薪酬管理3(1).ppt

主讲：陈友志二一年五月,薪酬管理,课前小故事：老虎、狼和狐狸,有一回，老虎、狼和狐狸一块打猎，它们打到了牛、羊和兔子。狮子听到它们打了许多的猎物，就派野猪来传话：“你们是在我的地盘上获得这些猎物的，必须要给我交税和保护费。”这三个动物一听：哎哟，狮子大王发话了，我们能不缴吗？如果我们不缴的话今后就别想在这个地盘上混了。没有办法，只好给狮子缴了半只牛。,接下来如何分配？,在各种经济活动中国家凭借自身的经济权利和政治优势，无偿参与各种经济结果的分配,课前小故事：老虎、狼和狐狸,给了狮子大王半只牛，剩下的猎物怎么分配呢？老虎征询狼的意见。狼说：“这好办，老虎先生你出力最多，就得剩下的半只牛吧；我食量比较小，那只羊就满足了；狐狸嘛，兔子就足够它食用的了，不需要额外的分派了，再说我们也没有多余的物品了，这么分配符合公平的原则。”老虎一听大怒，“我出力那么多就得那么一点？！”一掌就将狼打死了。,冤,在实际经济活动中，并不是你出力越多就要参与分配越多，公平只是一个追求的目标但并不是现实分配的唯一标准，无论标准怎么制定，必须征得集团实际领导的支持！,课前小故事：老虎、狼和狐狸,狼死了，老虎又问狐狸：“狼那个家伙太不懂尊重领导了，竟然敢那么不公平地分配！你来说一说它是不是该死？”“您说得太对了，狼那个家伙确实是太过分了！”“那你说一说应该怎么分配呢？”“那半只牛应该做您的午餐，羊做您的晚宴，兔子太小了您就凑合一下当做早点吧！”“呵呵，看不出来你这个家伙这么具有头脑，这样吧，那只兔子就赏你了！”“谢谢您！跟你在一起真是我的福分可以得到这么好的东西！”,对员工的分配只有在考虑老板的所得之后才是你的，作为人力资源管理人员，你所要做的只是在不让老板觉察的时候创新你的薪酬分配体制，尽量多分配你应该的所得。,课前小故事：老虎、狼和狐狸,这个故事讲到这里也就讲完了，但是它告诉我们的道理却是很深刻的：千万不要跟国家的政策过不去，那样你只会让你自己过不下去；千万不要跟你的老板比较你们的所得，那样的话你只是让你自己跟自己过不去；千万不要将所有加薪、改革薪酬的希望放在老板的身上，你要像狐狸那样不动声色地去争取自己的所得，实在争取不到的话就要及时地放弃（如果老虎不分给狐狸兔子的话下次狐狸就不会与老虎合作）。只有这样，你才能够在一个企业团队中更好地生存。,培训主要内容,薪酬管理基本原理,薪酬管理基本原理,薪酬管理基本原理我的报酬公平吗,薪酬的内涵与实质,影响薪酬水平的因素,企业薪酬管理的目标,薪酬管理的基本原则,企业薪酬管理的内容,什么是报酬？什么是薪酬？报酬与薪酬是不是同一概念？薪酬、工资、薪水是不是一回事?如果不是,有何区别?,薪酬管理的内涵与实质与薪酬相关的概念,报酬是员工因向所在组织提供劳动或劳务而所获得的各种形式的酬劳或答谢，它包括内在的如对工作的认可、晋升的机会、挑战性的工作、学习的机会；也包括外在的，如工资、福利、奖金、津贴与补贴以及各种经济性的激励等等。薪酬是劳动或劳务的价格表现，它是一种外在报酬的形式。所以，事实上它的本质就是一种交换或交易。,薪酬管理基本原理,经济性报酬,非经济性报酬,企业支付员工的总报酬,薪酬管理基本原理,1996年，为了降低固定资产成本，美国SUN公司实行弹性工作计划，10年间，这项计划为SUN节省了6900万美元，并成为留住人才的重要手段GOOGLE由于为员工提供诸如免费美食、健身中心、医疗服务、按摩服务等丰富诱人的福利而连续荣获美国“最佳雇主”微软一方面在员工子女的幼儿园安放了摄像设备，员工可以在线看到孩子，另一方面规定男性员工也有一个月的“产假”，以便照顾妻儿诺基亚让所有正式员工每年享有14个工作日的法定培训时间，而且与培训相辅相成的接班人计划、内部轮岗计划等，更是让员工享有充分的个人发展机会。全面薪酬源自于上世纪80年代的美国，它包括薪酬、福利、学习与发展、工作环境等可以激励和留住人才的所有东西，而不仅仅是钱。,全面薪酬除了钱，还能给员工什么,薪酬管理基本原理,工资：是保证“吃得饱的”；奖金：是保证“干得好的”；福利：是保证“跑不了的”。可能的问题:吃得太饱、干得不好、一走就了!,薪酬管理的内涵与实质薪酬要素的不同功能,薪酬管理基本原理,影响薪酬水平的因素影响个人薪酬水平的因素,劳动绩效绩效工资职务或岗位岗位工资综合素质与技能技能工资工作条件环境津贴年龄与工龄工龄工资,薪酬管理基本原理,影响薪酬水平的因素影响企业薪酬水平的因素,企业的薪酬策略企业工资支付能力生活费用和物价水平产品的需求弹性劳动力市场供求状况地区和行业工资水平工会的力量,薪酬管理基本原理,企业薪酬管理的目标薪酬管理的作用,保证薪酬在劳动市场上具有竞争性，吸引并保留优秀人才；对各类员工的贡献给予充分肯定，使员工及时得到相应的回报；合理控制企业人工成本，提高劳动生产效率，增强企业产品的竞争力；通过薪酬激励机制的确立，将企业与员工长期、中期和短期经济利益有机地结合在一起，促进企业与员工结成利益共同体，谋求员工与企业的共同发展,薪酬管理基本原理,公平性原则竞争性原则激励性原则经济性原则合法性原则,薪酬管理的基本原则如何进行有效薪酬管理,薪酬管理基本原理,具有公平性的薪酬，应该体现对外公平对外具有竞争力：相当于或高于市场一般薪酬水平通过薪酬调查体现对外公平对内公平对内具有公正性：相当于员工工作价值通过岗位评价体现对内公平个人公平对员工具有激励性：适当拉开员工之间的差距通过绩效考核体现个人公平,公平性原则,薪酬管理基本原理,具有竞争性的薪酬，应该：薪资结构多元对岗位进行科学的分类，不同类别的岗位采用不同的薪资结构。薪资水平领先薪酬水平高于市场平均水平，以吸引、激励和保留员工（15%）。薪酬价值取向在内在报酬与外在报酬的选择上，以外在报酬为主导。,竞争性原则,薪酬管理基本原理,个人能力激励根据岗位、能力与个人贡献，适当拉开差距，体现工资分配的导向作用和多劳多得的原则。团队责任激励对于团队协作的工作，要建立团队激励的工资制度。企业业绩激励对企业管理层与辅助性岗位，建立以企业整体业绩为主导的激励机制。,激励性原则,薪酬管理基本原理,薪酬总额控制利润合理积累劳动力价值平衡劳动力资源过剩或配置过高，导致企业薪酬的浪费,经济性原则,薪酬管理基本原理,中华人民共和国劳动法（1994年7月5日通过，1995年元月1日实行）违反和解除劳动合同的经济补偿办法（1994年12月3日）关于工资总额组成的规定（1990年1月1日）企业最低工资规定（1993年11月24日）工资支付暂行规定（1994年12月6日）工资集体协商试行办法（2000年11月8日）中华人民共和国劳动合同法（2008年1月1日）对于这些法律，我们主要要掌握最低工资、最长工作时间和经济补偿金方面的问题。,合法性原则,薪酬管理基本原理,劳动法第五章工资第48条：国家实行最低工资保障制度。最低工资的具体标准由省、自治区、直辖市人民政府规定，报国务院备案。用人单位支付劳动者的工资不得低于当地最低工资标准。劳动法第49条：确定和调整最低工资标准应当综合参考以下因素：劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用；社会平均工资水平；劳动生产率；就业状况；地区之间经济发展水平的差异。,关于最低工资,薪酬管理基本原理,劳动法第36条：国家实行劳动者每日工作时间不超过8小时，平均每周工作时间不超过40小时的工时制度。劳动法第41条：用人单位由于生产经营需要，经与工会和劳动者协商后可以延长工作时间，一般每日不得超过一小时；因特殊原因需要延长工作时间的，在保障劳动者身体健康的条件下延长工作时间每日不得超过3小时，但是每月不得超过36小时。劳动法第44条：有下列情形之一的，用人单位应当按照下列标准支付高于劳动者正常工作时间工资的工资报酬：延长工作时间的，支付不低于工资的150%的工资报酬；休息日安排工作又不能安排补休的，不低于工资的200%的报酬；法定休息日安排劳动者工作的，支付不低于工资的300%的报酬。,关于最长工作时间,薪酬管理基本原理,工资总额的管理工资总额的组成：计时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、加班加点工资、特殊情况下支付的工资。企业内部各类员工薪酬水平的管理要实现按劳分配，多劳多得确定企业内部的薪酬制度主要是工资结构管理，既包括确定不同员工的薪酬构成项目以及各薪酬项目所占的比例，还包括支付形式的管理。日常薪酬管理工作包括：薪酬调查、统计分析调查结果，制定薪酬计划、适时计算、统计员工的薪酬及薪酬调整等。,企业薪酬管理的内容,薪酬管理基本原理,企业薪酬制度的制定,企业薪酬制度的制订,企业薪酬制度的制定,企业薪酬制度设计的基本要求,衡量薪酬制度的标准,制定企业薪酬管理制度的依据,薪酬管理制度的制定程序,工资资金制度的调整,体现保障、激励和调节三大职能体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态和凝固形态体现岗位的差别：技能、责任、强度和环境建立劳动力市场的决定机制合理确定薪资水平，处理好工资关系确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效控制构建相应的支持系统，如用工系统、绩效考核系统、技能开发系统、晋升调配系统。,企业薪酬制度设计的基本要求,薪酬管理基本原理,员工的认同度。体现多数原则，90%以上员工能够接受员工的感知度。明确简化原则，一分钟可以讲明白，说清楚。员工的满足度。等价交换的原则，及时支付兑现员工报酬。,衡量薪酬制度的三项标准,薪酬管理基本原理,薪酬调查岗位分析与岗位评价明确掌握企业劳动力供给与需求关系明确掌握竞争对手的人工成本状况明确总体发展战略规划的目标和要求明确企业的使命、价值观和经营理念掌握企业的财力状况掌握企业生产经营特点和员工特点,制订企业薪酬管理制度的基本依据,薪酬管理基本原理,薪酬调查定义企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要分析处理的过程。薪酬调查的目的建立企业合理的薪酬构成，根据市场薪酬给付水平确定企业薪酬水平的市场定位，既能保持企业产品的市场竞争力，又能吸引、保留企业所需的人才。（在保持产品竞争力的前提下，调整薪酬结构与薪酬水平，以实现对外公平）,薪酬调查,薪酬调查数据统计方法,薪酬水平高的企业要注意75%点处甚至90%点处的薪酬水平，薪酬水平低的企业要注意25%点处的薪酬水平，一般企业应注意中点企业的薪酬水平,薪酬调查数据处理,确定岗位工资总额（工资总额岗位工资比例）；确定分配原则（企业战略）；岗位分析与评价；根据岗位评价结果确定工资等级数量以及划分等级；薪酬调查与结果分析；了解企业财务支付能力；,薪酬管理制度的制订程序岗位工资制度的制订程序,薪酬管理基本原理,根据企业工资策略确定各工资等级的中点值；确定每个工资等级之间的工资差距；确定每个工资等级的工资幅度；确定工资等级之间的重叠部分大小；确定具体的计算办法,按照企业经营计划的实际完成情况确定资金分配总额；根据企业战略、企业文化等确定资金分配原则；确定资金发放对象及范围；确定个人资金计算办法。,薪酬管理制度的制订程序奖金制度的制订程序,薪酬管理基本原理,工资奖金调整的方式：奖励性调整、生活指数调整、工龄工资调整、特殊调整工资奖金调整方案的设计方法根据员工定级、入级规定，根据工作岗位评价结果、能力评价结果或绩效考核结果给员工入级；按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资和奖金；如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定，一般是维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的方案确定；如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则就分析原因，重新调整方案。整理测算中出现的问题，对调整方案进行完善。,薪酬管理制度的制订程序工资奖金调整的方式方法,薪酬管理基本原理,工作岗位评价,工作岗位评价,工作岗位评价如何实现对内公平,工作岗位评价基本理论,工作岗位评价的基本步骤,工作岗位评价的指标与标准,工作岗位评价的方法,岗位评价是对企业所设岗位的难易程度，责任大小等相对价值的多少进行评价。岗位评价是对岗位价值的判断，进而确定薪酬等级。岗位评价的特点：岗位评价的中心是客观存在的“事”和“物”，而不是人；岗位评价是对企事业单位各类岗位的相对价值进行衡量的过程岗位评价是对同类不同层级岗位的相对价值衡量评比的过程，岗位评价的结果，不但为岗位的分类分级提供前提，也为组织构建公平公正的薪资制度奠定基础。,工作岗位评价基本原理岗位评价的概念与特点,工作岗位评价,为实现薪酬管理的内部公平提供依据；要使员工的薪酬能够更好地体现内部公平公正的原则，就应当实现“以事定岗，以岗定人，以职定责，以职责定权限，以岗位定基薪”。岗位评价的定量测评以量化数值现出工作岗位的综合特征。便于岗位的横向纵向比较。为企事业单位岗位归级列等奠定基础。,工作岗位评价基本原理岗位评价的基本功能,工作岗位评价,工作岗位评价基本原理岗位评价与薪酬等级,工作岗位评价,岗位评价等级,工资结构线愈陡，各等级之间的差距愈大，表示企业对于贡献价值不同的岗位，采用的是拉大企业薪酬差距的薪酬策略。,工作岗位评价基本原理岗位评价与薪酬等级,工作岗位评价,曲线L反映了岗位等级低的，薪酬增长速度慢于岗位等级高的，表示岗位等级低的工资水平低，提高比较少的工资就能产生激励作用，而岗位等级高的，工资高，需要增加较多的工资才能达到激励效果。,按岗位的工作性质，将企事业单位的全部岗位划分为若干大类；收集岗位信息，进行工作分析；成立岗位评价专家小组，并进行培训；制定岗位评价总体计划和行动方案；找出与岗位相关度高的主要因素，并进行必要的说明；构建工岗位评价指标体系，并统一衡量标准；在重点岗位进行试验；进行岗位评价；撰写岗位评价报告书；对岗位评价工作进行总结。,岗位评价的主要步骤,工作岗位评价,岗位评价的要素是指构成并影响岗位工作任务的最主要的因素。影响岗位评价的要素很多，从相关程度来看，大体可分为四类：主要因素（0.5以上）一般因素（0.40.5）次要因素（0.30.4）无关因素（0.3以下）一般来说，次要因素和无关因素不纳入岗位评价指标体系。,岗位评价的指标与标准岗位评价的要素,工作岗位评价,影响岗位员工工作的数量和质量的因素，可以概括为：劳动责任、劳动强度、劳动技能、劳动环境、社会心理等几个主要要素。劳动责任：包括质量责任、产量责任、看管责任、安全责任、消耗责任、管理责任等等；劳动技能：包括技术知识要求、操作复杂程度、看管设备的复杂程度、品种质量难易程度、处理预防事故复杂程度等社会心理因素：社会舆论对岗位人员的影响，主要是人员流向指标。劳动强度：包括体力劳动强度、工时利用率、劳动姿势、劳动紧张程度、工作班制等劳动环境：包括粉尘危害程度、高温危险程度、辐射热危害程度、噪声危害程度、其它有害因素危害程度等,岗位评价的指标与标准岗位评价指标的构成,工作岗位评价,评定指标,测评指标,少而精的原则。指标数量以不超过10个为宜；界限清晰便于测量的原则。要对每个指标进行定义；综合性原则。用尽量少的指标反映尽量多的内容；可比性原则。不同岗位之间可以在时间或空间上进行比较，不同岗位的任务可以在数量和质量上进行对比，不同岗位的评价指标可以从绝对数或相对数上进行对比。,岗位评价的指标与标准确定岗位评价指标的原则,工作岗位评价,岗位评价标准是根据岗位调查、分析与设计以及初步试点的结果，在系统总结经验的基础上，由专家组对评价指标体系的构成、各类评价指标的衡量尺度以及岗位测量、评价的方法等所作的统一规定。岗位评价标准包括：岗位评价指标的分级标准岗位评价指标的量化标准岗位评价的方法标准,岗位评价的指标与标准岗位评价标准,工作岗位评价,岗位评价指标分级标准是根据各类指标的质或量的规定性，将每个评价指标细分细化，使其按一定阶梯进行排列，或者由高到低，由小到大，或者由优到劣，由难到易，或者由简单到复杂，从而有利于对岗位的某类影响因素作出更加客观的衡量。如衡量某岗位对学历这一指标的要求：指标名称：学历分级标准：5分博士；4分硕士；3分本科；2专科；1分专科以下要点：用行为化的语言对一系列岗位的某个相同要素进行定义或者描述。,岗位评价指标的分级标准,工作岗位评价,岗位评价指标的分级标准举例,指标名称：工作复杂程度,注意：评定指标的分级标准由组织根据自身情况制订；测评标准根据国家相关标准如体力劳动强度分级（GB38691997）实际测评后制订。,工作岗位评价,在岗位评价指标分级标准制定后，需要从企事业单位的实际情况出发，制定出岗位评价指标的量化标准，即计分标准。评价指标的计分标准通常由计分、权重和误差调整三项基础标准组成。在岗位评价中，计分标准的制订可以采用两种形式：单一计分自然数法（单自然数和多自然数）和系数法（函数法和常数法）多种综合计分简单相加法、系数相乘法、连乘积法、百分比系数法,岗位评价指标的计分标准,工作岗位评价,单一计分法应用举例,指标名称：工作复杂程度,工作岗位评价,为了反映各个评价指标（薪酬要素）在薪酬中所占的比重，需要在岗位评价时进行权重系数的设计，如：知识水平占13%；劳动强度占7%；劳动环境占5%。权重系数通常是预先规定的，具有很强的主观随意性。为了保证岗位评价的客观性和可比性，应尽可能采用量化的方法，将定量分析与定性分析有效地结合起来。权重标准的计算一般可使用两种方法概率加权法两两加权法,岗位评价的指标与标准权重标准的制定,工作岗位评价,第一步：先对各项指标的等级系数（相对权数）的概率（aij）进行推断，求出评价指标在各个等级的概率；第二步：将各等级的相对权数（Aij）与对应的概率值相乘，汇总出概率权数(Wij)，其计算公式为：第三步：用各测定指标分值（绝对权数Pij）乘以各自权数（Xij），即可求出要素总分：,概率加权法,工作岗位评价,概率加权法举例,工作岗位评价,第一步：根据历史数据，估计评价指标的权数Aj；第二步：将估计权数相加，得出总权数Pi：第三步：Aj 与P i之商即各评价指标的权数：,两两加权法,工作岗位评价,对某企业进行岗位评价，拟定评价指标为学习能力、创新能力、责任感，根据历史经验，责任感权重最大，学习能力为责任感的80%，创新能力为责任感的60%，求这三个指标的权重。计算：100%80%60%240%根据公式,两两加权法举例,工作岗位评价,岗位排列法：根据各岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献排列。包括简单排列法、定限排列法和成对排列法。岗位分类法：将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值。要素比较法：确定标尺性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将非标尺性岗位与之比较而定。要素计点法：选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级并分别赋予分值进行评估。,岗位评价的方法,工作岗位评价,岗位评价的方法岗位排列法,工作岗位评价,1、组建测评小组：需要选择一组受管理部门和工人认可的人员。2、收集岗位信息。3、确定测评标准：测评的要素可包括工作的困难程度、工作责任等。一旦工作岗位说明齐备，即可从中选择出测评的要素。4、进行岗位评价：根据要素，进行工作岗位评价，可以采用配对比较排列表法、交替排序法对各个岗位进行对比。5、形成岗位序列：岗位评价的最终结果是要形成所有职位的等级顺序即职位序列。由于排列法是一组测评人员相对独立地进行工作，所以，为了确定最终的岗位等级顺序，就必须把各测评人员的测评结果综合到一起，根据综合分数进行比较。,成对比较法举例,工作岗位评价,配对比较次数等于N（N-1）/2,工作岗位评价,交替排序法理解起来比较简单，但操作起来比较复杂。在这种方法中，评价者将所有工作排在一张纸上，然后依据以下操作步骤执行：首先，评价者先判断出在所有工作中价值最高的一个，将工作名称写在另一页纸上的第一行，然后将原来那页纸上的工作划掉；然后，判断在所有工作中价值最低的一个，将它的名字从原来那页纸上划掉，将工作名称写在另一页纸上的最后一行，以此类推；第三步，就是在剩下工作中选择价值最高的；第四步，选择价值最低的，整个过程一直持续到所有工作都进行了排序。,交替排列法,又称“套级法”、“工作分类法”。工作与标准的非量化比较。在岗位分析的基础上制定一套岗位级别标准，然后将岗位与标准进行对比，将它们归到各级级别中去。优点：简单明了；易掌握；避免出现明显的判断失误。缺点：划分类别困难；成本相对高。适用企业：公共部门；大企业的管理岗位。,岗位评价的方法岗位分类法,工作岗位评价,岗位分类法,工作岗位评价,1、成立岗位评价小组，收集岗位资料；2、将岗位划分为几个大的系统，再划分子系统（先分大类，再分小类）：3、将各个子系统划分为若干层次，最少分为5-7档，最多11-17档；4、明确各档次的工作内容、责任和权限；5、明确各系统、各档次岗位的资格要求；6、作岗位与岗位等级的说明进行对比，以区分哪一个特殊的职位或职位应进入哪一个等级比较合适，并评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。,岗位分类法：文秘类职务分级标准,工作岗位评价,因素比较法：确定基准岗位在劳动力市场的薪酬标准，将其它岗位与之相比较来确定其薪酬标准。优点：能够直接得到各岗位的薪酬水平。缺点：要经常做薪酬调查；相对成本高。适用企业：能够随时掌握市场薪酬水平的企业。,岗位评价的方法因素比较法,工作岗位评价,因素比较法的工作程序,首先，从全部岗位中选出15-20个基准岗位(劳动报酬应是合理的)；第二，选定各岗位共有的影响因素，作为岗位评价的基础，包括：智力条件、技能、责任、身体条件、劳动环境条件第三，将每一个基准岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排列(按排列法的方法进行)第四，岗位评价小组对每一岗位的劳动报酬，按上述五种影响因素进行分解，找出对应的工资份额；第五，将其它岗位与基准岗位进行比较，按影响因素工资分配额度分配相应的工资份额。,工作岗位评价,步骤一：从所有的工作中选择基准岗位15-20个。步骤二：确定报酬因素：典型的五个报酬要素（智力条件、身体条件、技能、责任、劳动环境）步骤三：根据报酬因素将关键岗位进行排序，通常由评价委员会每个成员分别将职位排序，然后再合议。如下图,因素比较法案例,工作岗位评价,步骤四：根据报酬因素分解每个职位的工资率。评价委员会要根据五个报酬要素确定每个关键职位的工资水平，具体做法是赋予每个要素在职位工资水平确定中的权重。如对焊工的每个要素在职位工资水平中的权重是月工资为980元心理要求：400元 生理要求：40元 技术要求：300元责任：200元 工作条件：40元步骤五：根据分解的岗位工资率再将关键职位排序，还是根据报酬要素排序，但排序的标准是每个要素在工资决定中的权重。先分别再合议。见下图,因素比较法案例,工作岗位评价,因素比较法案例,工作岗位评价,因素比较法案例,步骤六：根据两种排序结果选出不便利用的关键职位。如两者差异太大，该职位就不能作为关键职位。,步骤七：建立岗位报酬等级，将尚未进行评价的其它岗位与现关键岗位进行对比，确定工资份额。,工作岗位评价,工作岗位评价,要点：选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级，并分别赋予分值，然后对每个岗位进行估值。优点：能量化；客观；灵活。缺点：设计复杂；对管理水平要求高；成本相对高。适用企业：生产过程复杂、岗位类别数目多、对精度要求较高的大中型企业。,岗位评价的方法计分法(要素计点法),工作岗位评价,计分法的工作程序,工作岗位评价,划分岗位系列。如行政系列、工程系列、生产系列等；搜集岗位信息。进行岗位分析，制定岗位描述和岗位说明；选择薪酬要素。如行政系列，可供选择的有：相关度、职责、工作难度、知识、技术、能力、工作联系和工作环境等；定义评价薪酬要素。确保在应用时能统一标准；如：相关度：履行职责后，对组织业绩与管理的影响程度；职责：岗位承担的工作范围及工作程序；工作难度：工作的复杂性与创造性等等；,计分法操作实务,工作岗位评价,确定要素等级。确定每个要素的等级，并定义。如相关度：无影响、有限影响、较大影响、重要影响和决定性作用5个等级；无影响：履行职责后，只在本职范围内有影响，对组织绩效与管理没有影响。有限影响：履行职责后，对本部门其它工作有影响，对组织绩效与管理影响很小。较大影响：履行职责后，对其它工作有影响，对组织绩效与管理影响有限。重要影响：履行职责后，对其它工作有较大影响，对组织绩效与管理有明显影响。决定性作用：履行职责后，对组织绩效与管理有重要影响。,工作岗位评价,确定每个要素权重。通常用两两加权的方法。假定前面的要素：相关度职责工作难度知识技术能力工作联系工作环境 将相关度赋值为100%，其它各因素分别为：80%、70%、60%、50%、40%、30%、20%则各因素赋值和为：100%80%70%+60%+50%+40%+30%+20%450%用各因素赋值除以赋值和，可以得到各因素的权重分别为：相关度：22%；职责：18%；工作难度：16%；知识：13%；技术：11%；能力：9%；工作联系：7%；工作环境：4%。,工作岗位评价,确定各要素及各要素等级的点值。如上：假定计划总点值为500，相关度的权数为22%，则它的点值为：500*22%=110。其它要素依次是：90、80、65、55、45、35、20接下来在“相关度”要素内部分配点值。这意味着“相关度”的最高点值为110，如果分为五级，110/5=22，则“相关度”每个等级的点值分配为：其它各个要素的分配是一样的原理。,工作岗位评价,工作岗位评价,工作岗位评价,四种方法的比较分析,工作岗位评价,【自我检查】,通过薪酬调查，得到A、B、C、D四个规模大小相似的同类生产企业的薪酬曲线图(如图所示)。请分析各企业在薪酬管理方面的特点，阐述其优势和不足是什么？,答案要点,企业A，薪酬水平全面显著高于其他企业的平均水平，基层（较低等级）员工之间薪酬差距较大，而高层（中高等级）岗位之间的差距较小，这可能导致人工成本太高，不利于企业取得竞争优势，也不利于激发高层人才的积极性；企业B，基层员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平，中高级员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗位，岗位之间的薪酬差距相同，中高级岗位之间的差距拉不开，可能会影响相应员工的积极性；企业C，基层员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平。中高级员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距相同。基层岗位和中高层岗位之间的薪酬差距相同，基层岗位和中高层岗位之间的薪酬差距很小。这不利于岗位中高级人才，平均主义色彩较浓；企业D，薪酬水平全面显著低于同类企业的平均水平，高等级岗位之间的薪酬差距较大而低等级岗位之间差距较小。这样，容易导致人才流失，有利于激励员工尤其是中高级员工的积极性。,人工成本核算,人工成本核算,人工成本核算如何控制人工成本,人工成本的内涵,人工成本核算的程序,人工成本核算的方法,人工成本核算,企业人工成本，是指企业在生产经营活动中用于和支付给员工的全部费用。它包括七个组成部分：从业人员劳动报酬（注意：在岗在籍的人员）社会保险费用（按企业列支数统计）住房费用（住房补贴、住房公积金）福利费用（包括个人和集体福利费用）教育经费（包括培训和技工学校支出）劳动保护费用其他人工成本（工会经费、招聘费用、解聘辞退费用等）,人工成本的内涵概念与内容,人工成本核算,根据国家有关规定，我国工业企业人工成本由16项构成，其列支渠道与构成范围：“制造费用”科目列支的有：产品生产人员的工资、奖金、津贴和补贴；产品生产人员的员工福利费；生产单位管理人员的工资；生产单位管理人员的员工福利费；劳动保护费。“管理费用”科目列支的有：工厂管理人员的工资；工厂管理人员的员工福利费；员工教育经费；劳动保险费；失业保险费；工会经费。“销售费用”科目列支的有：销售部门人员工资；销售部门的员工福利费“营业外支出”科目列支的有：子弟学校经费；技工学校经费。“利润分配”科目列支的有：员工集体福利设施费。,人工成本的内涵构成与列支渠道,人工成本核算,企业的支付能力。影响企业支付能力的因素有：实物劳动生产率（每个员工的产量）销货劳动生产率（每个员工的销货价值）人工成本比率（人工成本占企业销货额的比重）劳动分配率（人工成本占企业净产值的比率）附加价值劳动生产率（每一员工生产的附加价值或净产值）单位制品费用（每单位制品的人工成本）损益分歧点（企业盈亏时的产量分界点）员工的生计费用工资的市场行情,人工成本的内涵确定合理人工成本应考虑的因素,人工成本核算,核算人工成本的基本指标包括企业从业人员年平均人数、企业从业人员年人均工作时数、企业销售收入（营业收入）、企业增加值（纯收入）、企业利润总额、企业成本（费用）总额、企业人工成本总额等。1、企业从业人员年平均人数=报告期每季度平均人数/42、企业从业人员人均工作时数=（企业年制度工时+年加班工时-损耗工时）/企业从业人员年平均人数3、企业销售收入：企业报告期内生产经营中通过销售产品、提供劳务或从事其他生产经营活动而获得的全部收入。,人工成本核算的程序核算人工成本的基本指标（一）,人工成本核算,4、企业增加值（纯收入）：企业在报告期内以货币表现的企业生产活动的最终成果。核算方法有两个生产法：增加值=总产出-中间投入收入法：增加值=劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余5、企业利润总额：企业在报告期内实现的盈亏总额。6、企业成本（费用总额）：企业在报告期内为生产产品、提供劳务所发生的所有费用。7、企业人工成本总额：为前述七项总和。,人工成本核算的程序核算人工成本的基本指标（二）,人工成本核算,核算人工成本投入产出指标包括销售收入（营业收入）与人工费用比率、劳动分配率等。1、销售收入与人工费用比率指的是每一个单位的销售收入需投入的人工成本。2、劳动分配率：是指企业获得的增加值中用于员工薪酬分配的份额劳动分配率=人工费用/增加值,人工成本核算的程序核算人工成本投入产出指标,人工成本核算,劳动分配率基准法是以劳动分配率为基准，根据一定的目标人工成本，推算出所必须达到的目标销货额；或者根据一定的目标销货额，推算出可能支出的人工成本及人工成本总额的增长幅度。劳动分配率是人工成本占企业增加值（附加价值）的比率，附加价值的计算方法有两种：扣除法：附加价值=销货（生产）净额-当期进货成本（直接原材料+购入零配件+外包加工费+间接材料）相加法：附加价值=利润+人工成本+财务费用+租金+折旧+税收,确定人工成本的方法劳动分配率基准法,人工成本核算,销售净额基准法是根据前几年实际人工费用率、上年平均人数、平均薪酬和本年目标薪酬增长率，求出本年的目标销售额，并以此作为本年应实现的最低销售净额的方法。其公式为：,确定人工成本的方法销售净额基准法,人工成本核算,损益分歧点基准法是指在单位产品价格一定的条件下与产品制造和销售及管理费用相等的销售额，或者说达到这一销售额的产品销售数量。损益分歧点销售收入=制造成本+销售及管理费用=固定成本+变动成本 设P为单位产品价格；V为单位产品变动成本；F为固定成本；X为产量 则：PX=F+VX；X=F/（P-V）将后式代入前式，得：PX=PF/（P-V）,确定人工成本的方法损益分歧点基准法,员工福利管理,员工福利管理,员工福利管理如何提高员工归属感,福利与福利管理,社会保障及其构成,住房公积金的计算,员工福利管理,本质上，福利是一种补充性报酬，它往往不以货币形式直接支付给员工，而是以服务或实物的形式支付给员工，如带薪休假、成本价的住房、子女教育津贴等等。福利的形式多样，包括全员性福利、特殊福利、困难补助等等。,福利与福利管理福利的本质,员工福利管理,福利管理的内容包括：确定福利总额，明确实施福利的目标，确定福利的支付形式和对象；评价福利措施的实施效果。福利管理的原则：合理性原则必要性原则计划性原则协调性原则,福利与福利管理福利管理的内容与原则,员工福利管理,该项福利的性质：设施或服务；该项福利的起始、执行日期，上年度的效果以及评价分数；该项福利的受益者、覆盖面、上年度总支出和本年度预算；新增福利的名称、原因、受益者、覆盖面、本年度预算、效果预测、效果评价标准；根据薪酬总额计划和工资、奖金等计划，检查该项福利计划的成本是否能控制在薪酬总额计划内。,福利与福利管理各项福利总额预算的程序与内容,员工福利管理,社会保障的三个基本要素：具有经济福利性属于社会化行为即由官方机构或社会中间团体来承担组织实施任务，而非供给者与受益方的直接对应行为是以保障和改善国民生活为根本目标社会保障的三个层次经济保障服务保障精神保障,社会保障及其构成社会保障内涵,社会保障及其构成我国社会保障体系,员工福利管理,员工福利管理,新成立的单位应当自成立之日起30日（企业变更、录用新员工、解聘）内到住房公积金管理中心办理住房公积金缴存登记，自登记之日起20日内到受委托银行为本单位员工办理住房公积金账户设立手续。员工（单位）住房公积金的月缴存额为员工本人上一年度月平均工资乘以员工（单位）住房公积金缴存比例。新参加工作员工从参加工作的第二个月开始缴存住房公积金。新调入员工从调入单位发放工资之日起缴存住房公积金。员工和单位住房公积金的缴存比例均不得低于员工上一年度月平均工资的5%。,住房公积金的计算住房公积金的有关制度规定,员工福利管理,单位为员工缴存的住房公积金，按照下列规定列支：机关在预算中列支事业单位由财政部门核定收支后，在预算或者费用中列支企业在成本中列支员工有下列情形之一者可以提取住房公积金：购买、建造、翻修、大修自住房的；离休、退休的；完全丧失劳动能力，并与单位终止劳动关系的；户口迁出所在的市、县或者出境定居的；偿还购房贷款本息的；房租超出家庭工资收入的规定比例的。,住房公积金的计算住房公积金的有关制度规定,The end,THANK YOU!,