市场营销区域销售业务经理终端深度分销操作实务.ppt

1,市场营销区域销售业务经理终端深度分销操作实务,目 录,第一部分ARS战略理论培训一 ARS战略二 ARS基本战略方针三 核心要素四实施过程第二部分深度分销基本模式一医药行业的背景二医药行业的现状三解决问题的基本思路第三部分 奇正深度分销模式的导入第四部分 奇正深度分销操作守则,区域滚动式培育与开发市场把整个公司掌控（经营）的地域划分为大区把大区细分为更小的区域（分公司责任区域）把分公司责任区域进一步划小为一个个局部市场展开局部市场第一（No.1）的连续攻势,力量分散,经营区域,地域划分，重点进攻,集中力量,有效复制、扩大战果,集中力量,全局 No.1,我公司的力量,2、切入点选择我司相对优势较强易于成为第一我司相对优势较易发挥,基本战略方针(续),3、领先竞争对手 1.7倍以绝对优势压倒第二位对手才能保持并发挥优势控制区域市场主动权,基本战略方针(续),三、核心要素,区域市场、核心客户、终端网络、客户顾问是ARS四个战略要素。,区域市场,核心客户,终端网络,客户顾问,三、核心要素（续）,1、区域市场的划分市场全面调研（全国到区域到城市的潜力环境竞争对手消费者产品等）市场分析预测区域目标定位区域市场地理划分重点区域市场数据库的建立市场容量（现实的和潜在的需求量）消费者偏好：品牌、品种、价格、购买地点偏好等竞争对手：主要竞争对手的实力、网络体系、经营业绩、经营特点、服务状况、员工素质等经销商情况：经销商实力、经营业绩、经营特点、服务状况、老板及员工素质等零售商情况：所销市场范围内零售商名录和基本资料等,三、核心要素（续）,1、区域市场的划分分析区域市场竞争趋势和市场变化。与主要竞争对手优劣势比较竞争趋势动态分析制定区域市场策略品种、价格、服务等策略市场资源配置、对业务系统运行全面支持区域目标责任体系的建立确定营销主线，确保营销主线上每个成员朝着一个共同的目标而努力,三、核心要素（续）,核心客户的选择与确立核心客户：在某区域市场掌握着一定的销售网络，具有一定的经营能力，并对我公司的销售贡献具有现实和未来的意义的客户。寻找并维持与核心客户的结盟与合作是掌控零售终端网络并实现区域市场第一关键所在。分析客户实绩：分析各责任地区的主要客户（经销商）对我公司的实绩销售贡献。对责任地区的主要客户进行ABC分类，根据销售额实际贡献排序，确定A、B、C三类客户（重要客户、次要客户、普通客户）。,三、核心要素（续）,核心客户的选择与确立（续）核心客户关系深化核心客户利益与义务核心客户的培育（选苗助长，渠道结盟）核心客户的维护（业务促进与感情沟通）支持核心客户,三、核心要素（续）,终端网络根据2:8法则，在任何地区市场上，约20的零售商（或客户）主导着约80的销量。通过市场调查与统计分析，把那些在当地市场上流量较大的终端零售商纳入我公司的版图，完成整体概念上的终端网络分布的方案设计。在发育核心经销商客户的同时，与那些主流终端零售商建立联系，说服这些零售商从我公司的核心经销商客户处统一进货，完成以配送补货为特征的初始网络。,终端网络（续）把握我公司核心经销商客户与终端零售商三者的共同利益基础：就是增加销量或销售收入；提高经销商、零售商主推我公司产品的毛利水平与毛利率。这取决于业务员（客户顾问）队伍围绕着零售商的盈利能力，提供持续的咨询服务与支持，不断提高询访客户的质量。,三、核心要素（续）,三、核心要素（续）,客户顾问营销人员的职业化客户顾问的管理从业余选手到职业选手（顾问销售员，猎手）学习与技能开发（学习型营销人员与学习型团队、内部信息与知识、经验的共享）考核与激励客户顾问自我管理主抓三个环节行动计划工作写实时间管理,三、核心要素（续）,客户顾问营销人员的职业化（续）过程管理掌握信息：是否去了该去的地方是否见了该见的人是否干了该干的事辅导（传教士、教练员、策划家、救火员）调整和控制目标与结果偏差行为纠正政策调整,三、核心要素（续）,客户顾问营销人员的职业化（续）客户顾问的主要职责向核心经销商客户传授全套行之有效的管辖终端网络的经验与规范，由核心客户依靠自己的队伍与资源，对下辖的网络零售商提供服务与支持。客户顾问在继续指导与帮助核心客户的同时，围绕着新市场开拓与新产品推广活跃于零售终端，并与网络零售商保持联系。,四、实施过程,第一阶段在本公司掌控的市场区域内，对自身的经销战斗力进行调查提高区域战斗力，提高销售业绩第二阶段强化各区域的经销战斗力有意识、有目的地对现有客户进行精耕细作开始制订并实施ARS战略（在切入地域成为No.1）第三阶段蚕食他公司重要客户对本公司客户进一步精耕细作开拓新客户实现目标地域No.1,深度分销基本模式,第二部分,一、医药行业背景,药品是世界贸易额增长最快的的产品之一，世界医药市场的规模逐年提高，从1970年的217亿美元增长至1998年的3300亿美元，年平均增长率在7%以上，预计2002年将达到4110亿美元。中国年人均药品消费水平由1993年的50元增长至1998年的近150元，年平均增长率约16%。但人均药品消费仅为日本的1.6%、美国的2.3%。我国如此大的医药商品市场潜力，所有的医药企业想“分一杯羹”。因此，不仅国内众多药厂在这个不断发展的市场上进行者激烈的竞争，而且面临着进入WTO以后随着关税的减免、非关税壁垒的废除后国外厂家、药品的冲击。,一、医药行业背景（续）,在我国现行药品流通领域中企业多、规模小、效率低、秩序乱（据2000年统计资料显示现有药品批发企业16500家，零售企业119000家），流通结构极不合理。医药市场无序竞争、过度竞争现象严重。从行业管理方面，随着医疗行业“医、药”分家、公费医疗制度改革、对药品实行处方药和非处方药（OTC）分开管理等等，医药行业的市场化步伐正在加快，很多“中国特色”的传统营销方式将不再有效。这些转变对于OTC企业来说更是严峻考验，意味着市场竞争会更加激烈、零售终端的掌控会更加重要、营销工作会更加重视。,二、医药行业的现状,在医药行业药品从生产商到消费者手中，主要通过三种渠道：医院、零售终端（主要是OTC）、直销。而要让产品到达这三个端点（尤其是医院、零售终端），又需要经过各级批发企业。众多的批发企业（16500：119000）之间又处于激烈的竞争之中（在直销方式下体现在庞大的销售人员之间的激烈竞争）。在这样的流通组织结构下，批发企业之间在相互竞争、零售终端之间在相互竞争，甚至各办事处之间、业务人员之间也在相互竞争。窜货、库存积压、降价等现象就成为必然。结论一定是：整个体系在失效，分销能力在下降。,图1传统的渠道模式,二、医药行业的现状（续）,医院医院的开拓一般是通过医药代表打通院长、药房主任等环节让药品进入医院；然后说服医生“开单”。大多数药品都是通过这种方式扩大销量的，但是这种方式可以说完全是一种“黑箱”操作，随着市场化的进程这条渠道将面临着整改。医药代表的工作内容也将逐渐改变，纳入组织管理当中，发挥其在组织中的作用，使其组织职能越来越强化。,二、医药行业的现状（续）,零售终端“医、药”分家之后，非处方药和很多处方药都面临着走上零售终端直接接受消费者的选择。由于没有了权威指导（医生），消费者可以自由选择，OTC药品就更接近于消费品了。由于药品的特殊性谁也不敢冒“吃错药”的危险。药品企业这两年将面临严峻的考验：谁能有效地掌控终端，使消费者产生信赖感，谁就将取得竞争优势。,二、医药行业的现状（续）,直销前几年的“三株”、“红桃K”等产品都成功应用了这种方式，但是这种方式销售队伍庞大、对人员素质要求高、管理难度大、销售费用高。更重要的是，这种方式的持久性差，难以产生长期的企业竞争优势。不适合大多数药品的销售要求。,三、解决问题的基本思路,通过以上分析可以看出，医药行业所面临的问题实质上不是由整体医药市场上的供求饱和引发的，而是由于长期的非市场化运作和转型期间造成的医药流通渠道中的无序竞争、恶性竞争所引起的。因此，解决问题的逻辑在于实现药品流通渠道整体的运行效率。其核心要点：实现有效销售实现“奇正价值链”超越竞争对手提高整体运行效率,实现有效销售,企业产品进入市场，首先必须与顾客建立联系，把产品卖给顾客。这一步被许多销售人员和营销专家称为“惊险的一跃”。这一跃是最难的，却也是企业成功与否的关键一步。通过企业整体有组织的努力实现产品透过各种渠道最终被消费者接受，才能实现企业的最终价值。面对医药行业转型期间的众多竞争，有效销售才是企业生命力的不竭源泉，暂时的销量提升（尤其是众多渠道或终端的存货提升）并不能使企业获得竞争优势。因此，我们必须集中资源、集中力量，建立职业化的销售队伍去争夺顾客，实现奇正产品的有效销售。,医院OTC,经销商,奇正藏药,有效销售,图2实现有效销售,实现有效销售（续）,最终消费者,实现“奇正价值链”,与顾客建立联系实现有效销售只是打通了企业产品与消费者的“隔墙”。产品价值的实现还取决于产品是否能迅速通过渠道到达消费者。现行药品流通领域中企业多、规模小、效率低、秩序乱等特点，再加上历史原因造成的药品流通渠道的复杂性使得：药品销售通路不畅（窜货、库存积压等）难以了解消费者需求，药品企业响应市场的速度慢众多药品流通企业陷入恶性价格战（利润锐减）等 因此，弄清楚整个渠道的需求与价值倾向，进而与其建立内在的依存关系，形成了从奇正藏药-经销商-消费者的共生价值链是奇正未来竞争力的来源。,奇正藏药,核心经销商,OTC,连锁店,医院,补货,付款,付款,补货,派出客户顾问1.指导2.帮助3.约束4.激励,图2深度分销基本模式,派出理货员1.促销2.理货3.推广4.信息,图3奇正共生价值链,争夺市场,奇正藏药,客户顾问,理货员,经销商,医院OTC,分销,分销,目标任务,超越竞争对手,要想形成奇正的营销网络优势，必须避免在广阔的市场区域内分散我们的力量，集中力量在局部区域市场成为第一，最终在整个区域市场中成为第一。不断超越对手，有利于深化与顾客关系，有利于对市场精耕细作，培育与发展市场。不断超越对手成为市场第一，易于及时获取更多更准确的市场信息，快速响应市场变化。不断超越对手，有利于营销组织建设与队伍建设，建立贴近终端的、有效的营销组织运行系统；同时，客户对奇正价值链的认同感与奇正产品在市场上不断超越、不断发展是相辅相成的。,提高整体运行效率,企业的内部运行机制是一个整体，同时整条价值链的运行效率和协同效应也是一个整体。只有提高企业内部组织结构和整条价值链的整体运行效率，企业才会获得不断壮大的竞争力。,有组织的努力,有组织的努力,有组织的努力,三、解决问题的基本思路（续）,总体来说通过有组织的努力，整合有限的资源，在分销的终端上构筑强有力的体系，实现产品的有效销售。在实现有效销售的基础上，深化与经销商客户的关系，提升客户关系价值，建立“从奇正藏药-经销商-消费者”的共生价值链。在深化与客户关系的联系中，不断强化客户对奇正价值链的共生协同效应，不断提高奇正营销队伍的市场感觉与认知能力，从而不断超越竞争对手，实现奇正藏药的发展。依靠在此过程中建立起来的高素质的营销队伍和完整及时的信息反馈能力，提高奇正藏药的整体运行效率，提升企业对市场的现实和预期变化的响应能力，使企业在竞争中利于不败之地。,奇正深度分销模式的导入,第三部分,实现有效销售,实现“奇正价值链”,超越竞争对手,提高整体运行效率,把握市场竞争实况市场调查(附件一)结果汇总分析(附件二)实现有效销售业务员岗位任务说明书(附件三）业务员管理规范（附件四）,把握渠道现状经销商调查（附件一)结果汇总分析(附件二)实现客户对奇正价值链的认同经销商方案（附件五）客户顾问管理规范（附件四）,把握竞品实况市场调查(附件一)结果汇总分析(附件二)促销管理规范整合营销传播（附件六）西城区促销方案示例（附件七）,延伸各区域战斗力，提高销售业绩对现有客户精耕细作开拓新客户,奇正深度分销操作守则,第四部分,2、市场调查,6、管理规范提高运行效率,1、统一认识、组成工作小组,4、形成业务员手册、经销商方案,5、经销商谈判,3、调查结果汇总分析,1、统一认识、组成工作小组,深度分销培训，全员统一认识组成骨干小组。确定人员，确定时间，明确责任，乐于担当深入学习，了解步骤和要求进入工作,2、市场调查,调查准备阶段当地市场基本情况人文、地理、地图、主要街道、行政区域划分、城市基本布局二手资料收集行业资料、当地市场资料、竞品资料调查培训,3、调查结果汇总分析,终端结果汇总分析渠道结果汇总分析消费者认知及竞品促销汇总分析,4、形成业务员手册、经销商方案,业务员岗位说明业务员操作手册核心经销商确定经销商访谈经销商收益核心经销商补充协议达成收益目标的途径,5、经销商谈判,反复沟通经营理念在销量目标、利润目标、资金占用、货物配送、价格控制、费用控制、风险控制、开拓新点、协作促销、信息反馈这些方面达成协议,6、管理规范提高运行效率,通过奇正与经销商、终端OTC、医院的利益的合理分配,组成的紧密的共生价值链在共生价值链的基础上使物流、资金流、信息流的畅通通过努力使奇正业务代表成为渠道中每个端点处的全方位的顾问，时时想到为对方创造价值在工作中，使整个渠道处于有管理的状态，业务代表真正做到出门时带一个方案，回来交一个报告，有效时间多余路程时间,46,前 言,深度分销是什么？它是一种“本土”化的营销模式 它是一种基于渠道的竞争策略 它是一种渠道管理方法 它是业务人员的行为方式,47,一、深度分销的涵义和特征（1）,1、国内市场的特点幅员辽阔，人口众多，市场密度大立体市场：从国际级大城市到欠发达乡村消费者层次多，相当多的消费者理性程度和知识程度低,48,一、深度分销的涵义和特征（2）,零售、分销集中化程度低；流通格局不稳定；渠道素质参差不齐过度竞争；价格战蔚然成风；“破坏”性竞争层出不穷几乎所有领域都有众多品牌，产业集中度较低；杂牌此伏彼起,49,一、深度分销的涵义和特征（3）,市场秩序混乱；厂商均存在不规范运作广告轰炸，信息密集，事件营销丰富多彩，卖场“秀”如火如荼终端争夺激烈；终端建设步步升级；终端投入产品“概念”切换迅速，行业模仿效应较大,50,一、深度分销的涵义和特征（4）,2、市场特征对营销模式的要求对“拉力”和“推力”双重关注有效地管理通路；维护市场秩序和利益格局；提高通路的积极性通路及传播延伸至三、四级市场掌控销售终端，提高终端竞争力，确保“小闸口”有效出水对企业而言，需掌握下游资源，扎根基层，形成渠道竞争力密集式传播；深入互动；深化与顾客的关系；引导和影响顾客,51,一、深度分销的涵义和特征（5）,3、分销的定义狭义分销,52,一、深度分销的涵义和特征（6）,广义分销一组概念辨析：分销/批发；代理/经销；分销/分货,53,一、深度分销的涵义和特征（7）,流通价值链流通价值链演变趋势价值链越来越”短”价值链一体化价值链利益分布均衡各种要素流动更快（商流、物流、信息流）,54,一、深度分销的涵义和特征（8）,4、深度分销的涵义几种流通模式：直销、直营和分销分销的几种形态：大分销和小分销开放式分销和封闭式分销独占式分销、选择式分销和密集式分销介入式分销和非介入式分销,55,一、深度分销的涵义和特征（9）,深度分销的归属 小区域分销 小区域内独占或选择式分销 小区域内封闭式或半封闭式分销 小区域内介入式分销,56,一、深度分销的涵义和特征（10）,深度分销的内容 划分小分销区域：适度的“小”扁平通路长度 策略性地确定渠道组合：分销、零售两个层面 服务零售商；管理零售终端 合理安排物流、商流、信息流的组合 动态调节各环节渠道的利益；维护利益格局；规范市场秩序,57,一、深度分销的涵义和特征（11）,深化与渠道的关系，形成渠道壁垒 运用政策杠杆”吸款压货”，驱动渠道行为深度分销的本质 严格、细致的市场管理（精细化）人员较多的”劳动密集型”营销 通路的可控性 与消费者对接,58,二、深度分销中业务人员定位（1）,1、业务人员的角色市场的管理者 策略师：智慧性地提出渠道解决方案 指挥员：提出目标，对目标实现过程进行指挥和组织 裁判员：严格执法，维护市场规则 传教士：传播企业文化,59,二、深度分销中业务人员定位（2）,培训师：充当客户顾问，对渠道伙伴进行培训 救火员：处置特发情况，解决疑难问题市场管理者的简单素质模型 策略思维能力 协调组织能力 执行力和行动力 传播影响能力,60,二、深度分销中业务人员定位（3）,2、业务人员的宗旨和行动准则宗旨和基本理念 为顾客创造价值 精耕细作 执行，落实到细节和实处 敬业勤奋，长期目标，不急功近利行为准则 基于信息的营销 基于分析的营销 基于管理的营销,61,三、构建渠道组合（1）,1、不同流通模式的组合直营面的宽度 现有零售商结构 现有分销商状况 自有资源和能力 区域市场的地位和自身的战略任务、竞争策略,62,三、构建渠道组合（2）,两个体系之间的平衡 价格体系的平衡：最终零售价和供货价 产品结构的平衡 市场推广资源的平衡 管理及人力资源投入的平衡解决不同流通模式冲突的方法 顾客细分及产品细分 利益杠杆 价格及货物流向管制,63,三、构建渠道组合（3）,2、零售商结构优化“扫街”及零售商一览零售商组合方案：层次，重点，各零售商的战略定位关注零售业态及趋势，平衡不同业态之间的关系合理确定零售商宽度（铺货率），避免掉入“陷阱”,64,确定宽度的依据：市场零售业格局，价格稳定性，零售商边际毛利率及满足度，自身的任务和支持,三、构建渠道组合（4）,65,三、构建渠道组合（5）,对零售商进行分类管理：重点，次重点，和非重点零售商组合与战略“攻”、“防”的关系3、分销商组合分销商组合的原则分销商的多与少以及空间的大小分销商的产品分布和空间分布物流结构安排,66,三、构建渠道组合（6）,4、渠道体系评估渠道质量 优秀代理商占有（平均质量）零售商合理覆盖 零售商主推 优秀零售商覆盖 优秀零售商主推,67,三、构建渠道组合（7）,渠道可控性和协同性 价格体系的可控性 窜货出现的频度和程度 市场运作的协同性 物流的配合度 信息流的整合程度渠道弹性 零售结构的均衡性 分销商的可替换程度 备选物流商情况,68,四、分销商（代理/经销）的选择与开发（1）,1、分销商评价4维评价系统,69,四、分销商（代理/经销）的选择与开发（2）,双方“交集”测定 分销商的相对评估,理念交集 资源和能力的互补性 运作模式的一致性,70,四、分销商（代理/经销）的选择与开发（3）,2、分销商的选择选择现在，还是未来,71,四、分销商（代理/经销）的选择与开发（4）,区隔还是渗透 强势区隔 弱势渗透 弱势区隔3、分销商的定位营销职能在制造商和分销商之间的拆分,72,五、分销商（代理/经销）管理与服务（1）,1、合作规则规则 预期 信任 行动渠道利益政策设计：几种模式 底价制 基准价+顺价规定+返利 基准价+返利返利的几种做法：明返/暗返；事前返/事后返；现金返/实物返,73,五、分销商（代理/经销）管理与服务（2）,2、销售任务和政策驱动大周期政策和短期政策：囤货法（灌水法）与常流法连环政策“抢钱”3、分销商满意度利益机制 产品销售效率 毛利空间 利益实现方式,74,五、分销商（代理/经销）管理与服务（3）,到货准确率（品种、时间）产品质量及售后服务率 品牌效应和连带效应（溢出价值）文化机制 管理输出，培训辅导，企业文化传播 问题解决速度和程度 承诺兑现 沟通与互动 情感交融程度,75,五、分销商（代理/经销）管理与服务（4）,4、分销商管理主要事项基础工作：流程制定，合同准备，客户档案管理，信息网络建设等业务运行：下达目标，政策宣讲，回款管理，物流安排，库存管理客户服务：培训辅导，资金帮助等问题处理：各种具体问题的解决客户沟通：多层次拜访，多种沟通方式，有关联谊活动,76,五、分销商（代理/经销）管理与服务（5）,5、业务人员分销商拜访要点目的、任务频次拜访时间安排拜访过程管理拜访中的行为规范拜访总结与交流,77,五、分销商（代理/经销）管理与服务（6）,6、分销商库存管理建立动态、共时的进销存信息系统确立调控库存的参数：库龄、最大（小）库存量、库存周转速度监控参数，迅速决策：促销，调配，退回,78,六、零售商的选择与开发（1）,1、零售商评估4维评价系统,79,策略性评估：多重关系下的相对评估,六、零售商的选择与开发（2）,80,六、零售商的选择与开发（3）,2、零售商的选择几种可能性选择时应注意的问题“点”对“面”的影响 短期效应和长期效应 多重战略意义的考虑,81,七、零售商管理与服务（1）,1、与零售商相关的产品管理产品的差异化分布：提高效率，区隔通路 考虑各零售场所的顾客及经营特点 依据自身对各零售商的战略定位库存和助销管理 动态监测“水位”灵活、快速地调控和助销 产品销售结构优化与零售渠道建设的互动,82,七、零售商管理与服务（2）,2、零售价格管理不同业态之间的价格水平价格体系的稳定“控价”管理以及“乱价”制止,83,七、零售商管理与服务（3）,3、业态的分类管理不同业态的生存空间和走势对不同业态的定位以及引导业态之间的利益平衡和调节,84,七、零售商管理与服务（4）,4、与零售商的策略联盟由浅入深的合作关系 普通经销 特约经销 专营专卖店、准专卖店加盟合作,85,七、零售商管理与服务（5）,5、如何与零售巨头打交道基本原则 规范合作，策略定位 把握平衡，保持底线 扩大销售，深化客情 合理利润，服务到位策略框架,长期,短期,治本,治标,86,双层对接 总部之间定框架、定规范、定目标 分部之间沟通、协调，协同运作，解决问题和冲突,七、零售商管理与服务（6）,87,七、零售商管理与服务（7）,6、零售商满意度利益机制 产品销售效率 产品品牌影响力和市场基础 产品品质及服务保障 产品毛利空间和利益实现方式 配送保证 与零售商战略目标、定位的契合度 终端资源和促销活动,88,七、零售商管理与服务（8）,文化机制 管理输出，培训辅导，企业文化传播 问题解决速度和程度 承诺兑现 沟通与互动 情感交融程度,89,七、零售商管理与服务（9）,7、零售商管理主要事项基础工作：流程制定，合同准备，客户档案管理等业务运行：目标管理，库存管理，回款管理，助销方案制定与实施，现场推广管理，物流安排等客户服务：信用管理，培训辅导等问题处理：各种具体问题的解决客户沟通：多层次拜访，多种沟通方式，有关联谊活动，策略性公关,90,七、零售商管理与服务（10）,8、零售终端管理终端的构成要素 位置，面积，装修，物料，人员位置选择：两个参照 人流 竞争品牌分类及各自的位置终端的活性化：反应和创意终端活动的类型,91,七、零售商管理与服务（11）,终端人员的管理 任职资格管理 结构化测试 素质、技能开发：知识训练，情景模拟训练 行为规范“关键时刻”管理 考评与激励,92,结语,深度分销成功的关键是什么？团队的价值观，勤奋态度和敬业精神 策略性思维以及执行能力 强有力的管理体系和规则维护 精耕细作，做“农民”资源投放和销量增长的良性互动,93,谢 谢！欢迎批评指正,