万科持续增长模式(1).ppt

锡恩持续增长模式,姜汝祥博士,2,为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？,3,为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？,壳牌的故事1，由于准确预测石油危机，从世界提名第七上升为第一，为什么壳牌能通过战略设计准确预测石油危机日本公司的故事2，索尼，松下，东芝，日立，NEC，三菱，富士通合计亏损人民币1250亿，为什么战略大师波特认为这是由于“日本公司没有战略”的结果,4,为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？,标王的故事1，从孔府宴到秦池，爱多，历届广告标王，为什么中国公司总摆脱不了昙花一现海尔的故事2，海尔是中国企业的一面旗帜，为什么我认为海尔面临战略危机(见姜汝祥海尔未来增长之谜，环球企业家2002年第一期),5,为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？,格兰仕的故事1，格兰仕在微波炉行业所向无敌，为什么我认为格兰仕由于“战略缺位”将面临挑战？(见姜汝祥格兰仕有没有核心竞争力，中国企业家2002年第七期),6,经营企业的根本问题,为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？,7,根据统计，七十年代初名列财富杂志“500强”排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿险不到四十年，约为人类寿命的一半。诸位，您将有百分之五十的机会目睹您现在所服务的公司关门大吉。-第五项修炼P19,为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？,8,北京大学经济社会学博士，经济学硕士，工学学士，曾在摩托罗拉公司担任战略规划经理，在这之前曾在国家计委工作，年初受邀到美国哥伦比亚大学商学院访问学者，回国后出任北京大学光华管理学院高级经理培训中心副主任，现任锡恩管理顾问公司总经理。在美国期间，与美国哥伦比亚大学商学院Schon教授共同主持了跨国公司竞争力研究项目，出版的著作有市场、政府与社会变迁、北大为证、品牌广告战，公司转型战略等，接受过英国金融时报，美国巴尔帝摩太阳报，中国中央电视台，北京电视台，湖南电视台，贵州电视台等媒体的专访，是美国财富中文版签约专栏作家，经济观察报 中国经营报 中国企业家 环球企业家等主要经济报刊的专栏撰稿人,以及北汽福田，湘财证券，华北铝业有限公司（国家512家重点企业之一）等多家大型企业的高级顾问，他提供过咨询或培训服务的客户包括：摩托罗拉，美的，中国工商银行、中化、华北铝业有限公司，湘财证券、中国太平洋保险公司等，是国内著名的企业战略专家。2002年姜汝祥博士荣获“海外留学归国十大创业人物”,主讲老师：姜汝祥博士,9,持续增长模式:关于万科经验的讨论,中国三代企业家的逻辑万科成功的逻辑:万科减法背后的战略思想万科成功背后的危机:IBM的启示公平报酬逻辑上的战略管理者:万科职业经理人为什么需要战略思想?,万科如何才能从制度与文化层面摆脱昙花一现式的繁荣,10,一、中国三代企业家的逻辑？,11,中国经营报 跨国公司的三大调整策略 500强站起和倒下的逻辑 摩托罗拉文化这次能赌赢吗？韦尔奇热中的冷思考 我们忽视了GE真正伟大的东西环球企业家 构筑商业理性平台 海尔的未来之谜 联想与戴尔之战 在GE兴盛与安然衰亡的表象背后“百年老店”与“世界500强”,姜博士在主流商业媒体上发表的文章,中国企业家 格兰仕有没有核心竞争力？波导手机新贵的三大悬念?美国财富中文版谁是世界第一：微软,沃尔玛与可口可乐的地位之战当服务成为逻辑：摩托罗拉与诺基亚的未来之战平衡的持续之道：怎么看待重新崛起的三星,12,关于中国企业发展的三大结论之一,中国进入WTO宣告企业家依靠机会,资源与关系成为行业领袖的历史到此结束,中国企业已经从以资源,机会与关系为主的高速增长期正式进入以战略与程序为主的持续增长期,13,关于中国企业发展的三大结论之二,中国进入WTO宣告企业家依靠市场与政府成为行业领袖的历史到此结束,中国企业家将从经营市场为主的市场政治家转化为以核心竞争力为主的战略管理者,14,关于中国企业发展的三大结论之三,中国进入WTO宣告企业依靠单打独斗成为行业领袖的历史到此结束,任何一个企业必须通过合作,结盟,收购或并购,资本市场等手段才有可能成为世界级企业,15,第二代企业家成功的逻辑:市场政治家,第二代企业家的三条腿,政府关系,市场机会,外在资源,娃哈哈（吃饭就是香）,（大屏幕彩电）,格兰仕（大规模）,华为（与地方电信结成利益联盟）,海尔（品牌）,联想（PC家庭化）,方正（排版技术）,波导（国产手机）,三珠（生活保健化）,16,第二代企业家的结局：从持续的逻辑出发比较格兰仕与沃尔玛的差距：,如果没有战略，企业将会怎样？,17,格兰仕的伟大之处体现在两个方面：,18,“格兰仕模式”对中国大部分企业的启发意义,19,消费者对产品付费的规律,20,“降价是对消费者最大的善意吗”,21,格兰仕的管理层并不这样看,22,竞争优势的演化规律,23,沃尔玛的核心竞争力,24,为什么沃尔玛的库房可以在非常短的时间内补充商店85%的存货？,25,如果没有战略，企业将会怎样？,格兰仕与沃尔玛的比较,26,格兰仕的拿来主义模式,27,格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业,28,这就是格兰仕的核心竞争力吗？,29,外在的优势怎么可能绝对？,30,要说价格战，沃尔玛是真正的赢家,31,关键在于沃尔玛建立了一套基于顾客价值的经营理念、人力资源政策与战略性的业务决策,32,沃尔玛如何对待强硬的宝洁(PG)？,33,是不是供过于求就一定发生价格战呢？,34,如果没有战略，企业将会怎样？,格兰仕与沃尔玛的比较,35,如果没有战略，企业将会怎样？,格兰仕与沃尔玛的比较,36,如果没有战略，企业将会怎样？,格兰仕与沃尔玛的比较,37,如果没有战略，企业将会怎样？,格兰仕与沃尔玛的比较,38,1.在否定与创新的基础上重建中国公司持续发展战略2.核心竞争能力决定谁笑到最后联想与戴尔的差距 3.中国超一流离世界超一流有多远？海尔与GE的差距 4.如何管理高速发展的公司波导与摩托罗拉的差距 5.华为的危机，萎缩、破产一定会到来吗？华为与思科的差距6.蓦然回首，百年持续背后的机理是什么？娃哈哈与可口可乐的差距7.如果没有战略，企业将会怎样？格兰仕与沃尔玛的差距8.公司变革：为什么少数成功，多数失败？方正与惠普的差距9.多元化战略与专业化战略有什么不同？TCL与诺基亚的差距：你的业绩愈好，就可能离未来愈远从转型战略对比万科与的差距,“中国著名企业与世界优秀企业之间的差距在哪里”,我们从哪里开始？,39,持续时期以什么为标志?为什么不见动静?,温水青蛙的故事,40,持续时期的标志：第三代企业家为什么是战略管理者,一个公司之所以平庸,原因是管理不善,而不是技术落后 斯坦福商学院教授柯林斯：从优秀到卓越P179,战略在近10年注定不受宠爱。企业花钱购买让人眼花缭乱的竞争理念那些理念漏洞百出，简单浅薄，我称之为“井底之蛙的见识”。结果，许多企业几乎彻底放弃了战略。当然，那些经理人不会承认这一点，相反，他们会说，“我们有战略。”但糟糕的是，他们的“战略”无非是以最低的成本生产最优质的产品，或者是整合其所在的行业。其实，他们只是试图让经营手法日臻完善，但那不是战略。哈佛商学院教授波特接受Fast Company的采访,41,第三代企业家为什么是战略管理者：战略就是利润,价值增长*,营收增长,战略与管理原因,经济形势转变,行业转变,产品突破,其它/不明确,战略与管理原因,经济或者行业衰退,其它内部原因,其它/不明确,业务成功,业务失败,原因百分比,第三代企业家为什么是战略管理者：管理决策是促进增长的最重要的因素,43,第三代企业家为什么是战略管理者,许久以来人们总觉得沃尔玛是一夜成名伟大点子而已，但它是我们自1945年以来所有努力的结果，像大多数骤然成功的例子一样，我们足足酝酿了20多年沃尔玛创始人：萨姆沃尔顿,44,根据统计，七十年代初名列财富杂志“500强”排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿险不到四十年，约为人类寿命的一半。诸位，您将有百分之五十的机会目睹您现在所服务的公司关门大吉。-第五项修炼P19,为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？,45,我们可以打个赌:有多少目前兴盛的公司会在不远的将来退出江湖,46,根据统计，七十年代初名列财富杂志“500强”排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿险不到四十年，约为人类寿命的一半。诸位，您将有百分之五十的机会目睹您现在所服务的公司关门大吉。-第五项修炼P19,为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？,47,如果没有战略，企业将会怎样？,万科减法背后的战略思想,48,49,50,谁是房地产商的第四代,第五代?,王石的关于深圳三代房地产商的划分:,如果调整不佳，发展不利，便有第二代取代第一代、第三代取代第二代的可能。,结论:,51,海尔的多元化业务链,业务,第一层面业务：冰箱、电视、空调、洗衣机,第三层面：生物制药、金融等,第二层面：计算机、手机、家庭整体厨房,第三层面创造市场前景广阔的候选核心业务第二层面建立中的新兴核心业务第一层面维持或革新的核心业务时间,52,多元化的真相:从通用电器学到什么,资料来源：通用电器公司,53,高级公司经理,股东,董事会,高级经理,董事长和首席执行官,副董事长和执行官,副董事长和执行官,公司经理,运作管理,通用电器公司的组织结构（2/2),资料来源：通用电器公司,54,GE管理体系的总体框架,55,GE管理方法的总体框架,考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化,目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施,制定一个致胜的事业部发展战略,组建强有力的事业部领导班子,建立事业部/责任中心为框架的组织结构,机制,理念,工具,不是第一就得是第二（No.1 or No.2）面对现实（Face Reality）视变革为机会（Change is Opportunity）人才工厂（People-Factory）把握自己的命运（Control Your Own Destiny）管理简单化（Managing less is managing better）,56,社会化结构挖掘：第一线的想法和建议“无边界”行动：想法在整个公司内的自由流动,想法的流动新举措业务想法,举例：公司整体的举措过程,第0年月 全球领导会议 对举措的支持,第0年 季度领导层会议 决定开展项目 举措的定义和调整 实施安排：资源分配岗位创造协调,第0年10月从整个公司或地区的公司经理中选拔举措的管理层/领导者,第1年1月 全球领导会议举措实施,允许与日常经营同步进行并及时进行举措及其实施的调整,通用电器的动态战略规划流程方法,资料来源：通用电器公司；公开发表的通用电器管理层的讲话和采访,57,GE的远景,在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，使既具有大公司的强势又具有小公司灵活精干。(Become number one or two in every market we server and revolutionize this company to have the strengths of a big company combined with leanness and agility of a small company)(GE,1980s),社会化结构挖掘：第一线的想法和建议“无边界”行动：想法在整个公司内的自由流动,58,GE的核心业务：在安全区并获得优势,GE电器业务筛选模型：和麦肯锡公司一起于70年代制定，目前主要用于部分特别的业务领域。模型用于确定业务的长期行业吸引力和业务的优势/竞争力的关系，通过考察增长率、利润水平和竞争强度决定业务战略。,59,麦肯锡通用电器矩阵,战略经营领域吸引力,高,中,低,企业竞争地位,高,中,低,投资/增强,选择/维持,收割/撤资,60,GE的竞争战略：GE的四大战略：,第一是全球化战略，这使得GE40%的收入来自于美国之外。第二是以服务为中心战略，以并购和附加值服务推动GE的高速成长。第三是六个西格码战略，这一战略按GE自己的说法是“使我们从内部转向外部，成为一家真正以客户为中心的企业”。第四是电子商务，1999年，GE提出了它的电子商务战略，2000年GE从通过电子商务的交易额是70亿美元，而运营成本节约了50%。,61,GE的核心竞争力,“社会化结构”：在80年代初的时候转型为一家“学习”公司，从两个方面适应大公司的组织结构：“挖掘”：工作在第一线的人最了解情况“无边界”行动：消除所有的组织结构界限，鼓励在整个公司内和跨业务/职能单元的想法的自由流动灵活性：想法的自由流动和简化的组织结构使业务经营部门（或在微观层次上）更加灵活。新的想法通过整个公司范围的举措项目进行传递，该项目定期在业务单元层次开会讨论，为可能的举措创造动力，然后在首席执行官的年会上讨论，然后执行。长期和短期目标：战略规划在业务部门总体上着重于短期目标（最长3年），同时考虑更长期的因素，例如公司高层制定的利润目标（最长10年）,62,第一，,GE多元化成功的几个结论：,多元化公司必须拥有一个超越于具体业务的公司战略，从而使公司战略更加强调未来远景与总体控制，避免业务单元成为没有战略的利润中心。比如GE著名的四大战略：全球化，服务转型，六西格玛，电子商务，没有一个是与具体的业务有关的。,63,第一，,GE多元化成功的几个结论：,多元化公司必须拥有一个超越于具体业务的公司战略，从而使公司战略更加强调未来远景与总体控制，避免业务单元成为没有战略的利润中心。比如GE著名的四大战略：全球化，服务转型，六西格玛，电子商务，没有一个是与具体的业务有关的。,64,GE多元化成功的几个结论：,多元化公司必须在公司层面拥有一个强调组织学习能力与创造性的核心竞争力，从而使公司的核心竞争力能够支撑多业务的扩张。比如GE拥有“活化”组织结构层级与激发组织创新，将业务运营系统与变革思想融为一个整体的综合能力，从而保证了多元化背后的持续支撑动力。,65,GE多元化成功的几个结论：,多元化公司必须拥有一个竞争性的公司远景与具备筛选功能的业务模型，从而使公司业务“多而不乱”。比如GE拥有著名的业务筛选模型，GE公司在80年代给自己的远景是：“我们要在从事的每一个行业都成为第一名或者第二名，我们将通过革命性的变革，既具有大公司的强势，又具有小公司的灵敏”。,66,GE多元化成功的几个结论：,多元化的公司必须拥有强势凝聚力和控制力的企业文化,以使公司能够通过共同的理念减少管理成本.比如GE的企业文化中强烈要求在价值观上的认同,要求绝对遵守GE的企业道德原则和公司规则,GE恐怕是全世界对员工职业道德要求最严的公司之一。,67,多元化的管理系统:GE的业务管理系统(Operation System战略实施系统),68,“业绩理念”是GE成功的基础,五项基本要素,可供选择的管控与激励“杠杆”,“业绩理念”的体现,人力资源计划/流程,财务管控与计划/流程,营运管控与计划/流程,协调与管控杠杆,奖励,机会,价值观与信念,激励杠杆,使命/抱负,目标,组织结构,绩效反馈,绩效奖惩管理,GE对SBU的控制体系,主要的控制协调杠杆：财务控制和计划/流程最高管理层将80%的时间用于制订财务和战略计划,主要的激励杠杆：价值观和信念高层管理者把价值观作为一个使公司上下统一的工具,业绩反馈,组织结构,目标,使命/抱负,业绩奖惩管理“接受我们的价值观但没能达到指标的人将获得第二次机会。但对于二者皆无的人，我们予以辞退。对那些虽然达到了指标的要求，却不接受我们的价值观的人，我们将努力说服他们并同他们进行斗争。我们将征服这些人。”前首席执行官,五个基本要素,+,卓越,良好,普通,奖励机制,机会,价值观和信念,激励杠杆,经营控制和计划/流程,人员控制和管理流程,财务控制和计划/流程,控制协调杠杆,70,Session 1:战略规划,Session 2:运营计划,Session D:纪律检查,Session C:人力资源,GE人力资源系统是一个独立的战略实施支撑系统,71,GE建立事业部/责任中心(SBU)为框架的组织结构,事业部必须独立具备的能力：人员的任免和发展制定预算并定期考核各个部门制定并及时更新事业部的战略各部门有明确的目标和资源分配计划,72,GE战略业务单元(SBU)的战略规划体系,不同的竞争对手不同的业务使命能够完成一体化的战略规划能够控制对业务成功有关键作用的变量,战略业务单元:,73,具有正确的价值观,GE 人才战略曲线,模范人物,优秀业绩者,边缘人物,低效率者,100%,100%,50-60%,无,无,期权奖励,A类型,B类型,C类型,重用A类培养B类去除C类,人员比例,10%,80%,10%,74,已合格候选姓名,1-2年后合格者姓名,合格后备人选,后备人选,已合格候选姓名,1-2年后合格者姓名,已合格候选姓名,1-2年后合格者姓名,现任,1-2年后合格者,现任,GE继任计划表,75,GE员工业绩评估和员工发展体系,自我评估,经理评估,内部简历,与员工交流,非物质性奖励回报,360度评估,EMS,晋升,挑战型任务,培训,检验标准,GE人才曲线,继任计划表,业绩回顾,这两个步骤的精确落实是整个Session C的基础,这两张图表的形成说明Session C一阶段实施的完成,三个环节的互动实现了最有力的非物质性回报,76,具有正确的价值观,GE 人才战略曲线,模范人物,优秀业绩者,边缘人物,低效率者,100%,100%,50-60%,无,无,期权奖励,A类型,B类型,C类型,重用A类培养B类去除C类,人员比例,10%,80%,10%,77,已合格候选姓名,1-2年后合格者姓名,合格后备人选,后备人选,已合格候选姓名,1-2年后合格者姓名,已合格候选姓名,1-2年后合格者姓名,现任,1-2年后合格者,现任,GE继任计划表,78,IBM为什么落后？,万科成功背后存在危机吗？,79,为什么IBM在那个时候不开发个人计算机的操作系统，却将大好机会让给比尔盖兹呢？,答案是对愿景（Vision）的不同判断与战略选择。IBM的Vision，大型计算机仍是信息社会的主流，个人计算机不可能普及与进入每个家庭中。因为这个愿景，所以IBM放弃开发个人计算机的操作系统，即使 IBM 有能力也很容易开发优异的个人计算机操作系统。比尔盖兹对信息社会的愿景则大不相同，他认为个人计算机将成为信息社会的主流，会进入每个家庭之中。想想，如果每个家庭都有一部个人计算机，那全球需要多少的个人计算机？再者，每一部计算机都需要一套操作系统，想想，全球需要多少套操作系统？,80,IBM,Intel,Microsoft 的收入状况,81,IBM,Intel,Microsoft 於1989及1992年在全美企業中的市值排名,82,IBM研發支出佔營收的比例(1989-1991),83,“you dont have big problems in small markets,and we thought the personal computer was a very small market”.(IBM Management Committee Member in Carroll,1993,p 23),IBM continued to invest in building even bigger mainframesemployed thousands of extra staff,“If God had meant for man to have personal computers,Hewould have built them into our wrists”.,为什么成功会变成失败之母?,84,“你在这样一个小市场不会有什么大问题，我们认为个人电脑是一个很小的市场。(IBM 管理委员会成员在 Carroll,1993,p 23),IBM 致力于投资建造更大型主机雇佣了成千上万的额外员工,“如果上帝有办法让人类有个人电脑，他也会将它建立在我们的手腕里。,为什么成功会变成失败之母?,85,General info about IBM,91 years oldincorporated in New York state on June 15,1911 as the Computing-Tabulating-Recording Company(C-T-R)renamed“International Business Machines”(IBM)in 1924founding father-Thomas Watson Senior,IBM logo 1924-1946,More than 300,000 employees worldwide today about 25,000 employees in UK,Probably best known for computer hardware?nowadays more of a software&Internet services co.IBM software productse-business etc,Recent IBM CEOs John Akers(1985-1993),Lou Gerstner(1993-2002),Samuel J.Palmisano(2003-?),IBM share prices 29th Nov 2002$86.92 USD compared with$175 in 1987!,86,The icing on the cake!,The System/360 Series of mainframe computers(April 1964)By the 1960s several competitors had entered the mainframe market“The Seven Dwarfs”Sperry RandControl DataHoneywell BurroughsGeneral ElectricRCANational Cash RegisterCompetitors computers were incompatible with each otherIBM rushed the 360 Series!to stop these competitorsto maintain market share,Picture of a mainframe,87,蛋糕上的糖衣!,大型主机S/360系列(四月，1964)到 1960 年代，几个竞争对手已经进入主机市场“七个小矮人”Sperry RandControl DataHoneywell BurroughsGeneral ElectricRCANational Cash Register竞争对手的电脑是彼此不兼容的。IBM 加速 360 系列!去阻止这些竞争者去保留市场份额,Picture of a mainframe,88,What was so good about 360 Series?,What was the 360 Series?a family of computers with a great variety of combinations of speed,memory,and power all the computers in the system were COMPATABLE they could work together,and exchange software or hardwarecustomers could move up the product line without the expense of changing computer systemsthe Series popular with potential customersUnlike its competitors,IBM was big enough and powerful enough to crack the proprietary technology!IBM again able to exploit its monopolistic power and steer the 360 Series to successcharge high prices on equipment that faced no competition charge low prices where there was competition,89,是什么使得360系列如此好？,什么是360系列?系列计算机有高速度，强大内存，和多功能的组合。所有的计算机在系统中是可兼容的。它们可以一起工作，交换软件与硬件。客户可以升级产品线却不需要花费改变计算机系统。这一系列在潜在客户中备受欢迎。不象他的竞争对手，IBM 是足够大与足够强来 crack 技术产权!IBM 还能够开拓它的垄断能力 并且掌舵着 360 系列驶向成功。改变没有竞争的高价格设备 改变有竞争的低价格的地方,90,System/360 Series-A Huge Success!,“the machines popularity created de facto standards(and)helped push several competing suppliers of complete systems right out of the market”.(DeLamarter,1986,p 59)“The System/360 transformed the computer industry and stimulated overall demand for large computers.The System/360 projected the company into an era of tremendous growth and product leadership.Much of IBMs success in the following years stemmed from the introduction of this product”.(Robins,1994),91,S/360 系列-巨大的成功!,“这款机器 如此流行创造了de facto standards(并且)帮助竞争对手淘汰出局。(DeLamarter,1986,p 59)“S/360 转变了计算机行业并且刺激了更大的需求。S/360 影射公司进入一个高成长和产品领先的时代。许多 IBM的成功由于多年来的这一产品的导入。(Robins,1994),92,在8 0年代初，美国处于经济衰退中时，I B M的收入却几乎翻了一倍，在1 9 8 4年高达11 2亿美元，财富杂志在1 9 8 2年开始公布最受钦佩的公司名单时，I B M连续4年名列第一。从1 9 8 0年到1 9 8 9年，I B M的税后收入比世界上其他任何公司都更多(5 1 0亿美元)。在整个8 0年代，它是最有价值的美国公司；它的市场资本化金额在1 9 9 0年高达6 2 4亿美元，比通用汽车公司的价值高两倍多。,对I B M的技术肃然起敬：没人会因为购买I B M的产品而被解雇。,93,IBM可以用互补金属氧化物半导体(complementary metal-oxide semiconductors，C M O S)的低成本微型芯片来取代传统的大型机处理器。I B M在1 9 7 4年发明了R I S C(精简指令集计算reduced instruction-set computing，R I S C)微处理器可以简化和更快速的计算，因而会更适应新出现的广泛运用的微型机。早在8 0年代，当微软和英特尔公司在电脑业里还羽翼未丰的时候，I B M本来可以并购它们，但是并购其他公司并非蓝色巨人的公司文化的一部分。它也没有利用就在自己业务IBM可以开发相关数据库(r e l a t i o n a l d a t a b a s e s)。当电脑业巨头拉利艾利逊(Larry Ellison)接受了这个主意，把O r a c l e公司建设成一家高效软件公司时，I B M却袖手旁观。,“如果没坏，就别修理它。”,94,造3 6 0系统电脑，要建5家工厂，这个任务对公司来说太复杂，所以发生了混乱。为了结束混乱状态，I B M添加了一个又一个雇员，官僚机构随之四处萌生。尽管销售量上升了大约9 7，但公司的雇员总数也增长了大约1 3 0，从87 000人涨到198 000人。在随后的2 0年间，雇员人数缓慢而稳步地上升到1 9 8 6年的4 0.7万人。“软件被认为是必须在硬件上运行的东西。I B M的推销员销售硬件会得到佣金。但他销售服务或软件却得不到佣金。”I B M充满着傲慢情绪，这种情绪基于这样一个信念之上：I B M的成就使它的雇员们有权相信，公司对一切问题都胸有成竹：它比别的任何公司都更了解应把什么产品投放市场；它更知道如何去推销产品；它也知道怎样最大限度地发挥雇员的才能。,“S/360”的代价,95,The Best Product?,Was IBMs System/360 Series the best product in terms of quality and price?NO!A long list of technical flaws and manufacturing problems“IBMs documents from the time show that IBM concluded that its vaunted 360s were actually mediocre”.(DeLamarter,1986)IBMs competitors products were far superior!IBMs domination of the computer industry was not founded on technical excellence!IBMs success was based on?locking customers into proprietary systemslimiting customer access to other alternativesshutting out competitorsthus raking in massive profits!,96,80年代的代价与九十年代后期的成功,97,1-7 IBM公司願景,1996年e-Business的經營重心未來網路世界的願景,2002年A Company of Professional.,98,台灣IBM公司的遠景與目標,願景成為台灣市場佔有率的領先者目標提昇事業夥伴與IBM公司的獲利率整合IBM公司與事業夥伴的業務與市場行銷資源簡化經銷夥夥伴與IBM公司的互動流程並降低作業成本,99,麦肯锡公司有一种文化，它促进人们就正确的答案进行严格论证，同时又不会导致对个人的批评。高超的主意才是最重要的，不管它来自最年轻的副手还是最资深的合伙人。我们的任务就是想出正确答案。这家公司（J R纳贝斯克公司）作为市场上的战术家经营得很好.它有扎实的营销技巧和有力的销售技能。但是这家公司需要面对这个问题：“你的长期发展方向在哪里？”“你应该在这种业务里吗？”写一份大约5页纸的报告，回答下列问题：你在哪一行里？你的客户是谁？你的市场在哪里？你的强势和弱点在哪里？你的主要竞争对手在哪里？建立一种新态度，即客户第一、I B M第二、各项业务第三。,为什么是饼干和烟草商挽救了IBM,100,我不认为让一个企业的经济状况好转就一定要分散经营。有一个错误的概念，认为小的总是比大的好。仅仅把一个机构大卸八块并不能创造出成功的充分条件。要是让我从集权和分权中选择一个，我是彻头彻尾的分权主义者。但是我不愿非得面对这样的二选一题。I B M的共同任务是一起承担为顾客服务的责任，尽可能地接近顾客需求。我们的第二个任务就是考虑如何把整个公司的权力下放给各个独立的单位，而同时把官僚机构限制到最低水平。我还不清楚这两者间该如何平衡。当你为解决任何问题寻找有创意的办法时，那些真正的深刻见解和关键事项是在问题解决的初期、在问题的分析步骤、在前提假设的选择制定阶段，以及在研究方法的选取时提出的。在解决问题的初级阶段，发掘真正见解的潜力是巨大的。随着解决问题的深入，你面临的就只有两三种选择。真正的选择范围早在几个月前就被大大地缩小了。,为什么是饼干和烟草商挽救了IBM,101,Driving cultural change is difficult but possible,Customer focusedBreakthrough thinkingDrive to achieveTeamworkTeam leadershipDecisive executionStraight talkOrganizational capability,Internally focusedInflexibleEntitlementInternal CompetitionTurf-protectingBureaucracyGood news onlyRedundancy,102,Speed,Passion for the Business,Sustain Momentum,Mobilize To Execute,Focusto Win,Customers,Competition,Focus to winCustomer insightBreakthrough thinkingDrive to achieveMobilize to executeTeam leadershipStraight talkTeamworkDecisivenessSustain momentum Building organization capabilityCoachingPersonal dedicationThe corePassion for the business,Building and retaining strong leadership is key,103,Leverage strategic assets to:Enable rapid decisions Establish clear accountability Enable exploitation of information and knowledgeOptimize the infrastructure to support shared services,“Deliver an agile,global,standard information infrastructure for our employees,customers,suppliers and shareholders”,The benefits of change.,Resulting in:Responsive changes to marketplace and customer needsImproving competitiveness&fueling growthHigher returns on investmentsCustomer confidence,104,We learned important lessons,must have business performance and cost efficiency goals must be CEO and executive committee drivenmust be customer centric business processmust have scope of concept to cash must have perspective of competitive