湖北移动集团客户价值评估工作汇报(1).ppt
湖北移动集团客户价值评估工作汇报,湖北移动集团客户部2006年7月25日,对集团客户进行梳理，提高资料的完整性和准确性；根据多维度的关键指标体系对集团客户开展价值评估工作，依此进行市场细分针对不同的细分市场采取不同的市场开发和维护策略、服务标准分层、营销服务渠道分流,开展集团客户价值评估工作，细分集团客户市场,工作部署安排：3月前，下发集团客户价值评估工作要求和办法；6月前，下发针对不同细分市场的市场策略和工作要求；8月前，各省公司在完善集团客户信息基础上，开展集团客户价值评估和细分工作；,细分基础,应用,A类客户：有带宽接入的全业务整体解决方案B类客户：基于移动的信息化解决方案C类客户：语音标准产品套餐,集团公司指导意见-摘自06年1月武汉工作会议,开展集团客户价值评估工作的五大理由,做市场，先要了解市场，集团客户价值评估需要较为完整与准确的客户资料支撑，开展价值评估工作推动我们进一步了解我们的客户。,集团客户服务资源有限，配置不合理，已是全国各地移动公司共同面临的问题，对集团客户进行合理的分类，对不同类别客户投入应有的服务资源，以保持集团客户资源的稳定。,制定切实可行的集团客户服务措施，需要基于对集团客户的有效分类。,制定针对性的集团产品营销工具及资费策略，需要基于对集团客户的深度细分。,集团客户行业应用的策划与推广，首先要评估集团客户行业应用价值，才能进行针对性的行业应用市场开拓。,其一,其二,其三,其四,其五,湖北移动的集团客户工作现状要求尽快实施集团客户的价值评估工作,集团客户分类现状,目前，湖北移动仍沿用传统的A、B、C类评估体系来衡量集团客户的价值。传统的集团客户分类方法难以客观地反映集团客户价值与需求，需要用更为科学的评估方法对集团客户进行重新分类。,集团客户资费策略,湖北移动集团客户市场细分模型尚未充分建立，目前整体资费受各地差异性影响和业务特性的不同，缺乏完整、清晰的资费整体架构和完善规范的资费制订、报价、核价流程，亟需完善。,集团客户营销服务,建立在传统A、B、C分类模式下的集团客户营销服务体系不能适应集团客户发展现状。亟待建立基于湖北移动现状的、科学的分类模式下的集团客户服务体系及产品推广体系。,总结影响集团客户工作的各大因素，建立湖北移动集团客户价值评估体系已势在必行！,湖北移动集团客户分类及服务体系规划,湖北移动集团客户分类现状,类 别,比 例,分公司划分,参照省公司比例，确定每一类型集团单位的起点规模，分成A、B、C三类。党政军、人大、政协；重要行业客户、有影响力 的重点单位可酌情划分,按集团单位用户规模从高到低排列,A 类,B 类,C 类,5%,25%,70%,数据来源：湖北移动2006年4月份BBOSS系统数据,集团客户总数的扩大需要新的价值评估体系,原集团客户价值评估过于粗放,目前的集团客户价值评估体系过于粗放，评估标准定义不清晰，集团客户价值评估操作过程中，主观因素对评估结果影响较大。各个层次的营销服务人员对集团客户价值评估纬度和标准理解不一致。,数据来源：湖北移动集团客户价值评估调研,当前，针对不同类别集团客户服务同质化明显，客户感知弱,传统的简单划一的用户服务方式,流失风险,用户服务价值曲线,用户服务成本/用户服务曲线水平,过分的服务,高价值客户,低价值客户,根据客户的不同，细分后的客户服务方式,高价值客户,低价值客户,用户服务价值线,用户服务成本/用户服务曲线水平,主要的问题在于根据用户服务价值，用户服务成本和用户潜在支出确定3-5个优化的用户服务水平。,现在的集团客户服务普遍状况,现在的集团客户服务普遍状况,造成这种情况的原因是多方面的，主要是：,其一：集团客户分类标准过于简单，不能有效区分不同集团客户的价值,其二：服务标准同质化，服务资源配置不尽合理,其三：集团客户经理的服务水平参差不齐,其三：集团客户服务渠道相对单一,迫切需要建立基于湖北移动现状的集团客户服务体系,集团客户分层服务-稳定与发展集团客户,稳定与发展集团客户，优质服务将不可避免的成为取得竞争优势的一大法宝，这就需要从服务理念、服务标准、服务内容、服务界面及服务人员等方面对集团客户服务模式作出进一步的细分和调整，营造良好沟通环境，集中优势服务资源锁定中高端集团客户，合理的维护低端集团客户。,A（A1、A2）,集团客户类别,总体分层服务策略,预达目的,B（B1、B2）,C,A1：提供增值服务与行业特色服务A2：提供增值服务,通过差异化服务、专业化营销，实现与客户的深度沟通，稳定高价值客户,B1：提供部分增值服务与行业特色服务B2：提供部分增值服务,主要提供基础服务、标准服务,在基础服务的基础上，提供差异化服务，加强与客户的有效沟通，有效稳定中高端客户,通过基础服务建立与C类客户的良性沟通机制，合理维护客户，避免或减少其离网比例,同时，需要注意做好集团客户关键人的有效服务,对集团单位的关键人物或关键客户，每年提供1-2次有效服务，就足以对客户满意与客户稳定产生决定性的正面影响。集团客户关键人有效服务，贵在有效，不能为有效服务而有效服务，保证服务资源的合理利用。需要建立集团客户关键人的系列管理、激励制度。,策略一：建立集团客户资费管理体系,在集团客户分类的基础上，进行集团客户深度细分，制定可操作性强的集团客户资费管理体系，其目的为：,进行集团客户细分的基本原则：,营销策略二：制定有效的积分返利操作办法,有效运用集团客户积分，制定客户感知强的积分返利计划，是提高集团客户满意度的重要手段。,引入中国移动全球通俱乐部客户管理思维，进行集团客户积分管理,服务成本配比,积分成本预算计划,俱乐部（集团）成本预算计划,服务成本的配比标准,服务费用预算管理,举例说明（回报成本参考值）：A类集团客户户均回报成本为15000元/户；（12000-20000元上下浮动）B类集团客户户均回报成本为8000元/户；（5000-10000元上下浮动）C类集团客户户均回报成本为2000元/户；（1000-3000元上下浮动）以上各档次成本可根据客户实际消费情况上下适当进行浮动。,策略三：建立集团客户的服务标准与服务内容,集团客户服务体系,集团客户分层服务,客户服务人员分级服务,服务渠道分流服务,1,2,3,集团客户三分服务体系架构,解决由谁（WHO）提供服务的问题,解决提供什么（WHAT）服务标准与服务内容的问题,解决通过什么渠道（WHERE）提供服务的问题,另外，集团客户营销服务工具包，解决怎么（HOW）提供有效服务的问题,策略三：建立集团客户的服务标准与服务内容,：必须提供的服务内容：根据实际情况，可以取舍的服务内容,策略四：湖北移动集团客户营销工具包建设,集团客户营销工具包的组成,面向客户经理层面,面向客户层面,集团数据业务推介篇,集团数据业务演示篇（非本项目内容）,集团数据业务案例篇,操作手册篇,营销服务技能手册,集团客户营销工具包,湖北移动的集团分类方法采用两种方法,统计分析法,采用ABC分类分析法，从集团客户给移动带来的量收贡献（客户现实价值）入手，从高到低进行排序，找到应该重点管理的客户群体在此基础上，结合行业、规模、消费结构、区域特点等因素，进行与客户价值的相关性分析，得出相关系数最后进行线形回归分析，建立线形回归方程，得出定量的客户等级分类模型 注：基于目前湖北移动能提供的集团客户数据进行分析，数据力求完整,分区间计分法,在湖北移动目前的集团客户分类方式的前提下，进一步细分分类的属性参数，设计相应的计分权重举例：目前对集团规模（手机部数）进行了分区间计分，在此基础上，建议将集团员工作为一个大的参考因素，占30分的比重，在集团员工里面，再划分三个子参数，如，企业员工数（5分）、移动手机部数（15分）、集团内VIP数量（10分）此方法的权重设计有一定的科学性，但欠精确，可操作性强,其中，“分区间计分法”是目前比较常用的、可操作性强的集团客户分类方法。,湖北移动的集团客户工作实际设计集团客户分类模式,湖北移动集团客户分类模式设计,湖北移动集团客户组织管理及营销服务现状诊断分析 湖北移动集团客户的特征分析 湖北移动集团客户服务能力分析,调研分析诊断,确定湖北移动集团客户分类维度确定湖北移动集团客户分类衡量指标确定湖北移动集团客户分类各指标权重,确定分类策略,制定湖北移动集团客户分类操作办法对湖北移动当前的集团客户进行全新分类,实施集团客户分类,湖北移动集团客户价值评估工作思路,模式探索,工作背景,研究成果,工作规划,试点推广,1,2,3,4,“三滚”工作规划,随着系统的不断完善和数据的逐步完整，工作分三个阶段进行：2006年（目前进展）：实施价值评估的现实模式。2007年（过渡阶段）：实施价值评估的过渡模式。2008年（理想目标）：实施价值评估的理想模式。,“递进式”试点推广,文件宣贯,试点运作,反馈调整,全省推广,省公司,地市公司,湖北移动集团客户价值评估模式探索,模式探索,工作背景,研究成果,工作规划,试点推广,1,2,3,4,湖北移动集团客户价值评估研究方法,基于湖北移动集团客户的经营系统数据，依据确认性、可利性、可行性的原则，采用五步规划法研究集团客户的价值评估模式。,数据研究,操作办法,比例测定,评估模型,特征描述,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,集团客户价值评估调研调研提取2006年4月份BBOSS数据,集团收入、集团成员数、ARPU值、信息化收入符合80/20法则,理想评估模型过渡评估模型现实评估模型,基于价值评估结果的集团客户特征描述,流程化的操作办法制度化监控考核,步骤一：集团客户价值评估的现实方案,依据系统可实现和可操作的核心原则，基于湖北移动的现实情况设计第三种分类方案：因素判别法。,集团重要性判别,集团收入贡献判别,集团成员规模判别,判别规则：省市级政府 A+区县级政府 A乡镇 B+,符合,不符合,分类结果：A级A 级B级B 级C 级,符合,不符合,符合,判别规则：60000以上 A+18000-60000 A7000-18000 B,分类结果：A级A 级B级B 级C 级,判别规则：800人以上 A+220-800 A150-220 B+,分类结果：A级A 级B级B 级C 级,如果不符合集团重要性判别规则，转入收入贡献判别。,如果不符合集团收入贡献判别规则，转入成员规模判别。,基于现实价值评估模型制定流程化操作办法,现实方案的有效实施，需要依据价值评估操作办法和价值评估分类流程指南，对分类操作进行制度性规范和监控。,集团客户价值评估操作办法,集团客户价值评估流程指南,1.集团客户价值评估因素选择2.集团客户价值评估标准设置（1)集团重要性判别规则（2)集团收入判别规则（3)3.集团客户价值评估操作方法（1)地市公司操作办法（2)客户经理操作办法（3)4.集团客户分类的监控与评估（1)集团重要性判别规则（2)集团收入判别规则（3)5.,是否,是否,是否,是否,是否,是否,类,类,类,类,类,类,步骤二：集团客户价值评估的过渡方案,基于系统和数据支撑的完善情况，考虑集团客户重要性、总收入、信息化贡献、付费方式、ARPU值五要素，设计价值评估的过渡方案：分区间计分判别法。,模型输入,模型计算,模型输出,其中，T为集团总得分。通过模型将计算出所有集团客户的总得分。,示例,步骤三：理想的集团客户价值评估模型,集团客户对湖北移动的价值贡献体现在集团总收入、成员规模、信息化应用、重要性、区域属性、付费方式、产品捆绑度等，我们依据这些指标建立科学的价值评估模型。,因素提取,建立模型,系统完善,模型实施,集团重要性（X1)集团总收入（X2)集团成员规模（X3)信息化收入（X4)集团ARPU值（X5)集团区域属性（X6)集团行业属性（X7)集团付费方式（X8)产品捆绑度（X9）,提取影响价值贡献的八大因素。,剔除X1后对其他七因素进行回归分析，计算各因素的权重。,注：由于集团客户的重要性无法以量的形式体现，比如党政军、公检法等，因此我们在模型计算中剔除X1。,9,i=2,wixi,y=,y 因变量Xi 自变量wi 权重系数,现有BOSS系统需要进行完善以适应评估模型的要求。,集团客户信息中增加集团重要性、集团行业属性、信息化收入等字段。增加集团客户分类计算功能，能够依据设定的权重和字段值分区间计算得分。对重要集团客户，可显示价值评估规则，可不依据模型直接输入价值评估级别。,建立包括信息收集、流程、培训和监控的价值评估体系。,收集、完善价值评估所需信息资料。制定价值评估流程化操作办法。价值评估模型的宣贯和培训。价值评估分类的考核和定期更新。,理想价值评估模式在未来BOSS系统中的运行,理想价值评估模型实施条件分析,理想的集团客户价值评估模型对湖北移动BOSS系统和集团客户数据完整度要求较高，目前情况下实施难度较大，应采用分步推进的方式逐步实现。,湖北移动集团客户价值评估研究成果,模式探索,工作背景,研究成果,工作规划,试点推广,1,2,3,4,集团客户价值评估成果“四化工程”,监控制度化,定义明确化,价值评估,操作流程化,集团客户价值评估“四化工程”形象示意图,理想模式,过渡模式,现实模式,发展梯度化,定义明确化价值评估的认识和思想统一,重要性,产品捆绑度,消费能力,信息化收入,行业属性,统一付费,集团规模,合作伙伴,区域属性,统一付费,重要性,消费能力,信息化收入,合作伙伴,行业属性,区域属性,产品捆绑度,集团规模,重要性判别,集团总收入判别,集团成员规模判别,是否重要客户,是否A+类,是否A+类,归属A+类,归属A+类,归属最高类别,是,否,依据重要性判别标准进行分类,依据集团总收入判别标准分类,是,否,依据集团成员规模判别标准分类,是,否,操作流程化提升分类操作的规范性,监控制度化保证价值评估的准确性,对地市公司的年度考核,对客户代表年度考核,对客户经理年度考核,价值评估的准确性、科学性,发展梯度化保障价值评估模式持续改进,系统数据完善,时间推移,重要性集团收入成员规模,信息化收入付费方式ARPU值,行业属性区域属性产品捆绑度,因素判别法,分区间计分法,统计分析法,集团客户价值评估工作规划与试点推广,模式探索,工作背景,研究成果,工作规划,试点推广,1,2,3,4,“三滚”工作规划,随着系统的不断完善和数据的逐步完整，工作分三个阶段进行：2006年（目前进展）：实施价值评估的现实模式。2007年（过渡阶段）：实施价值评估的过渡模式。2008年（理想目标）：实施价值评估的理想模式。,“递进式”试点推广,文件宣贯,试点运作,反馈调整,全省推广,省公司,地市公司,集团客户价值评估“三滚”规划,集团客户价值评估三个模型随系统的完善和数据的进一步完整逐步实施，湖北移动通过“三滚”规划将现实模式过渡到理想模式。,递进式开展集团客户价值评估工作,时间推移,落地实施,文件宣贯,试点运作,反馈调整,全省推广,省公司,地市公司,持续改进的集团客户价值评估模型,定义明确化,构建持续改进的集团客户价值评估模型,操作流程化,监控制度化,发展梯度化,
