料？,实施第一阶段重点工作（静态资料）,编码是前提实施顾问最重要的工作是编制整理计划资料整理是关键审核是关键的防线要想高质量完全静态资料录入，编制整理计划是关键,实施第一阶段重点工作（静态资料）,要注意的问题：1、静态资料的整理和录入要分优先顺序，不要求一蹴而就为什么？。A、重点关注影响ERP系统集成的控制参数，而不是分散的计划和控制数据B、只记录关键的交易数据 ERP系统并不是一种即插即用的解决方案，无论是实施、升级、集成，还是弃用，都不是一件很容易的事情。C、20%的基础数据往往决定了ERP系统80%的运行效果。简化ERP系统的基础数据，2、对于整理好的基础资料，可以考虑我们在数据库中进行导入，为什么？原因1：周期原因2：体现技术工作师强势推行,实施第一阶段重点工作（静态资料）,要注意的问题：3、把审核的工作交给客户4、要使用一定的奖惩手段，执行规矩务必认真，不能流于形式，王子犯法与庶民同罪5、要在规定的时间内形成正确的ERP静态数据,实施第一阶段重点工作（权限设定）,要注意的问题：1、权限设定不能一蹴而就。为什么？2、最高权限在实施阶段要给系统管理员，而不能给老板。3、用户需要增加权限时需要填写申请单4、权限先松后紧，一步步收紧。,实施第二阶段,前期准备,业务调研,模拟运行,系统上线,日常支持,确定双方实施人员 制定总体实施计划 实施动员 硬件环境、软件环境安装 对关键用户进行产品培训,业务流程的调研 更进一步整理客户需求 流程确认 审核流程确认 部门培训及测试,盘点 问题的收集和解决 综合培训及测试 编写作业指导书 建立日常应用制度 系统切换上线,日常维护策略 实施效果评估 应用支持 优化,天思经理人ERP实施步骤,动态资料的整理 动态资料的录入和审核 物流的模拟（进销存、生产制造、应收应付）整合模拟（加入总账、车间 管理）综合培训及测试,静态基础资料整理 静态基础资料的录入 静态基础资料的审核 部门培训及测试 权限管理策略确定 权限设定 客户化（格式、界面）,实施第二阶段（快速调研）,核心目的：1、组织结构的了解2、流程的了解说明：直接用经理人的流程去套，讲究技巧，不要把问题复杂化。3、调研的目前不是改革4、需求的再一次把握5、同ERP结合，发现价值点目前仍需要强势权威主导变革,实施第二阶段（快速调研）,调研方法：1、问卷式调研，这不是最好的方法（售前调研同售后调研的区别）2、通过软件的整体演示来了解各部门的流程和进一步的需求相互“盘问”“应答”是解决一切问题的最好方法-舟戈3、调研的过程中注意引导客户的需求4、针对流程不要过多地讨论和迟迟不形成决策，把我们的流程打印出来给他们，让他们套用（一般客户的流程没有我们的详细，多数会接受我们的流程建议）见附件（流程及调研问卷）,实施第二阶段（调研中如何发现价值点）,调研中发现的价值点就是我们实施的重点调研对象是：决策层/老板咨询的结果必须面向实施-罗兰贝格,实施第二阶段（调研中如何发现价值点）,出发点量化的管理效益切入话题IT的价值体现？对象：决策层/老板话题对当前业务状态的数字化测量/体检？分析指标不理想的5步思路现象隐患根源对策 IT价值点？对手/行业平均水平？具体指标讨论：客户通过IT带来的效益改善（数字）应收帐款库存占用分析管理效益的管理问题点 分析IT应用的价值落脚点：用什么手段解决什么问题,实施第二阶段（调研中如何发现价值点）,主要的价值点：价值咨询工作落脚点库存周转天数应收帐款周转天数应付帐款周转天数应收帐坏帐率费用信息汇总及报表制作速度原料成品的运输交付速度销售业绩的增长质量效益/废品率,实施第二阶段（调研中如何引导客户）,紧抓老板，明确ERP出发点为什么？降低用户预期为什么？怎么做？风险论：常见的失败现象和原因，不能忽略代价，警示客户分析企业管理基础、人才意识、IT基础，心理暗示，反差铺垫不要去跟客户讲自己能够解决这个问题，只是说可以帮助客户去解决问题，让客户意识到问题是自己的，必须自己解决的，但是客户的力量可能不够，我来帮助你解决。,实施第三阶段,前期准备,业务调研,模拟运行,系统上线,日常支持,确定双方实施人员 制定总体实施计划 实施动员 硬件环境、软件环境安装 对关键用户进行产品培训,业务流程的调研 更进一步整理客户需求 流程确认 审核流程确认 部门培训及测试,盘点 问题的收集和解决 综合培训及测试 编写作业指导书 建立日常应用制度 系统切换上线,日常维护策略 实施效果评估 应用支持 优化,天思经理人ERP实施步骤,动态资料的整理 动态资料的录入和审核 物流的模拟（进销存、生产制造、应收应付）整合模拟（加入总账、车间 管理）综合培训及测试,静态基础资料整理 静态基础资料的录入 静态基础资料的审核 部门培训及测试 权限管理策略确定 权限设定 客户化（格式、界面）,实施第三阶段（动态资料的准备）,注意要点：1、合理组织盘点如何组织？重要性？2、制订动态资料录入计划（要明确什么时间？谁整理、谁录入、谁审核）3、注重财务数据同物流数据的一致4、补单的重要性5、在规定的时间内完成是关键（动态的数据）6、领导要参与,实施第三阶段（系统模拟）,1、系统模拟一定要很正规2、模拟要深入，及时发现问题3、模拟要注重多部门的协调4、模拟运行要有全套用数据，模拟运行要使用日常发生的所有单据，而不是部分（为什么？）5、模拟要有阶段性，逐渐深入第一步：先进销存、生产制造第二步：增加车间管理第三步：增加财务总账6、实战性模拟时，除项目小组全体成员参加外，还必须有职能组和生产一线的人员参加。这是顺利切换的必要条件。只有最终用户（实际应用人员）理解、接受并自愿乐意取应用时，才是真正的实施，才能取得效益。,实施第三阶段（系统模拟目的）,1、验证或测试流程的可行性可执行性；2、检查数据的准确性与合理性，确定系统运行通道的各种参数；3、调整和确定各种凭证和报表；4、编制运行ERP的工作准则与工作规程；5、制定企业管理改革措施；6、模拟结果要使ERP系统真正运行起来，使企业全体员工亲眼目睹看到ERP模式的做法和实效,实施第三阶段（实施工作阶段性确认）,三个最要的里程碑动态资料录入完成开始INV、PRODUCT的模拟运行车间管理的模拟运行结合财务的模拟运行注意要点：1、对于里程碑，一定要有阶段性验收和总结，要形成文字2、要让高层知道3、要时刻注意风险4、让客户领导看到阶段性成果,实施第四阶段,前期准备,业务调研,模拟运行,系统上线,日常支持,确定双方实施人员 制定总体实施计划 实施动员 硬件环境、软件环境安装 对关键用户进行产品培训,业务流程的调研 更进一步整理客户需求 流程确认 审核流程确认 部门培训及测试,盘点 问题的收集和解决 综合培训及测试 编写作业指导书 建立日常应用制度 系统切换上线,日常维护策略 实施效果评估 应用支持 优化,天思经理人ERP实施步骤,动态资料的整理 动态资料的录入和审核 物流的模拟（进销存、生产制造、应收应付）整合模拟（加入总账、车间 管理）综合培训及测试,静态基础资料整理 静态基础资料的录入 静态基础资料的审核 部门培训及测试 权限管理策略确定 权限设定 客户化（格式、界面）,实施第四阶段（再次盘点）,盘点目的：1、为系统切换作准备2、纳入财务信息（如成本信息）3、发现运行中的问题并解决4、进行综合的培训（目的？）,实施第四阶段,注意要求：1、指导编写作业指导书2、指导编写内部管理制度3、制订切换计划4、进行切换5、综合培训,见附件,实施第五阶段,前期准备,业务调研,模拟运行,系统上线,日常支持,确定双方实施人员 制定总体实施计划 实施动员 硬件环境、软件环境安装 对关键用户进行产品培训,业务流程的调研 更进一步整理客户需求 流程确认 审核流程确认 部门培训及测试,盘点 问题的收集和解决 综合培训及测试 编写作业指导书 建立日常应用制度 系统切换上线,日常维护策略 实施效果评估 应用支持 优化,天思经理人ERP实施步骤,动态资料的整理 动态资料的录入和审核 物流的模拟（进销存、生产制造、应收应付）整合模拟（加入总账、车间 管理）综合培训及测试,静态基础资料整理 静态基础资料的录入 静态基础资料的审核 部门培训及测试 权限管理策略确定 权限设定 客户化（格式、界面）,实施第五阶段（日常维护）,确定ERP日常维护沟通机制建立远程维护环境挖掘ERP价值点对系统做进一步的优化,Thanks for your attention!,谢谢大家,