重庆协信流程研讨.ppt

重庆协信流程培训材料,凯捷中国,2004年1月11日,2004 Capgemini-All rights reserved,根据协信集团提出的的需求，凯捷本次项目将主导战略、计划预算、投资、财务和绩效五大核心管理流程的改善并指导协信进行业务流程的改善,主导集团层面的核心管理流程改善战略管理流程计划预算流程财务管控流程投资管控流程绩效管理流程指导协信进行业务流程的改善,本次项目重点,2004 Capgemini-All rights reserved,考虑到协信的习惯和工作上的承接性，本次流程改善凯捷将基本沿用协信已有的流程表达方式,过程,离页符,文件表单,流,决策,流程图图例,2004 Capgemini-All rights reserved,核心管理流程是由集团核心管理职能决定的。以战略管理流程为核心，形成战略管理、计划预算管理、人力资源管理、财务管理与项目投资五大管理流程闭环是协信管理流程改善的重点,战略管理流程,绩效管理流程,投资管控流程,财务管控流程,计划预算管理,流程闭环：各流程形成闭环，实现事前计划、事中控制、事后反馈；目标统一：各流程中的关键决策由集团核心领导层集中、统一制定，以确保各流程统一于一致的公司战略目标；责任明确：各流程分别指定总部唯一职能部门负责协调推动，做到各流程的推进实施责任明确信息共享：明确各流程的关键输入输出信息，保障信息充分和一致,2004 Capgemini-All rights reserved,凯捷将根据现有集团管控模式的要求帮助协信确定公司核心一二级管理流程体系视图，明确各管理流程之间及与核心业务流程之间的接口关系,1 战略管理,3 投资管控,4 财务管控,5 绩效管理,5.3 绩效考核流程,1.2 三年滚动战略规划流程,5.1 绩效指标制定,5.2 绩效辅导/监控流程,2.1年度计划预算制定流程,1.1 集团战略规划流程,2.2 计划预算调整流程,2.1计划预算制定流程,3.1投资项目决策流程,业务规划业务目标,4.1 项目资金控制流程,4.3 资产管理（处理）流程,总体规划经营目标发展路径资源分配,方向指导,业务计划,经营目标分解业务计划分解,日常费用开支计划,绩效合同,调整后的绩效合同,绩效辅导/监控结果,2 计划预算,4.2 日常费用控制流程,项目投资计划,项目计划预算,资产管理计划,运营资金调整计划,规划设计流程,项目管理流程,营销客服流程,开发业务流程,研发策划流程,3.2 项目预算制定流程,投资项目计划,项目估算,项目估算/概算/预算,项目资金预算,项目可行性研究,计划预算调整,计划预算调整,项目预算执行情况,2004 Capgemini-All rights reserved,战略制定流程,依据,制定,审定,依据,制定,调整,审定,通过,三年滚动战略规划,集团决策委员会,其它中心,研发策划中心,下属公司,行政中心,行业研究、业务模式研究、竞争对手研究,分析资金人力资源等内部资源能力,集团战略初稿,集团战略,集团远景目标及目前战略,制定业务战略,2004 Capgemini-All rights reserved,战略制定流程说明附表,流程步骤,参与部门,责任,责任人,交付品,初步拟定集团远景目标、分析资金人力资源等内部资源能力,行业研究、业务模式研究、竞争对手研究,拟订集团战略初稿,审核并确定集团战略,集团高层、行政中心、财务、人力资源中心等各相关职能中心,研发策划中心、下属公司,行政中心研发策划中心,决策委员会,业务发展战略,研发策划中心总监下属公司研发部经理,行业研究、业务模式研究、竞争对手研究，下属公司配合资料搜集,根据以上信息，在研发策划中心协助下拟订集团战略初稿,审核并提出修改建议，经过多次反复，最终定稿，制定集团战略,集团总裁,集团战略初稿,集团战略定稿,行政中心总监,各职能中心总监,提出集团远景目标、内部资源评估审视，提出部门意见,业务战略制定,研发策划中心,归结内外部分析，制定业务战略,研发策划部总监,2004 Capgemini-All rights reserved,集团战略,三年滚动战略规划流程,依据,制定,调整,否决,审定,通过,拟订三年战略规划,调整的三年战略规划,否决,审定,通过,行业变化分析,业务能力分析,三年战略规划调整,审定,集团决策委员会,行政中心,研发策划中心,下属公司,其他中心,内部资源变化评估,执行三年战略规划,执行,汇总,计划预算制定流程,审定,2004 Capgemini-All rights reserved,战略调整流程说明附表,流程步骤,参与部门,责任,责任人,交付品,拟订三年战略规划,研发策划中心行政中心,行政中心总监,三年战略规划初稿,根据集团战略，拟订三年详细战略规划,三年战略规划调整,审定调整的三年战略规划,集团各职能中心、下属公司,集团决策委员会,行政中心总监,三年战略规划滚动调整报告,分析外部行业、内部资源能力的变化，对三年战略规划进行滚动调整,三年战略规划报告定稿,集团总裁,对三年战略规划滚动调整报告进行调整,审定三年战略规划,集团决策委员会,集团总裁,评审三年滚动战略规划，提出修改建议，最终确定,三年战略规划执行,集团各职能中心、下属公司,三年战略规划的执行,各中心总监、下属公司总经理,2004 Capgemini-All rights reserved,集团年度计划预算流程,依据,提出,分析,评审,集团决策委员会,行政中心,财务中心,其它部门下属公司,集团战略规划,发布年度计划预算大纲，主持编制年度计划预算,本部门年度计划预算及集团财务预算,部门/下属公司年度计划预算/项目预算,召开预算平衡大会,汇总部门年度计划预算,编制集团年度计划预算,调整/编制,调整部门/下属公司年度计划预算,评审,执行,各部门执行预算,预算执行情况监控,计划预算定期审视,否决,同意,2,2004 Capgemini-All rights reserved,年度计划预算流程（续）,评价监督,集团决策委员会,行政中心,财务中心,其它部门下属公司,1,年度计划预算调整流程,年度计划预算执行总结,绩效考核流程,考核,2004 Capgemini-All rights reserved,年度计划预算流程说明附表,流程步骤,参与部门,责任,责任人,交付品,发布年度计划预算大纲主持编制年度计划预算,各部门及下属公司编制年度计划预算,部门及下属公司年度计划预算汇总,召开预算平衡大会,调整部门年度计划预算,集团决策委员会行政中心,集团总裁,年度计划预算大纲,行政中心拟定、决策委员会审定发布,集团各中心、下属公司,集团各中心总监、下属公司总经理,部门/下属公司年度计划预算,行政中心,行政中心总监,全面汇总、初步分析,集团决策委员会、各职能中心、下属公司,根据集团战略规划，集中评审各部门年度计划预算，平衡各部门预算，保证资源合理配置,集团高层、各职能中心总监、下属公司总经理,各职能中心、下属公司,各职能中心总监下属公司总经理,保证部门、下属公司计划预算符合集团及业务战略的要求及计划的可操作性和易于监控,编制集团年度计划预算,行政中心、财务中心,行政中心汇总并拟定业务计划，财务中心负责集团财务预算的制定,行政中心总监、财务中心总监,集团年度计划预算,各部门根据预算平衡大会的要求修改部门计划预算,集团年度计划预算汇总,2004 Capgemini-All rights reserved,年度计划预算流程说明附表（续）,流程步骤,参与部门,责任,责任人,交付品,评审,集团年度计划预算执行,年度计划预算执行情况监控,计划预算执行情况定期审视,集团决策委员会,评审并最终确定集团年度经营计划,集团总裁,集团年度计划预算定稿,各职能中心、下属公司,职能中心总监、下属公司总经理,执行年度计划预算,财务中心、行政中心,行政中心监控各部门计划执行情况，财务中心监控各部门预算执行情况,行政中心、财务中心总监,集团高层、各职能中心、下属公司,行政中心、财务中心定期制定计划预算执行情况报告，集团高层根据报告对各部门、下属公司进行指导,集团高层、各中心总监、下属公司总经理,计划预算执行情况报告,年度计划预算执行总结,财务中心、行政中心,财务中心、行政中心总监，行政中心企管经理,行政中心、财务中心年终对本年度计划预算执行情况进行总结，用于指导下一年度计划预算工作，行政中心主持撰写,年度计划预算执行情况总结,2004 Capgemini-All rights reserved,年度计划预算调整流程,依据,调整,评审,集团决策委员会,部门/项目计划预算调整,审核,汇总拟定,执行,否决,行政中心,其他中心,下属公司,项目部及下属公司各部门,下属公司预算调整,各中心预算调整/财务预算调整,汇总拟定计划预算调整方案,评审,通过,否决,通过,计划预算定期审视,调整后的年度计划预算执行,2004 Capgemini-All rights reserved,年度计划预算调整流程说明附表,流程步骤,参与部门,责任,责任人,交付品,部门/项目预算调整,下属公司审核,中心预算调整,汇总预算调整,调整后年度计划预算的执行,下属公司各职能部门，项目部,下属公司,集团各职能中心,行政中心、财务中心,各中心及下属公司,下属公司各部门/项目预算调整建议,下属公司部门预算调整意见,职能中心预算调整建议,集团计划预算调整方案建议,调整后的年度计划预算,下属公司预算调整,下属公司,下属公司预算调整建议,预算调整评审,集团决策委员会,下属公司各职能部门经理，项目经理,下属公司总经理,集团各职能中心总监,行政中心总监,各中心总监、下属公司总经理,下属公司总经理,集团总裁,调整部门、项目预算,审核预算调整,调整各职能中心计划预算,行政中心汇总制定集团计划预算调整方案，财务中心负责总体财务预算调整,行政中心组织执行年度计划预算,调整本公司预算,审定预算调整方案，提出修改建议,集团计划预算调整方案,2004 Capgemini-All rights reserved,投资决策流程,依据,初审,初步分析,决策,集团决策委员会,研发策划中心,财务中心,其它部门/下属公司,策划项目,执行,三年战略规划/项目信息,项目初步分析,寻找新项目信息,初审,否,通过,项目可研流程,营运中心,财务收益分析/融资分析,工程技术/成本分析,商业经营分析（购物中心）,市场研究/项目定位/风险分析,2,决策,否,通过,项目筹备,项目报建流程,1,项目建议书,项目策划书,规划设计,2004 Capgemini-All rights reserved,投资决策流程说明附表,流程步骤,参与部门,责任,责任人,交付品,项目初步分析,初审,项目可行性研究,投资决策,项目筹备,研发策划中心,研发策划中心项目拓展负责人,项目建议书,根据三年战略规划对项目信息进行初步分析，初步筛选项目机会,集团决策委员会,集团高层、相关职能中心总监、下属公司总经理,研发策划中心、财务中心、营运中心、下属公司高层,研发策划中心总监,研发策划中心制定、相关中心、子公司参与制定,集团决策委员会,审查投资项目可行性研究报告、讨论并最终作出决策,集团总裁,子公司主持、相关职能中心配合,下属公司总经理、项目负责人,对项目建议书进行评审，决定是否进一步投入资源进行项目可研,成立项目部、任命项目负责人及其它项目准备事项,项目策划书,2004 Capgemini-All rights reserved,项目预算制定流程,开始,制定,执行,评审,集团决策委员会,研发策划中心,财务中心,其他中心/下属公司,制定,营运中心,项目报建流程,初步设计,投资概算,方案评审,非开发费用,规划设计,项目筹备,制定,评审,方案评审,2,通过,否,通过,否,评审,概算评审,通过,否,2004 Capgemini-All rights reserved,项目预算制定流程（续）,制定,制定,集团决策委员会,项目营运中心,财务中心,其他中心/下属公司,执行,营销客服中心,评审,1,施工图设计,初步预算,非开发费用,定价调整,评审,方案评审,通过,否,项目预算,评审,否,通过,预算执行,项目预算执行监控,2004 Capgemini-All rights reserved,项目预算制定流程说明附表,流程步骤,参与部门,责任,责任人,交付品,前期手续,规划设计,方案评审,初步设计,方案评审,研发策划中心、下属公司项目部,研发策划中心项目拓展负责人,负责项目前期土地获取等拓展工作,研发策划中心,研发策划中心总裁,集团决策委员会,集团总裁,评审项目总体规划设计方案，通过或提出修改意见，重新调整,研发策划中心,研发策划中心总裁,集团决策委员会,就项目总体规划设计与设计单位沟通、监督,项目总体规划设计方案,项目初步设计方案,评审项目初步设计方案，通过或提出修改意见，重新调整,集团总裁,制定投资概算,研发策划中心财务中心,研发部制定项目投资概算、财务部提供非开发费用概算支持,研发策划中心总裁,项目投资概算,就项目初步设计与设计单位沟通、监督,项目初步设计方案定稿,项目总体规划设计方案定稿,2004 Capgemini-All rights reserved,项目预算制定流程说明附表（续）,流程步骤,参与部门,责任,责任人,交付品,投资概算评审,施工图设计,方案评审,制定初步预算,制定项目预算,集团决策委员会,集团总裁,对项目投资概算进行评审，通过或提出修改意见重新调整,下属公司,下属公司项目负责人,项目营运中心,项目营运中心总监,评审施工图设计方案，通过或提出修改意见，重新调整,下属公司,下属公司根据估算、概算结果，结合施工图设计制定项目初步预算,下属公司项目负责人,就项目施工图设计与设计单位沟通、监督,施工图设计方案,项目初步预算,根据营销客服中心的定价调整建议、财务中心的非开发费用计划制定项目预算,下属公司项目负责人,项目预算评审,集团决策委员会,对项目预算进行评审、通过或提出调整意见，重新调整,集团高层,下属公司,项目预算,项目投资概算定稿,施工图设计方案定稿,项目预算定稿,2004 Capgemini-All rights reserved,项目资金控制流程,依据,执行,制定,评审,集团决策委员会,财务中心,下属公司,调整,执行,项目计划预算,项目预算执行,集团年度计划预算,集团总体项目资金使用计划,项目预算外资金使用申请,评审,通过,否,审批,预算内、权限外,营销客服中心,项目运营中心,年度计划预算调整流程,按原项目计划预算执行,2004 Capgemini-All rights reserved,项目资金控制流程说明附表,流程步骤,参与部门,责任,责任人,交付品,制定资金使用计划,项目预算执行,预算内审批,预算外项目资金使用申请,预算外资金评审,财务中心,财务中心总监,根据集团年度计划预算制定集团总体项目资金使用计划,下属公司,下属公司总经理,财务中心,财务中心总监,对年度预算内的超过下属公司授权的资金使用进行审批,下属公司总经理,下属公司项目部负责人,集团决策委员会,根据项目预算及授权自主资金审批,集团总裁,对预算外资金使用需求进行审定，作出预算调整或按原计划执行的决策,根据项目计划预算的执行情况提出预算外资金需求,集团总体项目资金使用计划,预算外资金需求,2004 Capgemini-All rights reserved,日常费用控制流程,依据,审批,执行,审批,集团高层,财务中心,下属公司/其它职能中心,调整,执行,部门/下属公司费用预算,预算执行,审批,预算内、授权外,审批,通过,年度计划预算调整流程,预算外,通过,按原预算执行,否,2004 Capgemini-All rights reserved,日常费用控制流程说明附件,流程步骤,参与部门,责任,责任人,交付品,预算执行,预算内审批,预算外费用审批,集团各中心/下属公司,各中心总监/下属公司总经理,执行集团年度计划预算中的各部门和下属公司费用预算，在预算和授权范围内进行资金审批,集团财务中心、集团高层领导,财务中心总监、集团总裁、副总裁,集团高层,集团总裁,根据项目预算及授权范围逐级进行费用审批,对预算外费用进行审批，作出是否调整预算的决策,部门预算调整方案,2004 Capgemini-All rights reserved,资产管理流程,依据,执行,审批,集团决策委员会,财务中心,下属公司,调整,执行,存量资产清理盘查,现有存量资产统计表,参加盘点、审核和接手,存量资产处置,决策,调整,存量资产抵押、置换、处置方案执行,2004 Capgemini-All rights reserved,资产管理流程说明附件,流程步骤,参与部门,责任,责任人,交付品,存量资产清理盘查,参加盘点、审核和接手,存量资产处置,审批,执行,各下属公司,下属公司负责人,每年末定期盘查存量资产，统计上报,集团财务中心,财务中心负责人,集团财务中心,财务中心负责人,提出集团存量资产抵押、置换等处置建议,集团决策委员会,集团高层,参与下属公司存量资产的盘点，审核盘点成果、接手管理存量资产,执行存量资产处置方案,对存量资产的处置建议进行审定、决策,存量资产处置建议,各下属公司,下属公司负责人,2004 Capgemini-All rights reserved,绩效指标制定流程,依据,调整,评审,人力资源中心,绩效指标与权重初稿,集团决策委员会,人力资源中心主持召开一系列绩效指标评审会议，沟通研讨高管层绩效指标与权重,制定业绩合同、考核表格与考核计划,绩效辅导监控流程,绩效指标与权重初步研讨、调整,拟订各职位绩效指标与权重,评审,绩效指标与权重方案,年度计划预算,分解计划任务,分析,否决,通过,集团各职能部门、下属公司高管,行政中心/财务中心,职位说明书,2004 Capgemini-All rights reserved,绩效指标制定流程说明附表,流程步骤,参与部门,责任,责任人,交付品,分解计划任务,各职能中心和下属部门,人力资源中心薪酬绩效经理,部门计划任务分解,拟订各职位绩效指标与权重,绩效指标与权重研讨、调整,拟订绩效指标与权重初稿,召开绩效指标评审会议，沟通研讨绩效指标与权重,人力资源中心,集团总部各职能中心,人力资源中心,集团决策委员会集团总部各职能中心下属公司,人力资源中心总监,绩效指标与权重初稿,绩效指标与权重调整建议,集团总部各中心员工下属公司高管,人力资源中心总监,人力资源中心总监,绩效指标与权重初稿,绩效指标与权重调整建议,年度计划预算按部门分解，以确定工作任务和目标,拟订或协助拟订各职位绩效指标与权重,人力资源中心主持一系列沟通探讨，研讨指标与权重,根据研讨结果，拟订绩效指标权重初稿,人力资源中心主持召开研讨会议，研讨职能中心总监及以上、下属公司高管级别的绩效指标与权重,2004 Capgemini-All rights reserved,绩效指标制定流程说明附表（续）,流程步骤,参与部门,责任,责任人,交付品,拟订绩效指标与权重范本初稿,人力资源中心,指标与权重范本,绩效指标权重评审,确定业绩合同、绩效表格与考核计划范本,决策委员会,人力资源中心,绩效指标与权重体系定稿,业绩合同、绩效表格与考核计划范本,人力资源中心薪酬绩效经理,集团总裁,人力资源中心总监,根据调整建议，拟订各关键职位指标与权重范本,评审，提出调整建议并最终决定,根据指标与权重，拟订考核表格，计划，和业绩合同范本,2004 Capgemini-All rights reserved,绩效辅导监控流程,依据,评审,分析,年度计划预算,拟订绩效辅导监控计划,评审,集团决策委员会,总裁,集团副总裁、职能中心总监、下属公司高管,人力资源中心,执行绩效辅导监控计划,根据辅导监控计划，定期汇报绩效执行情况,绩效辅导,绩效指标调整流程,执行,否决,通过,2004 Capgemini-All rights reserved,绩效辅导监控流程说明附表,流程步骤,参与部门,责任,责任人,交付品,拟订绩效辅导监控计划,人力资源中心,人力资源中心薪酬绩效经理,绩效辅导监控计划初稿,根据年度计划预算，拟订辅导监控计划,计划评审,下达绩效辅导监控计划,根据辅导监控计划，定期汇报绩效执行情况,绩效辅导,决策委员会,集团总部各职能中心,集团总部各职能中心下属公司,集团总部各职能中心下属公司,集团总裁,辅导监控计划调整建议,评审辅导监控计划，提出调整建议,辅导监控计划,人力资源中心总监,确定辅导监控计划，下达各部门并监督实施,根据计划，被辅导监控人定期、不定期向上级汇报绩效执行情况，提出辅导邀请,根据执行情况和遇到的问题，进行绩效辅导，必要时申请调整绩效指标,辅导监控人,辅导监控人（被辅导监控者的直接领导）,绩效执行情况建议,绩效辅导建议,2004 Capgemini-All rights reserved,考核表格,高管考核流程,依据,考核,评审,决策委员会,调整,执行,否决,总裁,集团副总裁、职能中心总监、下属公司高管,通过,根据考核表格和考核计划自我评分,人力资源中心,评分,考核计划,人力资源中心主持考核评审会议，全面沟通并调整考核结果,考核结果汇总,考核结果调整,评审,奖惩管理流程,考核结果备案,相关职能中心,业务及财务数据,2004 Capgemini-All rights reserved,高管考核流程说明附表,流程步骤,参与部门,责任,责任人,交付品,自我评分,评分,召开考核评审会议,考核结果调整,考核结果备案,集团总部各职能中心下属公司高管,集团总裁,集团人力资源中心主持，集团各职能中心，下属公司高管参与,集团人力资源中心,集团人力资源中心,考核表格，被考核人自我评分,填写考核表格，为自己表现自我评分,考核表格，考核人评分,集团总裁,填写考核表格，根据下属表现为其评分,全方位沟通考核评分，阐述各自评分的原因，协商最终结果,根据会议建议，调整其考核得分,集团人力资源中心总监,考核评分调整建议,考核表格，考核人评分,考核表格，最终评分,备案考核结果，作为奖惩依据,人力资源中心薪酬绩效经理,汇总考核结果,集团总部人力资源中心,所有考核表格,集团人力资源中心薪酬绩效经理,汇总各中心考核表格，作为评审会议依据,考核调整评审,集团决策委员会,审核考核评分,集团总裁,考核表格，评分修改意见,集团总部各职能中心总监、副总裁下属公司总经理、副总经理,集团总部各职能中心总监、副总裁下属公司总经理、副总经理,2004 Capgemini-All rights reserved,考核表格,职能部门员工考核流程,依据,考核,调整/评审,执行,职能中心总监,职能中心员工,根据考核表格和考核计划自我评分,人力资源中心,评分,考核计划,人力资源中心协助部门经理，召开部门内部360度考核评审会议，沟通研讨考核结果,考核结果调整,奖惩管理流程,考核结果备案,制定部门考核计划,2004 Capgemini-All rights reserved,职能部门员工考核流程说明附表,流程步骤,参与部门,责任,责任人,交付品,制定部门考核计划,集团总部各职能中心,集团总部中心总监,部门考核计划,贯彻考核计划、明确本部门考核计划与时间安排，发放考核表格,自我评分,评分,召开考核评审会议,考核结果调整,考核结果备案,集团总部各职能中心,集团总部各职能中心,集团总部各职能中心,集团总部各职能中心,人力资源中心,集团总部各中心员工,考核表格，被考核人自我评分,填写考核表格，为自己表现自我评分,考核表格，考核人评分,集团总部各中心总监,填写考核表格，根据下属表现为其评分,当面沟通考核评分，阐述各自评分的原因，协商最终结果,根据员工建议，调整其考核得分,集团总部各中心总监,集团总部各中心全员,考核评分调整建议,考核表格，考核人评分,考核表格，最终评分,备案考核结果，作为奖惩依据,人力资源中心绩效考核经理,