IBM-新奥燃气控股集团—P3-新奥IT战略规划-实施计划报告-汇报版(1).ppt

新奥集团流程优化及IT规划项目IT规划部分,2006年4月 廊坊,实施计划报告,2,本项目共分为三个阶段，今天我们对第三阶段工作进行汇报,IT现状与需求分析,IT项目定义与实施计划,IT应用架构规划,IT技术架构规划,IT治理架构规划,核心应用系统解决方案功能评估,第一阶段评估和战略,第二阶段规划,第三阶段实施规划,3,目录,信息化建设的总体实施策略信息化建设项目实施策略详细描述IT组织建设IT基础设施建设核心管控系统建设业务运营支持系统建设信息支持系统建设信息化资源投入分析,4,基于对新奥集团的信息技术现状及展望的分析，IBM项目组为新奥集团未来3-5年IT建设规划了五大类共22个项目,IT组织建设,A2.IT流程和服务标 准建立,A1.IT组织架构与职 能确定,IT基础设施建设,B3.数据中心及灾备 体系建设,B1.广域网建设,核心管控系统建设,C4.资金管理系统建设,C1.ERP试点：建立 燃气控股统一模板,C2.ERP功能与范围 扩展建设,业务运营支持系统建设,D1.呼叫中心系统建 设,D3.操作型客户关系 管理系统建设,D2.客户信息系统（CIS）建设,E2.企业门户系统建设,C5.人力资源系统建设,E1.办公自动化系统建设,信息支持系统建设,B2.网络应用开发,B4.系统管理及信息 安全体系建设,D4.分析型客户关系 管理系统建设,D5.计量设备管理系 统建设,D6.加气站零售系统 建设,A,B,C,D,E,D7.能源与物资交易 平台建设,C3.商业智能系统建 设,C6.审计与风险管理系 统建设,5,A-IT组织建设,编号/名称,目标,内容概述,A2.IT流程和服务规范建立与完善,为IT统一管理、专业化管理制定规则和流程，包括管理流程、管理标准，确保IT组织运行有章可循,建立IT治理例会机制，向业务部门和产业集团宣贯IT建设项目与服务流程及规范制定IT管理与服务流程，实现IT服务的规范管理随着共享服务中心组织的建立与完善，协商与制定服务水平协议，确保服务质量与提高客户满意度,A1.IT组织架构与职能调整,建立、健全集团、产业集团IT组织和职能，为未来IT建设、实施、和运维提供组织保障,建立集团信息化领导委员会、IT专家委员会，实现IT组织的一体化管理调整建立并完善集团IT部门职能，培养相应能力随着系统推广实施，逐步完善集团、产业集团、成员企业IT组织和职能条件成熟时，考虑成立IT共享服务中心组织，整合全集团IT服务,6,B-IT基础设施建设,编号/名称,目标,内容概述,B1.广域网建设,实现全国所有燃气城市的网络覆盖和升级实现网络结构的整体优化实现广域网的可靠性、安全性和可管理性,实施核心层、汇聚层、接入层三层网络结构，形成覆盖全国的树形网络选择在核心层和汇聚层实施Internet接入，优化防火墙配置定义应用和信息优先级，实施QoS(网络服务质量)对所有骨干层和汇聚层的节点以及线路进行冗余或备份,B2.网络应用开发,提高网络的利用效率，扩展业务应用的模式和范围，促进业务运行和管理水平的提升,拓展无线应用，建立统一的安全标准和管理体系针对市场、物流和领导差旅等领域拓展VPDN应用开发视频会议、VoIP应用实施网络管理工具,7,B-IT基础设施建设（续）,编号/名称,目标,内容概述,B3.数据中心及灾备体系建设,满足IT基础设施对运行环境的要求；实现基础设施集中、高效管理；提高系统运行的安全性和可用性；提高灾难恢复能力，降低灾难对业务造成的损害。,B4.系统管理及信息安全体系建设,提高基础设施的使用效率；提高系统的安全性和可靠性；促进信息化管理提升；发现和消除既有安全隐患；建立可靠的长期安全保障机制,制定系统管理策略，建立系统管理标准与流程集中实施系统管理软件，实现网络、安全、存储管理的集成分析信息安全现状和需求，制定安全标准、制度和策略采购相关设备和管理软件并实施相关系统，落实安全标准和策略最终形成不断自我完善的闭环安全管理体系,数据中心物理设施建设：包括主机房、辅助设施、硬件设备、办公区域等数据中心管理体系建设：包括数据中心服务功能和流程定义、信息化服务级别、数据中心管理工具实施数据灾备体系建设：包括灾备策略、应急处理、灾备中心基础设施、灾备管理机制和管理系统建设,8,C-核心管控系统建设,编号/名称,目标,内容概述,C1.ERP试点：建立燃气控股统一模板,建立全集团统一的ERP数据编码规则基本实现计划与全面预算、资金集中和财务业务一体化实现财务和客服计费系统的接口初步实现物流和项目的核心功能寻求最佳路径，打造ERP实施模板，培养新奥项目核心团队,从重要性、管理能力和地理位置等方面考虑，建议首批试点单位如下：集团本部，燃气控股，廊坊，株洲，物流公司，工程公司从重要性和复杂程度考虑，建议第一期实施如下核心功能模块：计划预算、财务会计、管理会计、采购、库存、销售、运输和项目管理预计8个半月(2006/5月中-2007/1),C2.ERP功能与范围扩展建设,C3.商业智能系统建设,第二期项目有两个分项目同时并行：C2.1从用户数、大区和示范作用等方面考虑，对燃气其他成员企业分三批依次推广第一期的试点单位模板，预计16个月(2006/3-2008/6)C2.2同时对于第一期的试点单位，进一步合并报表功能，在资产管理方面实施设备维护模块，稳定后分三批推广，预计24个月(2006/3-2008/12),所有燃气成员企业均全面实施ERP形成较完善的财务管控/物流运营系统覆盖从工程项目到固定资产管理、设备运行维护的企业资产管理系统实现财务和客服计费系统的接口执行全面预算和合并报表，其他产业集团上传报表到ERP合并,通过建立数据仓库搭建新奥集团的战略经营管理平台，为集团级应用提供报表统计、经营分析、绩效分析和其它决策支持功能此项目涵盖新奥集团总部、燃气控股及其所有成员企业、物流公司和工程公司，预计为期5个月(2008/7-2008/12),建立数据仓库、数据集市和数据展示方式实现商业智能的统计报表与模拟分析能够对可量化的关键指标进行监控，为管理决策层提供方便的信息获取渠道和全面综合的数据分析,9,C-核心管控系统建设,编号/名称,目标,内容概述,C4.资金管理系统建设,C5.人力资源系统建设,C6.审计与风险管理系统建设,利用风险管理及审计专业系统，提高企业风险管理水平，帮助审计部门及时监控和发现问题，提高审计效率，控制企业风险,通过专业工具对企业财务、销售、采购、人力资源等交易数据进行测试、分析，找出重大流程控制漏洞和可疑交易数据，进行交易分析，实现对企业业务运行的实时监控通过专业审计工具，按照科学规范的审计原则，对各类业务和管理数据进行审计分析，并生成相应管理审计分析报告，提高审计工作效率,该项目旨在通过建立新奥集团的资金管理系统平台，实现与ERP管理系统和银行系统的协作，支持集团财务部对资金的集中管理此项目涵盖新奥集团总部、燃气控股及其所有成员企业、物流公司和工程公司，2006年完成四家ERP试点和10家最大的成员企业实施，2007年底前完成所有成员企业实施,配合共享服务中对各成员企业的日常收支和内部交易结算的集中服务和控制配合结算中心实现对各成员企业的资金计划、统一头寸调拨和融资的统一管理,建设新奥集团统一的人力资源管理平台，支持全集团统一协调的人力资源管理通过系统建设，提高人力资源管理效率，完善绩效管理、支持良好的员工发展规划，促进企业员工健康成长,首先在集团和燃气控股推广，从人事信息、薪酬管理基础模块向绩效管理、培训管理、自助管理等增强功能过渡集团和燃气控股成员企业分批策略同其它ERP模块推广分批策略，采取边推广，便优化的策略，与ERP其它系统相对独立视时机逐步推广到其它产业集团,10,D 业务运营支持系统建设,编号/名称,目标,内容概述,D1.呼叫中心系统建设,改进客户服务水平，提高客户满意度；实现跨业务和跨地域的服务和调度支持；提高新奥的企业形象和知晓度；协助市场宣传与推广。,D2.CIS客户信息系统建设,实现全国燃气营业的全面信息化覆盖，提升运营效率；实现流程化的燃气营业的运作；提高客户服务水平；满足管理层对业务流程的管理和监控；为分析和决策提供数据基础,分析燃气营业业务需求，在本项目客户服务二级流程基础上进行细化，从而指导系统架构和功能设计实现与ERP、GIS等后台系统的集成，为呼叫中心和CRM的集成做好准备。以廊坊和株洲作为试点，与ERP同步开发、测试上线，并分三阶段在全国推广完成与现有燃气MIS等系统的数据迁移和过渡,分析呼叫中心业务需求，制定呼叫中心的管理制度和流程设计系统架构，搭建集中的系统平台实现与CIS、GIS等后台系统的集成完成与现有呼叫中心的数据迁移和过渡,D3.操作型CRM系统建设,提高大客户管理和服务水平；提高市场推广和销售工作的效率和规范化水平，降低成本与风险；,选择合适的CRM产品进行客户关系管理的需求分析和软件定制设计完整数据准备，进行产品定制、测试和上线，分阶段在全国推广实现与CIS、呼叫中心系统的集成,11,D 业务运营支持系统建设（续）,编号/名称,目标,内容概述,D4.分析型CRM系统建设,为客户服务管理提供分析和决策的工具，为业务战略和计划提供科学的依据；提高业务管控的有效性；提高业务运行的针对性。,D5.计量设备管理系统建设,提高计量设备管理工作的规范化水平和工作效率；改进设备资产管理和供应商管理；提高计量准确性，促进气费的回收和客户满意度提升。,分析计量设备管理的业务需求，制定相应的管理制度和流程设计系统架构和功能，完整数据准备，进行产品定制、测试和上线，分阶段在全国推广实现与CIS、GIS、呼叫中心等系统的集成,建立统一的客户服务分析口径建立客户服务分析主题体系建立客户服务数据采集、抽取和转换机制搭建客户服务数据分析和呈现平台定制客户服务决策支持功能,D6.加气站零售系统建设,协助燃气分销业务的推进；扩大燃气增值服务的范围和盈利能力；促进燃气调度优化和安全管理水平。,分析加气站管理的业务需求，制定相应的管理制度和流程设计系统架构和功能，完整数据准备，进行产品定制、测试和上线，分阶段在全国推广实现与GIS、呼叫中心、CRM等系统的集成,12,D 业务运营支持系统建设（续）,编号/名称,目标,内容概述,D7.能源与物资交易平台建设,随着能源分销业务模式的成熟和演进，建立基于互联网的物资与能源交易平台，为成员企业、外部客户、分销商、供应商等提供整合的交易平台,平台主要包含两个核心功能，一是实现集团内部物资、能源的集中采购、物流、销售管理，二是为对供应商、客户、合作伙伴等提供整合的交易平台，促进能源分销业务模式的规模化、高效率发展通过平台的建设，搭建新奥燃气内部企业、新奥燃气与与外部上下游企业之间的信息交互中心，实现上下游企业之间的协同，转变能源分销业务模式,13,E 信息支持系统建设,编号/名称,目标,内容概述,E1.办公自动化系统建设,实现行政办公流程的电子化，促进新奥集团行政办公流程的规范化，支持员工的自助服务，提升日常办公效率；实现新奥集团相关信息资源的统一管理,E2.企业门户系统建设,建设集团统一的内部信息门户，并通过其集成企业的各项应用，实现应用访问的统一入口；建设集团统一的外部信息门户，实现对外信息的发布，并实现与主要合作伙伴的协同,建立企业的内外部信息门户框架在各相关应用系统完成部署后，实现内部信息门户与相关应用的集成，并实现统一的CA安全认证，实现单点登录在外部信息门户上实现与合作伙伴的协同,集团邮件系统平台的统一建设与管理建立行政办公、个人信息管理、公共信息管理等基本OA功能基于办公自动化平台开发督察与风险管理、固定资产投资管理、安全管理、其它管理支持等深度应用建立自助培训、知识库、知识地图等高级知识管理功能,14,IBM项目小组从4个方面来进行项目划分和优先级制定：项目利益、项目所需资源与能力、项目风险和项目之间的依赖关系,项目划分及优先级,项目对集团管控的支持项目对管理的优化项目对业务运营的优化项目实施的紧迫程度项目对其它IT系统的影响,项目所需的资源，包括实施服务、硬件和软件投资，IT与业务人员投入等企业现有系统和设备情况项目实施所需的管理，业务，技术能力,业务的准备度项目实施技术与方案变革管理,项目利益分析,项目所需资源与能力,项目风险分析,项目内部的关系，包括系统模块间和实施业务单元间的依赖及主从关系项目之间的依赖关系,项目之间的依赖关系,备注：由于组织和基础设施项目的自身特点和不可或缺性，进行项目利益与风险分析时，不包括这两类项目,15,在项目收益上，ERP和人力资源系统能为新奥带来的效益最高,应该优先考虑,项目效益评估的结果（分数越高，效益越大）：,ERP系统、人力资源、CIS、资金管理系统的实施会对新奥管控的加强、运营的优化产生较大效益，同时实施紧迫度高，但是也应充分重视这类项目的高风险,能源与物资交易平台、CRM、商业智能等系统是效益中等的项目，应当综合考虑其实施风险，项目依赖，投资规模等决定实施优先级,加气站零售和企业门户是效益较低的项目，应该在新奥的信息化建设资源相对宽松的时期酌情开展建设,16,从风险的角度来看，能源与物资交易平台和呼叫中心系统是属于高风险的项目；而办公自动化则实施风险很低,项目风险评估的结果（分数越高，风险越大）,虽然ERP产品和实施均比较成熟与规范，但是考虑到新奥组织架构、管理模式和基础水平、行业特性等因素，同时新奥从未进行过大型集成系统实施，因此对业务变革、项目实施要求高，所以风险也相对较高,能源与物资交易平台和呼叫中心建设在实施难度、业务准备及变革管理要起方面均存在很大的实施风险，因此需要引起新奥高度重视,OA系统和门户解决方案比较成熟，同时对变革管理要求不高，因此风险相对较低，但是仍需进行注意业务准备度的提高,资金管理系统、CRM、商业智能的实施难度不高，但是对业务准备度和变革管理的要求相对较高，应该注重业务部门的配合,17,10.0,4.0,2.0,6.0,8.0,10.0,根据项目的利益和风险分析，ERP核心管控系统、人力资源管理系统、CIS系统和办公自动化系统是收益风险比较高的项目，应该优先考虑实施,项目收益,高,低,项目风险,低,高,8.0,6.0,4.0,2.0,C1,C2,C3,C4,C5,C6,D1,D2,D3,D4,D5,D6,D7,E1,E2,低(收益/风险),高(收益/风险),中(收益/风险),18,业务运营支持系统,核心管控系统建设,IT基础设施建设,IT组织建设,信息支持,项目计划安排还必须考虑IT组织建设项目、基础设施项目、业务管理模式项目和应用系统建设项目之间存在的依赖关系,A2.IT流程和服务标准建立,A1.IT组织架构与职能确定,B3.数据中心及灾备体系建设,B1.广域网建设,C4.资金管理系统建设,C2.ERP功能与范围扩展,D1.呼叫中心系统建设,D3.操作型CRM建设,E2.企业门户系统建设,C5.人力资源系统建设,E1.办公自动化系统建设,B2.网络应用开发,B4.系统管理及信息安全体系,D5.计量设备管理系统建设,D6.加气站零售系统建设,D7.能源与物资交易平台建设,C6.审计与风险管理系统建设,C3.商业智能系统建设,C1.ERP试点,D2.客户信息系统CIS建设,D4.分析型CRM建设,IT组织在很不同程度上影响其他所有项目的实施。应该尽快确定和完善IT职能和岗位配置，并进行相应的流程和服务标准建立广域网和数据中心是各应用系统上线运行的基本条件，也影响着其他基础架构类项目的开展，应当尽快开展实施ERP试点的成功是其他管控类项目得以继续开展的基础，而审计与风险管理和商业智能系统则依赖于各业务系统的基础数据业务运营最关键也是最基础的系统是CIS客户信息系统，而分析型CRM则需要其他系统的基础信息,19,按照以上项目利益、风险缝隙，并考虑项目所需资源和项目之间的依赖关系，建议未来五年信息化建设项目路径如下：,20,第5年,第3年,第1年,启动,纵观五年的项目计划，大致分为三个重要阶段，循序渐进地实现新奥集团的信息化建设目标,基础建立,全面推广,集成优化,IT组织基础设施应用/信息,初步完成集团信息管理的组织、流程和管控模式建立 建立集团主要软硬件技术标准、广域网和数据中心 在集团和新奥燃气建设核心的ERP系统功能和办公协作系统，建立初步的数据信息标准体系,IT管理机制完善，形成面向服务的IT组织，能充分并且灵活地服务于集团各级企业与部门,建立集团性共享服务中心，支持整个集团的IT运营服务,完善整体架构和集成，全面优化业务运营管理与决策,从系统功能和业务单元两个维度全面推广信息化建设,着重于对试点单位、核心管理和业务的标准化与规范化,推广和深化集团核心管控系统实施，全面建设集团支持服务平台，初步建立决策支持系统，建立整合性门户系统,集团基础设施建设完善，整合基础设施服务，建立系统管理机制，实现安全集成的系统管理,配合业务和应用需求，持续完善基础设施，全面整合集团IT基础设施服务，扩大外包服务比例,拥有高度集成的信息支持交流平台，完善决策支持系统及核心管理系统与业务系统的集成,21,目录,信息化建设的总体实施策略信息化建设项目实施策略详细描述IT组织建设IT基础设施建设核心管控系统建设业务运营支持系统建设信息支持系统建设信息化资源投入分析,22,基于对新奥集团的信息技术现状及展望的分析，IBM项目组为新奥集团未来3-5年IT建设规划了五大类共21个项目,IT组织建设,A2.IT流程和服务标 准建立,A1.IT组织架构与职 能确定,IT基础设施建设,B3.数据中心及灾备 体系建设,B1.广域网建设,核心管控系统建设,C4.资金管理系统建设,C1.ERP试点：建立 燃气控股统一模板,C2.ERP功能与范围 扩展建设,业务运营支持系统建设,D1.呼叫中心系统建 设,D3.操作型客户关系 管理系统建设,D2.客户信息系统（CIS）建设,E2.企业门户系统建设,C5.人力资源系统建设,E1.办公自动化系统建设,信息支持系统建设,B2.网络应用开发,B4.系统管理及信息 安全体系建设,D4.分析型客户关系 管理系统建设,D5.计量设备管理系 统建设,D6.加气站零售系统 建设,A,B,C,D,E,D7.能源与物资交易 平台建设,C3.商业智能系统建 设,C6.审计与风险管理系 统建设,IT基础设施建设是一项持续的工作，包括核心系统的维护升级、桌面系统管理、以及局域网建设等大量工作，考虑到这些工作的持续性和不确定性而不作为特定的项目开展，但应投入相应的资源，建议每年投入集中建设的基础设施类项目所需资源的15-20%来支持以上工作,23,B1 广域网建设,项目描述,实施核心层、汇聚层、接入层三层网络结构，形成覆盖全国的树形网络选择在核心层和汇聚层实施Internet接入，优化防火墙配置定义应用和信息优先级，实施QoS(网络服务质量)对所有骨干层和汇聚层的节点以及线路进行冗余或备份,建设目标,实现全国所有燃气城市的网络覆盖和升级实现网络结构的整体优化实现广域网的可靠性、安全性和可管理性,实施策略与风险控制,鉴于新奥未来的ERP、呼叫中心等关键应用均采用全国集中的模式，对广域网的性能和可靠性提出了非常高的要求，除了带宽的保障外，需要采取线路及设备冗余，QoS等保障措施；另外需要将网络安全作为信息安全体系的重点工作予以保障网络建设投资很大，需要根据实际的业务需要平衡最佳投入产出比为提高兼容性和可管理型，应限定少数产品供应商和型号由于涉及领域广，建议和专业机构合作开展工作,项目负责人建议,CIO,24,B1 广域网建设,25,B1 广域网建设,B2.1项目准备,B2.3试点实施,B2.4全国推广,B2.2方案设计,26,B3 数据中心及灾备体系建设,项目描述,数据中心物理设施建设：包括主机房、辅助设施、硬件设备、办公区域等数据中心管理体系建设：包括数据中心服务功能和流程定义、信息化服务级别、数据中心管理工具实施数据灾备体系建设：包括灾备策略、灾备中心基础设施、灾备管理机制和管理系统建设,建设目标,满足IT基础设施对运行环境的要求实现基础设施集中、高效管理；提高系统运行的安全性和可用性提高灾难恢复能力，降低灾难时间对业务造成的损害,实施策略与风险控制,数据中心投资较大而且迁移或调整难度很大，因而需要对选址、布局等作充分论证，以满足未来较长一段时间的系统运行需求采用开放型的标准和架构，采用成熟技术和产品。以满足系统对可扩展性的需求。需要建立专门的管理机制，以充分发挥数据中心和灾备体系的价值,项目负责人建议,CIO,27,B3 数据中心及灾备体系建设,28,B3 数据中心及灾备体系建设,B4.1项目准备,B4.3集中数据中心物理设施建设,B4.2方案设计,B4.5数据中心管理体系建设,B4.6数据灾备体系建设,29,基于对新奥集团的信息技术现状及展望的分析，IBM项目组为新奥集团未来3-5年IT建设规划了五大类共21个项目,IT组织建设,A2.IT流程和服务标 准建立,A1.IT组织架构与职 能确定,IT基础设施建设,B3.数据中心及灾备 体系建设,B1.广域网建设,核心管控系统建设,C4.资金管理系统建设,C1.ERP试点：建立 燃气控股统一模板,C2.ERP功能与范围 扩展建设,业务运营支持系统建设,D1.呼叫中心系统建 设,D3.操作型客户关系 管理系统建设,D2.客户信息系统（CIS）建设,E2.企业门户系统建设,C5.人力资源系统建设,E1.办公自动化系统建设,信息支持系统建设,B2.网络应用开发,B4.系统管理及信息 安全体系建设,D4.分析型客户关系 管理系统建设,D5.计量设备管理系 统建设,D6.加气站零售系统 建设,A,B,C,D,E,D7.能源与物资交易 平台建设,C3.商业智能系统建 设,C6.审计与风险管理系 统建设,30,项目描述,从重要性、管理能力和地理位置等方面考虑，建议首批试点单位如下：集团本部，燃气控股，廊坊，株洲，物流公司，工程公司从重要性和复杂程度考虑，建议第一期实施如下核心功能模块：计划预算、财务会计、管理会计、采购、库存、销售、运输和项目管理预计8个半月(2006/5月中-2007/1),实施策略与风险控制,C1 ERP试点：建设集团与燃气控股统一模板,作为第一个大型ERP项目，集团应该从资源投入和变革管理上给予足够的支持和重视建议所有试点单位一把手亲自参与项目，项目决策委员会对重大问题应当尽快做作出反应确保全职项目成员能够确实全职参与整个项目，流程设计尽量能供所有燃气成员企业通用试点单位的财务和预算，要考虑集团科目编码统一，集团报表仍按照目前手工方式合并实施ERP的单位，在上线时直接将现有财务软件一次性切换到ERP系统；未实施ERP的单位，则暂时保持现有的财务软件不变，待实施ERP时直接切换，但是在管理和运作上应尽量先向试点ERP蓝图设计靠拢在实施中要考虑能源和物资的差异性，售气业务的财务集成要和客户计费系统一起考虑在项目一期尤其要尽早整理各种历史数据，同时要着手开始其他成员企业的数据整理工作实施时要考虑第二期的完善集成，财务要考虑后面的报表合并，项目系统要考虑设备管理,建设目标,建立全集团统一的ERP数据编码规则细划ERP的业务流程基本实现全面计划与预算、资金集中和财务业务一体化初步实现物流和项目的核心功能寻求最佳路径，打造ERP实施模板培养新奥项目核心团队,项目负责人建议,新奥燃气控股总经理,31,C1 ERP试点：建立燃气控股统一模板,32,C1 ERP试点：建立燃气控股统一模板（续）,33,C1 ERP试点：建设燃气控股统一模板的实施路径建议和投入估算如下,C1.1项目准备,C1.5 上线运行支援,C1.4 最终上线准备,C1.3 系统技术实现,C1.2业务需求分析与蓝图设计,34,项目描述,第二期项目有两个分项目同时并行：C2.1从业务量规模、辐射性、代表性和积极性等方面考虑，对燃气其他成员企业分三批依次推广第一期的试点单位模板C2.2同时对于第一期的试点单位，进一步实施合并报表功能，在资产管理方面实施设备维护模块，稳定后分三批推广C2.1预计16个月(2006/3-2008/6)C2.2预计24个月(2006/3-2008/12),实施策略与风险控制,第一期的成功实施是第二期开始的重要前提，需要在第一期和第二期之间预留了2007年2月份共一个月的缓冲和总结(其中含春节假期)在项目第一期时必须统筹考虑，提前开始其他成员企业第二期的主数据准备工作在第二期，模板推广和功能完善同时进行，分头实施：推广第一批成员企业时，完善试点单位的功能；推广第二批成员企业时，完善第一批成员企业，依此类推模板推广和功能完善是两个相对独立的子项目，由两个团队分别负责，需防止资源冲突。第二期的推广，要集中讲解业务蓝图并适当微调，重在让用户理解蓝图，集中培训用户学会系统操作，上线后顾问则要分头奔赴现场指导，加强用户执行力，严格执行作业规范。,C2 ERP系统功能与范围扩展项目,建设目标,所有燃气控股成员企业均全面实施ERP形成较为完善的财务管控体系建成较为完善的物流运营系统覆盖从工程项目到固定资产管理、设备运行维护的企业资产管理系统实现财务和客服计费系统的集成在ERP系统中执行全面预算和合并报表，其他产业集团上传报表到ERP合并,项目负责人建议,新奥燃气控股总经理,35,项目推广时，建议将成员企业分批进行实施，分批的主要考虑因素如下：,公司规模与业务量:,地区辐射性和影响力:,业务的典型性和代表性:,参与积极性:,公司人数公司业务量，民用户、工商用户 量、销售收入等,区域中心所在地地理位置,领导层承诺员工素质资源保障,业务创新流程规范性,36,C2 第一阶段企业选择考虑因素（11 家）,石家庄、长沙、烟台三家公司情况类似，环境相对较为成熟，因此建议在三者作为第一批企业；常州、连云港和盐城相比，用户规模较大，但是在影响力和执行力方面与盐城有一定差距；昌平公司在信息化方面认识到位，要求积极，但是第一批企业京冀辽已占两家，建议作为第二批实施；胶城公司积极要求作为试点，但业务的代表性一般，与聊城相比有一定差距，建议作为第二批实施；浙沪区域目前仅仅金华业务规模较大，但整体分析缺乏代表性，建议作为第二批企业实施；,原因分析,资料来源：新奥项目组,37,C3第二阶段企业选择考虑因素（19家）,38,C4第三阶段企业选择考虑因素（20家）,39,C2 ERP系统功能与范围扩展项目的主要工作和步骤如下,40,C2 ERP系统功能与范围扩展项目的实施路径建议和投入估算如下,C2.1.1第一批成员企业推广,C2.1.2第二批成员企业推广,C2.1.3第三批成员企业推广,C2.2.1试点单位功能完善,C2.2.2第一批成员企业完善,C2.2.3第二批成员企业完善,C2.2.4第三批成员企业完善,41,C3商业智能管理系统功能建设项目,项目描述,该项目旨在通过建立数据仓库搭建新奥集团的战略经营管理平台，为集团级应用提供报表统计、经营分析、绩效分析和其它决策支持功能此项目涵盖新奥集团总部、燃气控股及其所有成员企业、物流公司和工程公司，预计为期5个月(2008/7-2008/12),实施策略与风险控制,为更好地实施战略经营管理系统，在第三期项目开始前，需要完整地回头审视ERP全面信息化的历程，总结经验教训，因此应预留2008年7月份共一个月的缓冲时间来作为调整期其效益的发挥依赖于相关信息系统的数据支持，所以其建设必须依赖于相关信息系统项目的建设，数据的就绪情况，以及数据中心的建设情况整体实施策略是先建设数据仓库、报表统计分析的框架，并将历史数据按照统一的数据定义进行整理和导入，交易数据实现与ERP应用系统的集成，建立相应的数据集市专题，并进行报表的定制和决策分析功能的建设需求分析和解决方案设计要兼顾使用集团级应用的各主体；通过访问权限来控制不同主体的数据访问范围，并根据各主体的需要实现对报表和展示格式的定制,建设目标,建立集团级的数据仓库面向集团应用的各个业务主题，建立数据集市和数据展示方式实现商业智能的统计报表与模拟分析能够对可量化的关键指标进行监控集成各业务系统的数据，为管理决策层提供方便的信息获取渠道和全面综合的数据分析,项目负责人建议,CIO,42,C3商业智能管理系统功能建设项目的主要工作和步骤如下,43,C3商业智能管理系统建设项目的实施路径建议和投入估算如下,C3.1业务需求分析,C3.2系统设计与实现,C3.4 上线准备,C3.5 上线支援,44,项目描述,该项目旨在通过建立新奥集团的资金管理系统平台，实现与ERP管理系统和银行系统的协作，支持集团财务部对资金的集中管理此项目涵盖新奥集团总部、燃气控股及其所有成员企业、物流公司和工程公司，实施时间与ERP系统建设保持同步,实施策略与风险控制,资金管理系统必须具有高度的稳定性和可靠性，和ERP系统、网上 银行系统有良好的接口前端的整合的滚动的计划和预算是资金计划的唯一导入，必须对流程、标准和规章制度进行清晰的梳理，并制定相应的奖惩机制，以确保计划管理的权威性、严肃性和时效性建立健全完善的持续更新的客户和供应商信用管理体系，从而保证现金流预测的准确性，同时还需考虑大量发生的各成员企业和工程、物流公司之间的内部结算信用体系从前端的工程、物流以及采购业务入手，简化月度/周度资金计划的编制、审批和执行跟踪难度以及计划管理成本，从而提高资金集中管理的效率总部推行资金集中管理，成员企业的资金收支活动将变得透明，有可能导致成员企业为顾及自身的利益而产生抵制行为，或者在总部推行集中资金管理方案时不予积极配合初期，鉴于资金管理的方法和信息系统支撑尚未健全，结算中心人员的手工录入、审核以及监控工作量较大，需要在人力配备或工作分工上进行一定的倾斜,C4资金管理系统建设,建设目标,建立和完善资金管理系统的运作制度配合共享服务中对各成员企业的日常收支和内部交易结算的集中服务和控制配合结算中心实现对各成员企业的资金计划、统一头寸调拨和融资的统一管理2007年年底前在新奥燃气控股所有成员企业使用资金管理系统,项目负责人建议,新奥燃气CFO,45,C4资金管理系统建设项目，建议按以下阶段，逐步建设与完善，以提供统一的资金管理与结算平台,46,C4资金管理系统建设项目，建议按以下阶段，逐步建设与完善，以提供统一的资金管理与结算平台（续）,47,C4资金管理系统建设项目的实施路径建议和投入估算如下,C4.1项目准备及选型,C4.2蓝图设计,5,6,7,8,9,10,11,12,1,2,3,7,8,12,2006,2007,C4.3技术实现,C4.4上线准备,C4.5上线支持,C4.6第一批成员企业推广,C4.7第二批成员企业推广,C4.8第三批成员企业推广,4,5,6,9,10,11,48,项目描述,实施策略与风险控制,在项目组织、资源分配、时间协调等方面和C1、C2项目保持一致，统一归新奥燃气总经理管理调度按照IT战略规划中的应用架构规划，全集团采用统一的人力资源系统平台，物理集中现有人力资源系统不再进行功能开发和实施，主要完成本项目上线前的基础信息收集整理与更新，采取上线一批，完全替代一批的策略，但是要尽可能利用自动化工具实现现有系统中有用数据向新系统的自动迁移，减少信息整理和录入工作量采取与其它ERP模块和推行相对独立的项目推进方式和组织，有利于更快地实现项目推广，同时有利于实现集团整体人力资源管理策略的有效贯彻，但是在燃气控股企业分批策略上与其它模块保持一致，便于统一步调和经验积累人力资源系统实施前，应该对基础信息管理、薪酬体系设计、人力资源管理组织和流程进行规范，便于系统的推广实施,C5人力资源系统建设,建设目标,建设新奥集团统一的人力资源管理平台，支持全集团统一协调的人力资源管理通过系统建设，提高人力资源管理效率，完善绩效管理、支持良好的员工发展规划，促进企业员工健康成长,项目负责人建议,新奥燃气总经理,首先在集团和燃气控股推广，从人事信息、薪酬管理基础模块向绩效管理、培训管理、自助管理等增强功能过渡集团和燃气控股成员企业分批策略同其它ERP模块推广分批策略，采取边推广，便优化的策略，与ERP其它系统相对独立视时机逐步推广到其它产业集团,49,C5人力资源系统建设项目，建议按以下阶段，逐步建设与完善，以提供统一的资金管理与结算平台,50,C5人力资源系统建设项目，建议按以下阶段，逐步建设与完善，以提供统一的资金管理与结算平台（续）,51,C5.2.1 第一批成员企业推广,C5.2.2 第二批成员企业推广,C5.2.3 第三批成员企业推广,C5.3.1 试点单位功能完善,C5.3.2 第一批成员企业完善,C5.3.3 其余批成员企业完善,C5.3.4 第三批成员企业完善,C5.1 HR试点：建立燃气控股统一模板,C5人力资源系统建设项目的实施路径建议和投入估算如下,52,C5.2.1 第一批成员企业推广,C5.2.2 第二批成员企业推广,C5.2.3 第三批成员企业推广,C5.3.1 试点单位功能完善,C5.3.2 第一批成员企业完善,C5.3.3 第二批成员企业完善,C5.3.4 第三批成员企业完善,C5.1 ERP HR试点：建立燃气控股统一模板,C3 商业智能管理系统,燃气控股ERP系统总体实施路径建议如下,C2.1.1 第一批成员企业推广,C2.1.2 第二批成员企业推广,C2.1.3 第三批成员企业推广,C2.2.1 试点单位功能完善,C2.2.2 第一批成员企业完善,C2.2.3 第二批成员企业完善,C2.2.4 第三批成员企业完善,C1 ERP试点：建立燃气控股统一模板,53,ERP系统建设：各业务范围使用的应用范围,54,集团ERP一期项目团队组织结构建议(1/3),项目管理办公室新奥/IBM,项目指导委员会新奥/IBM,质量保证组,变革管理组,核心团队,试点单位关键用户,IT人员,IBM顾问,系统支持小组,预算小组,系统集成和开发小组,项目经理新奥/IBM,组长,财务小组,物流(采购/库存/销售/运输)小组,项目管理小组,组长,组长,组长,组长,人力资源小组,组长,55,基于对新奥集团的信息技术现状及展望的分析，IBM项目组为新奥集团未来3-5年IT建设规划了五大类共22个项目,IT组织建设,A2.IT流程和服务标 准建立,A1.IT组织架构与职 能确定,IT基础设施建设,B3.数据中心及灾备 体系建设,B1.广域网建设,核心管控系统建设,C4.资金管理系统建设,C1.ERP试点：建立 燃气控股统一模板,C2.ERP功能与范围 扩展建设,业务运营支持系统建设,D1.呼叫中心系统建 设,D3.操作型客户关系 管理系统建设,D2.客户信息系统（CIS）建设,E2.企业门户系统建设,C5.人力资源系统建设,E1.办公自动化系统建设,信息支持系统建设,B2.网络应用开发,B4.系统管理及信息 安全体系建设,D4.分析型客户关系 管理系统建设,D5.计量设备管理系 统建设,D6.加气站零售系统 建设,A,B,C,D,E,D7.能源与物资交易 平台建设,C3.商业智能系统建 设,C6.审计与风险管理系 统建设,56,D1 呼叫中心系统建设,项目描述,分析呼叫中心业务需求，制定呼叫中心的管理制度和流程设计系统架构，搭建集中的系统平台实现与CIS、GIS等后台系统的集成完成与现有呼叫中心的数据迁移和过渡,建设目标,改进客户服务水平，提高客户满意度实现跨业务和跨地域的服务和调度支持；支持LPG等新业务的拓展提高新奥的企业形象和知晓度协助市场宣传与推广,实施策略与风险控制,集中的呼叫中心面临服务坐席对地域特点和地方文化程度的风险，这可以通过业务标准化、针对特定地域的人员招聘、加强培训，以及在地方营业厅设置兼职坐席等手段予以克服集中的呼叫中心系统也面临着集中的技术风险，这可以通过建立灾备体系，强化管理，包括通讯线路的冗余配置来克服呼叫中心作为客户服务的渠道，其主要信息和应用来自CIS系统，同时考虑到CIS和ERP同步实施对实施资源的占用，建议呼叫中心在CIS系统试点上线后开始实施现有的呼叫中心相对简单，未来将采用全新的系统替代现有系统，但要有选择的迁移现有系统的服