第1章 绩效管理概述.ppt

1,第一章 绩效管理概述,2010,绩 效 管 理Performance Management经济管理学院 任 皓,2,第一章 绩效管理概述,2010,说在前面的话,绩效管理是人力资源管理领域中最具挑战性的工作之一，它也是最受争议的工作之一，因为它包括了对雇员表现的测量和评估。因此，绩效管理系统必须很好的设计和执行。绩效管理对企业的成功也是至关重要的。一个有效的绩效管理系统可以引导员工做出有利于企业积极发展的行为。反之，则可能对企业产生非常不利的影响。往轻了讲，它是没有对员工进行有效的奖励；而往重了讲，无效的绩效管理对企业目标达成起到了阻碍作用，它会将员工的行为引导到一个错误的方向上。,3,第一章 绩效管理概述,2010,组织为什么需要绩效管理,组织目标与绩效管理,4,有多少人喜欢绩效管理?,作为管理者,你是否喜欢上级对你的绩效管理?你的下级是否满意你对他们的绩效管理?作为你工作的一部分,你觉得对自己下属或团队的绩效管理工作容易吗?贵公司现行的绩效管理是怎么做的?你觉得效果如何?列举你曾经做过的,你认为是属于绩效管理的事情!(未来你也许会遇到上述问题）,5,第一章 绩效管理概述,2010,管理者为什么需要绩效管理,组织目标的传达。组织目标的分解。传达对员工的工作期望和各项工作的衡量标准。了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。及时发现问题并纠正绩效偏差。,6,第一章 绩效管理概述,2010,五种级别的管理者,7,第一章 绩效管理概述,2010,1）明确自己的绩效责任与目标 做什么、为什么做、结果是什么2）参与目标、计划的制定 组织的要求、目标必须达成理由3）寻求上司的支持与所需资源 责权、费用、工具、渠道等4）及时获取评价、指导与认同 好不好、是否满意、如何改进偏离5）获取解释的机会 消除误解、解释原因,员工为什么需要绩效管理,8,第一章 绩效管理概述,2010,绩效目标的衡量标准,What（要做什么）目标是什么？Why（为什么要做）目标是不是有助于支撑部门和 组织目标？When（何时去做、何时结束）目标的时限Where（在何地做）在哪里完成？Who（由谁来做）目标的责任人是谁、涉及到哪些 相关人？How（如何完成）目标执行的手段或关键措施是什么？How much（做到什么程度、需要多大代价）目标做到 什么程度，需要什么资源支持，会有什么障碍或风险？,5W2H原则,9,第一章 绩效管理概述,2010,10,第一章 绩效管理概述,2010,第一章 绩效管理概述,11,第一章 绩效管理概述,2010,【学习目标】通过本章的学习，要求学生掌握：绩效与绩效管理的含义；绩效管理的特征、意义、目的及其战略地位；影响员工绩效的因素以及企业绩效管理存在的问题与绩效管理体系的主要内容。【关键概念】绩效(Performance)绩效管理(Performance Management)人力资源管理(Human Resource Management),12,第一章 绩效管理概述,2010,第一节 绩效与绩效管理的概念,对任何一个组织而言，如何有效地调动员工的积极性，挖掘他们的创造潜力，持续地提高他们的绩效水平，都是十分重要的。员工在工作中的绩效表现是企业实现其发展目标的最小要素，因此，如何管理员工绩效就成为管理者非常关心的问题。除特别说明外，教学中所提到的绩效管理均指的是员工绩效管理。,13,绩效界定的主要观点,把绩效看作为一种结果：在特定的时间里，由特定的工作职能或活动产生的产出记录。把绩效看作个体的行为：绩效是员工自己能够控制的与组织目标相关的行为。把绩效看作胜任特征或称胜任力（competency）,14,从明确什么是绩效说起,15,第一章 绩效管理概述,2010,一、绩效的含义,“绩效”概念的沿革与发展完成了的工作任务“绩效”“结果”或“产出”“绩效”“行为”“绩效”“结果”“过程”（行为/素质）“绩效”“做了什么”“能做什么”,16,第一章 绩效管理概述,2010,“绩效”“完成了的工作任务”,体力工作者：完成了分配的工作任务任务清晰关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的最好的办法是什么？局限性：任务边界的模糊化你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎样做才能有所贡献？在你执行任务上有什么障碍应该被排除？,17,第一章 绩效管理概述,2010,表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域（KRA）、关键绩效指标（KPI）、目的、目标、产量等。缺陷许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的；工作执行者执行任务的机会也不平等；过分强调结果；导致追求短期效益。,“绩效”“结果”或“产出”,18,第一章 绩效管理概述,2010,绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。,“绩效”“行为”,19,第一章 绩效管理概述,2010,“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）结果（做什么）+行为素质（如何做）=优秀绩效,考核结果和行为的比较,20,第一章 绩效管理概述,2010,实际收益&预期收益将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来适合知识性员工，创新性的工作,“绩效”“做了什么”+“能做什么”,21,第一章 绩效管理概述,2010,(二)绩效(Performance)的概念 绩效的概念：员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。-对组织而言，绩效是工作任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；-对员工个人而言，绩效是上级和同事对自己工作状态的评价。-员工绩效的高低直接影响组织的整体效率和效益。,22,第一章 绩效管理概述,2010,(三)绩效的特点,1）绩效的多因性 员工工作绩效的优劣不是由单一因素决定的，而要受制于主观和客观多种因素的影响。P f(M，A，E)P(performance)绩效 M(motivation)激励 A(ability)能力 E(environment)环境,23,第一章 绩效管理概述,2010,2）绩效的多维性,工作绩效是员工工作结果的总称，包括工作任务执行和完成情况的多个方面。-一名工人的绩效，涉及产量指标的完成情况，产品质量，材料消耗率，能耗，出勤情况等，乃至团结、纪律、服从等方面。-一位部门经理的绩效不仅通过其所在部门的经营指标反映出来，还包含他对部下的指导、监控及他在工作中表现出来的主动性和创造性等。,24,第一章 绩效管理概述,2010,3）绩效的动态性,员工的工作绩效只是相对于一个特定时间内工作情况的反映。随着时间的推移，由于激励状态、能力水平以及环境因素的变化，原本效益差的员工可能获得相对的改进、提高，同样，绩效好的员工也可能会退步、变差。理解绩效的特性，可以使管理者在进行绩效评价时，能够以全面、客观、权变的观点来考察员工的工作绩效，有意识地防止片面、主观、僵化。,25,第一章 绩效管理概述,2010,绩效定义适用情况对照表,26,第一章 绩效管理概述,2010,归纳理解：绩效,绩效：成绩和效果；做出了什么？做得怎么样？工作绩效：个人知识、技能、能力、个性等一切综合因素通过工作而转化为可量化的部分。绩效是多维的：无形、有形；态度、行为（过程）、结果；德能勤绩廉。绩效是动态的：过去、目前、将来。绩效具有价值性：体现了员工对组织的贡献大小。绩效可以分为：企业绩效、团队绩效和个人绩效。绩效的本质：是产出，是转化为市场的价值，不是投入。绩效的形成具有多因性：能力（会不会）、意愿（愿意不愿意）；环境、机会。,27,第一章 绩效管理概述,2010,1.绩效考核（1）绩效考核的定义 绩效考核是对员工的工作状态和工作结果进行考察、测定和评估的过程。中国考核；英美考绩；法国鉴定；日本勤务评定；港台绩效评估，绩效考评,二、绩效考核与绩效管理,28,第一章 绩效管理概述,2010,（2）绩效考核的功能,衡量或决策性功能。绩效考核是一种控制手段，是人员录用、任职、晋升、淘汰、培训、奖惩、薪酬等人事决策的依据。开发功能。绩效考核可以确定培训需求，并为开发员工潜力提供依据，也是检验培训与开发工作的手段。行为指南功能。绩效考核明确工作的标准，为员工调整工作行为提供参考和指南。促进沟通的功能。将绩效考核的结果向员工进行反馈，可以促进上下级之间的沟通，使双方了解彼此的期望，达到有效地加强和保持良好绩效的目的。,29,第一章 绩效管理概述,2010,（3）传统绩效考核的缺陷,过分依赖奖惩制度来促使员工绩效改善和能力的提高。忽略对工作过程的控制和督导。容易造成管理者与员工之间的对立与冲突。只问结果不问过程，不利于培养年轻员工。在工作标准不明确时导致员工规避责任。产生对业绩优秀者的抵制情绪。缺乏反馈。,30,第一章 绩效管理概述,2010,2.绩效管理（1）绩效管理的概念 绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评估，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。绩效管理包括以下三层含义：、绩效管理是建立共识的过程。、绩效管理是一个持续的管理过程。、绩效管理的最终目的是最大可能地取得个人和组织的成功。,31,第一章 绩效管理概述,2010,绩效管理模型,32,第一章 绩效管理概述,2010,（2）绩效管理循环,33,第一章 绩效管理概述,2010,（3）绩效管理的意义 有助于提升企业的绩效。有助于保证员工行为和企业目标一致。有助于提高员工的满意度。有助于实现人力资源管理决策的科学合理。有助于组织战略目标的实现。,34,第一章 绩效管理概述,2010,绩效考核与绩效管理的比较,35,第一章 绩效管理概述,2010,（4）绩效管理与绩效考核的区别（8点）,、绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分、一个环节。、绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结。、绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是提取绩效信息的一个手段。,36,第一章 绩效管理概述,2010,、绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。、绩效管理注重事先的沟通与承诺，绩效考核则只注重事后的评估。、绩效管理侧重于信息沟通与绩效提高，绩效考核则侧重于判断的评估。,37,第一章 绩效管理概述,2010,、绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系。、绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展。而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。,38,第一章 绩效管理概述,2010,绩效管理与绩效考核的主要区别,39,第一章 绩效管理概述,2010,绩 效 管 理 LHR,（1）确定企业的核心竞争力是什么 任何企业的存在，都有一定的原因，企业要围绕以下几个方面的问题去寻找其核心竞争力：企业过去是靠什么取得成功的，决定它成功的核心能力因素是什么？使得企业过去成功的核心因素是否会持续地使我们走向成功？是否其中的一些因素已经成为我们进一步走向成功的障碍？当我们审视未来成功的因素时，我们还缺乏什么？我们有可能具备吗？如何培育这些成功的因素。,三、绩效管理对组织战略的意义,40,第一章 绩效管理概述,2010,绩 效 管 理 LHR,（2）利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统 在运用绩效管理手段提升企业核心能力的具体实践过程中要注意以下几个问题（五点）：确定绩效考核计划时要注意从培养企业核心能力的角度出发，将核心能力分解成下一层次的竞争力要素，这样层层分解，直到落实到具体的工作岗位上。企业核心能力的培养是一个从上到下的渐进过程，只能在拥有运用资源能力的基础上才能逐步形成核心能力，因此，核心能力的培养要从基础的工作做起。,41,第一章 绩效管理概述,2010,绩 效 管 理 LHR,企业的核心能力是指企业在一个特定时期的核心能力，随着企业外部环境的变化，外部环境对企业核心能力的要求会有所变化，这种变化要反映在企业的绩效考核计划中。企业核心能力是综合运用各种能力的知识，由很多竞争力要素相互作用而形成。核心能力的培养需要企业持续不断地努力，是一个艰苦的过程，企业绩效管理应反映这一过程。,42,第一章 绩效管理概述,2010,四、企业为什么需要绩效管理,绩效管理对管理者的价值（1）了解下属对公司和经理人管理方式的反馈；（2）提供有效的建议，改进员工表现；（3）借此说明对员工计划及绩效目标的期望；（4）对团队成员更好的理解；（5）建立绩效伙伴关系。真正的绩效管理不应仅仅依靠打分，应当和员工一起讨论工作改进，提供咨询和辅导，探讨员工的业绩改进，成为员工的绩效伙伴。,43,第一章 绩效管理概述,2010,绩效管理对员工的价值（1）认同感，有价值感；（2）对其技能及行为给予反馈；（3）激励性、导向性；（4）参与目标设定的机会；（5）讨论员工的观点及抱怨的机会；（6）讨论、计划员工发展及职业生涯的机会；（7）理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量。,44,第一章 绩效管理概述,2010,绩效管理对组织的价值（1）保证实现企业目标，阐述公司对员工的绩效期望；（2）明确企业战略和使命；（3）实现企业利益公正分享的基础；（4）发展员工技能，提供企业长远发展的人力资源保证；（5）通过绩效管理，建立和传递企业文化；,45,第一章 绩效管理概述,2010,五、绩效管理的重要作用,有效弥补绩效考核的不足；绩效管理可以有效地促进质量管理；绩效管理有助于适应组织结构调整和变化；绩效管理能够有效地避免管理人员与员工之间的冲突；绩效管理可以节约管理者的时间成本；绩效管理可以促进员工的发展。,46,第一章 绩效管理概述,2010,第二节 影响员工绩效的因素和绩效管理存在的问题,员工的个人绩效与团队绩效、组织绩效是相互联系、不可分割的。员工绩效的高低 直接影响到公司的盈利状况及 未来经营发展的方向，其重要 性毋庸置疑。,47,第一章 绩效管理概述,2010,一、影响员工绩效的因素 1、个人兴趣,兴趣是做工作的动力。如果员工对一份工作感兴趣，做起来就会事半功倍；相反，如果员工对一份工作缺乏兴趣，做起来就会事倍功半。例如，同样是做营销，员工A对营销非常感兴趣，那么他就会主动地去学习营销方面的知识，主动地去联系已有客户和挖掘潜在客户，在遇到挫折时也不会轻易地放弃；员工B对营销工作缺乏兴趣，他在开拓市场及联系客户方面的积极性与主动性就明显会低于员工A，遇到挫折时可能也会轻易放弃。那么在月末或季末进行绩效考核时，谁的得分高就显而易见了。,48,第一章 绩效管理概述,2010,2、与岗位的适应性,每个人的性格都是不同的。有的人性格外向，善于言谈，人际关系能力强，喜欢在公众面前发表自己的言论；有的人则性格内向，忠厚老实，喜欢独立地思考问题。不同性格的人所适合的岗位不同。同等情况下，性格不适合某一岗位的员工和性格适合某一岗位的员工，他们所取得的绩效肯定是不一样的。,49,第一章 绩效管理概述,2010,3、是否感到公平,亚当斯的公平理论认为，员工经常会就自己的所得与其他人的所得相比较。当所得与付出之比的数值小于其他员工时，他就会感到明显的不公平。要么要求提高所得，要么是减少对公司的付出。同时，他也会将自己现在的所得与付出之比的数值与以前自己的所得与付出之比的数值相比较，当前者较小时，他也会感到明显的不公平，而自动减少对公司的付出。无论是哪一种情况发生，员工的绩效都会或多或少地降低。因此，公司一定要采取相关的措施，以消除或防止员工产生不公平感，如采用保密工资制、积极主动地与员工进行沟通等。,50,第一章 绩效管理概述,2010,4、公司的激励,公司的激励包括物质激励和精神激励。物质激励主要是指公司的薪酬和福利，精神激励主要体现在口头表扬以及培训与升迁的机会等。如果公司的薪酬低于行业的平均水平，这在一定程度上就会影响员工积极性的发挥，从而影响到员工的绩效，长期下去，员工流动率就会增高。人既是经济人，同时也是社会人和自我实现的人，如果公司一直采用外部招聘的方式来填补空缺的职位，公司现有员工便会感到自己所作的贡献没有得到公司的认可，长期下去也会出现绩效下降的情况。此外，无论是物质激励还是精神激励，都应该体现出及时的原则，如果激励不及时，就起不到应有的效果。,51,第一章 绩效管理概述,2010,5、企业考核体系的影响,调查显示，真正拥有适合自身发展的考核体系的公司不到总数的20%。也就是说，大多数公司的绩效考核或流于形式，或有失公平，或起不到应有的效果。例如，某国有企业员工A无论是努力程度还是所取得的业绩都比同一部门员工B要好，但每次到年末考核时，他的得分都与员工B一样，发给他们的工资和奖金也都是一样的。逐渐地，在员工A心中就形成了这样一种印象：干多和干少都一样。于是，他也变得不怎么努力，也不那么积极主动地去干工作，因而他的实际绩效自然就降低了。,52,第一章 绩效管理概述,2010,6、工作环境,良好、令人感到舒适的工作环境，会让员工提高工作效率，有利于其自身潜能的发挥；混杂、让人感到不安或不适的工作环境，会使员工效率低下，不利于其潜能的发挥。工作环境包括地理和人文环境。当员工处于一个充满活力与创造力、彼此之间相互激励与促进的团队中，他的绩效也肯定会高；相反，当一个员工处于相互猜疑与妒忌、安于现状、彼此之间不提供任何帮助的团队中时，他的个人绩效也肯定会低。这是团队规范对个人影响的集中体现。例如，某公司的一位员工的工作场所离家很远，他每天都得坐2个小时左右公交车去上班。然而，公司没有考虑到他的实际情况，每次他因路上耽搁而迟到时都要给予一定的惩罚。这大大地挫伤了他的积极性，致使他工作效率下降，甚至萌生了离职的念头。,53,第一章 绩效管理概述,2010,7、是否有相应的培训及培训的效果,员工取得业绩的好坏除了受自身因素影响外，与培训的效果也直接相关。如果为了节省成本，提供的培训不到位，其后果是员工工作不熟练与缺少技能，从而影响到潜能的发挥。影响员工绩效的因素还有很多，譬如员工的心理状况、精神状态及家庭因素等。对于员工自身的因素，一定要积极主动地与员工进行沟通，帮助他们解决问题；对于公司层面的影响因素，要找出问题的关键点，及时对问题作出处理，从而提高员工的实际工作绩效。,54,第一章 绩效管理概述,2010,二、绩效管理过程中存在的问题,1、绩效管理与战略实施相脱节2、绩效管理仅仅被视为一种专业技术3、绩效管理的核心目的不明确4、绩效管理是人力资源管理者的管理责任5、组织绩效、团队绩效、个人绩效之间存在差异,55,第一章 绩效管理概述,2010,6、绩效管理指标没有重点7、一套考核指标无法对所有员工产生牵引作用8、员工追求短期绩效，忽视长期绩效9、绩效管理成为奖金分配的手段10、忽视员工的参与,56,第一章 绩效管理概述,2010,第三节 绩效管理过程,绩效管理过程示意图,目前应用的绩效管理通常被看成是一个循环，这个循环分为五步,如下图,57,第一章 绩效管理概述,2010,阶段一：计划准备阶段,1.明确绩效考核的目标-确定绩效考核内容（工作业绩、工作能力、工作态度）；-建立绩效考核指标（数量、质量、成本和时限）-设定绩效考核标准（要求、水平、程度等）2.绩效考核周期3.绩效考核类型,58,第一章 绩效管理概述,2010,绩效考核项目,确定绩效考核内容：绩效考核常用四大要素（1）德：社会公德和职业道德。中国公民基本道德规范“爱国守法、明礼诚信、团结友善、勤俭自强、敬业奉献”（2）能：胜任现职的能力。能力包括：一般文化知识、专业知识、政策业务水平、语言表达能力、文字表达能力、分析判断能力、组织管理能力、预见反应能力、适应耐久能力、计划开拓能力等。,59,第一章 绩效管理概述,2010,（3）勤。反映出员工的工作态度和本岗位上的进取精神。通过四个方面表现：组织纪律性、工作积极性、责任感、出勤率。（4）绩。从最终经济效果和社会效果出发评价员工工作贡献的大小、能力强弱和水平高低。业绩已成为绩效考核的重点。业绩涉及三个方面：规定任务的完成情况（包括数量和质量）、创造性和工作效率。,60,第一章 绩效管理概述,2010,绩效标准与指标,有效绩效标准的特征：（1）标准是具体可衡量的；（2）标准是为人所共知的；（3）标准是经过协商而制定的；(4）标准是基于工作而非基于工作者的；(5）标准是可以达到的；(6）标准是有时间限制的；(7）标准是必须有意义的；(8）标准是可以改变的。,61,第一章 绩效管理概述,2010,绩效指标和绩效标准,62,第一章 绩效管理概述,2010,考核标准的权重分配,权重或权数：是指某考核标准（要素）在整个考核标准（要素）中所占的比重。权重均以百分比表示，一般称为配分或分值。权重(配分)的大小表明了该项评估要素的重要程度。在企业管理活动中，不同时期、不同发展阶段会有不同的侧重点。在绩效评估中对于这种侧重点，以权重大小的方式表示出来，以便引导下属的行为。,63,第一章 绩效管理概述,2010,考核标准等级的设定,考核等级就是对考核项目按一定考核方法划分为A、B、C、D、E；或5、4、3、2、1等等级。优秀（A）95、一等；良好（B）95-85、二等；合格（C）85-75、三等；较差（D）75-65、四等；很差（E）65、五等。,64,第一章 绩效管理概述,2010,2.绩效考核周期,确定绩效考核周期的因素：-职位的性质；-指标的性质；-标准的性质。,65,第一章 绩效管理概述,2010,绩效考核的种类,-绩效考核按照内容进行分类 1）面向素质技能的考核:主要用于评价员工的个性、特征、能力、性格、态度、创造性等。它着眼于“这个人怎么样?”忽视工作的最终结果的考评，较难操作，但在对相关人员的招聘及管理人员的考评中常用。,66,第一章 绩效管理概述,2010,2）面向行动表现的考核,-它着眼于员工在工作中的行为表现，即“干了什么”，如何去干的”，重在工作过程，而非工作结果。-较适合于那些绩效难以量化考评或需要以某种规范行为来完成工作任务的员工，比如售货员、服务员、文秘人员、管理人员、技术人员等。-这种考评的难度在于开发出所有与工作行为相关的标准。,67,第一章 绩效管理概述,2010,3）面向工作结果的考核,-它着眼于“干出了什么”。其考评的重点在于产出和结果，而不关心行为和过程。-这种考评的标准易制定，易操作。如目标管理考核法。这种考评比较适合具体生产的蓝领操作工人、推销员等。-这种考评最大的问题是不能提供有助于员工提高绩效的明确信息，易导致“短期行为”，对员工长期发展不利。,68,第一章 绩效管理概述,2010,其他传统绩效考核分类,（1）按考核的时间分为定期常规考核和不定期特别考核。（2）按考核的对象分为生产工人考核、工程技术人员考核、管理人员考核、领导干部考核等。（3）按考核的用途可分为例行考核、晋升与免职考核、升级考核、奖惩考核、调职考核、职称考核、培训考核等。（4）按考核的主体不同可分为上级考核、同级考核、下级考核、客户考核、自我考核等。,69,第一章 绩效管理概述,2010,（5）按考核项目不同可分为工作业绩考核、工作态度考核、工作能力考核、业务考核、文化知识考核、学历考核等。（6）按考核的集中程度可分为集中考核、分散考核、集散混合考核。（7）按考核标准的设计方法可分为绝对标准考核和相对标准考核。,70,第一章 绩效管理概述,2010,阶段二：沟通辅导阶段,1、绩效沟通的目的2、绩效沟通的内容3、绩效沟通的方式4、辅导与咨询 5、收集绩效信息,71,第一章 绩效管理概述,2010,阶段三：考核实施阶段,1、绩效考核主体2、绩效考核方法3、绩效考核中的误区,72,第一章 绩效管理概述,2010,绩效考核主体选择,（1）直接上级（2）同事或同级（3）下属（4）员工本人（5）服务的客户（6）企业计算机系统（7）外界考绩专家或顾问,73,第一章 绩效管理概述,2010,360绩效考核(全方位绩效考核),360考核法的使用（1）将被考评者置于考核中间；（2）针对不可量化的定性指标考核；（3）结合排序法、选择法、排除法使用。关键词：（1）直接接触考评者的人参与考核；（2）考核内容主要为“德”、“能”等定性指标。,74,第一章 绩效管理概述,2010,360绩效评估(全方位绩效评估),同级,客户,上级,下级,自己,75,第一章 绩效管理概述,2010,被考评人填写述职报告,XX公司中层管理人员评估程序,人事部填写直接和间接下级考评结果统计表,人事部组织下级填写管理干部考评表三、四,人事部组织同级填写管理干部考评表二,上级领导填写管理干部考评表一,人事部填写同级考评结果统计表,监督检查小组填写管理干部考评表六,上级领导向被考评者反馈结果,考评委员会审核、确定考评结果,人事部汇总所有考评结果报考评委员会,人事部填写管理干部考评表五,76,第一章 绩效管理概述,2010,绩效考核中的误区及管理,绩效考核中的误区（1）晕轮效应；（2）逻辑错误；（3）近期误差；（4）首因效应；（5）对比效应；（6）溢出效应；（7）宽大化倾向。,77,第一章 绩效管理概述,2010,阶段四：绩效反馈阶段,1、反馈面谈的准备工作2、面谈的实施3、绩效反馈应注意的问题4、绩效反馈结果的衡量,78,第一章 绩效管理概述,2010,阶段五：结果运用阶段,绩效结果的实际应用情况：使用目的 比例（%）报酬 85.6绩效反馈 65.1培训 64.3提升 45.3人事规划 43.1留住和解聘 30.1人事研究 17.2,79,第一章 绩效管理概述,2010,本 章 小 结,绩效管理就是指各级管理者为了达到组织目标而对各级部门和员工进行绩效计划制订、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，其目的是持续提升组织和个人的绩效。影响员工绩效的因素有：个人兴趣、与岗位的适应性、是否感到公平、企业的激励、企业考核体系的影响、工作环境、是否有相应的培训及培训的效果。绩效管理通常被看成是一个循环，这个循环分为五步：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈、绩效结果的应用,80,第一章 绩效管理概述,2010,自 测 题,1.分析绩效管理与绩效考核的区别。2.论述我国企业绩效管理存在的问题。3.简述绩效沟通的意义。,