浪潮通软支持流程重组的信息化建设.ppt

支持流程重组的信息化建设,九月二十日，ERP培训班,浪潮通软科技李波 博士,业务流程重组概念和ERP的定位若干管理流程和实现方案单体企业和集团企业信息化建设方案差异案例：ABC作业成本法和PPM,目录,企业应用信息系统可达到不同目的，但起决定作用的是战略、团队和管理流程,战略、经营团队、内部流程,BPR-业务流程重组的含义,以客户为中心思考问题，简化业务决策和信息流转过程（反应速度）打破企业组织中的职能部门界限，设置“流程管理者”和团队管理（流程组织）根据企业的价值链（VALUE CHAIN）策略对核心资源的运作进行重新规划 剔除那些对客户没有价值的职能、合并多余的流程、工序 建立以落实战略为目标的全面预算系统和关键指标考核KPI体系（综合评估）利用IT手段达到管理功能的集成和管理幅度的加宽（放权和控制的统一）常用术语：工作流或行动流（WORK FLOW/ACTION FLOW）业务流程 管理和控制流程 核心流程（CORE PROCESSES REDESIGN）业绩改善流程（PIP）流程绩效管理（PPM）,重组的目的：成本、质量、服务、反应速度、竞争优势,（1）成本和质量驱动的 BPR 过程 关注经营过程的合理化和挖潜：JIT，TQM，精益生产（汽车企业），ABC 活动成本法（2）组织和管理变革驱动的 BPR 过程 关注流程绩效和反应速度：实达，华为，雅格尔，联想，红塔，海尔，远大空调（3）导入信息系统驱动的 BPR 过程 关注关键信息的集成性、管理规范性和实时控制性：中石化，联想，红塔，和天（4）调整价值链关系驱动的 BPR 过程 关注合作伙伴和客户价值：海尔，Dell,Wal-Mart,中青旅在线，宝供物流，中远物流，ECR客户高效反应系统 等价值链驱动的 BPR 因为创造竞争优势，带来的效益最大,按驱动因素我们可以把观察到的BPR项目分为四类,波特的价值链模型是企业考虑如何通过重组提供优质产品服务、获得竞争优势的一个基本平台,公司平台,人力资源开发,研究与开发,采 购,购进物流,生产营运,分配物流,营销,服务,营销管理,广告,销售组织管理,销售营运,技术支持,促销,支持性活动,基本活动,外部价值链,外部价值链,成本优势竞争战略：一个葡萄酒制造商的考虑,管理费用的集中控制,光照技术,收购次数和量,收购酒瓶厂 引入高速装瓶机器,应用实例：降低成本的业务重组,公司平台人力资源开发研究与开发采购,大批量装运，直接进入超市的配送中心,全国性统一广告 客户细分后更好利用销售队伍,生产 物流 营销,应用实例,别具一格的价值链战略：法国一家商务酒店的做法（Formule 1，方程式大赛酒店）,服务要素：,餐饮设施设计风格大厅房间大小前台服务房间装饰床的质量卫生安静价位,战略要点：,不是要比对手“好”，而是要和对手“不一样”让对手一时无法模仿，让竞争失去作用,价值链战略是一个流程不断重组的系统工程核心价值取决于核心技能,低,高,水准,一星级酒店的价值链,Formule 1 的价值链,一般二星级酒店的服务要素组合链,沃尔玛特的成功经验之一：充分的数据挖掘（运作和伙伴策略）,商店,沃尔玛特做了数据挖掘，建立了一个非常复杂的后勤保障,数据分析、挖掘和图象将日益成为计算机化企业生存本能的一部分。,在业务概念和价值传输系统确定之后，结合参考模型，进行业务流程重组（BPR），调整组织和部署IT系统,参考模型,价值传输系统/业务系统,业务流程重组,业务概念,描述,分析/优化,实施/变革,旧有流程,新流程,IT带来的重要变化和使之实现的技术,扩张的企业,集合化的组织,高效团队,变化领域,重新设计外部关系,组织转型,业务流程重组,Enabling technology,Inter-enterprise computing：SCM,Integrated systems：ERP,Workgroup computing,企业信息系统的演变,互连网时代跨企业ERP系统,信息系统给企业带来的益处表现在不同方面,决策,整合,操作,效率,有效性,竞争优势,从效率到获取竞争优势,CS,OA,TPS,EDIMRPIIERP,OA,DSS,ERP,BICRM,SCM,OA,EIS,MRP,KM,业务流程重组概念和ERP的定位若干流程和实现方案单体企业和集团企业信息化建设方案差异案例：ABC作业成本法和PPM,目录,流程梳理的要素,流程的目标流程的负责人流程参与者及相关的角色流程图 关键导入和导出主要依赖因素和关联流程 时间和资源要求 对流程的主要评估标准,流程,供应商选择,流程文件编号,深圳智能,本流程共 页之第 页,生效日期:,经管部,责任人,备注,采购工程师,采购工程师,相关资料包括公司基本资料、报价、交易方式等初评方案审核意见合同备注：采购工程师根据公司制度确定侯选供应商数量。获得供应商提供的资料后，采购工程师负责收集需求部门的有关意见。,流程协调控制部门:采购部,总责任人:采购部经理,制订人:,审核:,签署:,供应商,通过？,供应商,寻找供应商,执行,是,否,采购工程师,采购相关人员,编写初评方案,提供资料,采购经理,需求部门,公司制度,审核,备案,供应商、采购工程师,签约,收集意见,计划供应经理,采购经理,流程,年度供应商评审,流程文件编号,流程协调控制部门：采购部,总责任人：采购部经理,本流程共 页之第 页,生效日期:,流程制订人：,审核:,签署:,经管部,责任人,备注,财务部,深圳达实智能,各事业部及财务部参与的供应商初评方案讨论,交易记录,供应商基本信息,供应商初评方案,供应商评审表供应商政策建议审核意见,采购经理,营运总监,各事业部,采购经理,采购经理,信用状况,修改初评方案,审核,营运总监,备案并执行供应商政策,通过？,否,是,备案,经管部,营运总监,供应商信誉是企业评估供应商的依据，主要指标有：交货准时率、数量准确率、规格准确率、质量合格率、外观评价、价格评价、售后评价、综合得分,采购管理：供应商管理,采购流程及控制,将比质比价融于采购模块之中，更符合实际业务。比质比价对企业在采购某些金额或数量比重比较大的物料时尤为重要，可以通过在物料属性中定义必须进行比质比价进入这个环节。审批者可以根据业务员提供的单价，以及物料不同来源的价格比较(指标准价，最高限价，最低限价，其他供应商报价以及其他渠道收集的价格信息)，历史价格情况，供应商信息，供应商资信信息，对采购活动进行批准。,采购管理：订单管理,采购流程及控制,某集团财务系统流程改造的必要性,财务制度及标准不统一，不满足境外上市需要,与旧的管理体制相适应的会计核算、财务报表、绩效考核、计划与预算等流程不能满足新的股份公司内外部管理、以及准确而迅速的规划及决策的要求,各级财会人员的素质技能需要提高，以适应新的要求,信息技术基础包括网络、硬件、操作系统、数据库、应用软件等不能满足要求,财务软件改造目标：统一“总帐帐务处理”、“合并报表”、“报表系统”,设备管理,生产计划,采购及供应商管理,仓储及运输管理,销售及客户关系管理,人事管理,固定资产,生产成本核算,应付帐款,存货管理,开票及应收帐款,工资管理,生产经营业务系统,会计业务系统,总帐帐务处理,合并报表,报表系统,计划及预算,绩效考核,盈利分析,财务系统,近期改造的目标,ERP系统的财务核心功能,优化关键流程会计业务处理财务报表绩效考核,财会人员的培训素质技能,信息技术架构的初步建设更新设备，促进网络建设统一平台包括操作系统和数据库统一开发应用软件,在统一标准的基础上建立了满足信息披露要求的总帐帐务和报表体系,新的财务报表流程，规范了财务业务处理，明晰了各层次责任，报表的信息更加准确，并可以抵消内部关联交易，还可以按照不同业务统计合计报表,层次(3),层次(2),层次(1),分/子公司财务处,股份公司财务部,股份公司事业部,分公司下级单位个别报表,分公司各事业部合并报表,分公司合并报表,股份公司各事业部合并报表,股份公司合并报表,分公司事业部内厂际交易抵销,分公司事业部内厂际对账,分公司事业部间交易抵销,分公司内事业部间对账,分公司间交易抵销,事业部内各分公司间对账,分公司间交易抵销,分公司间对账,事业部间交易抵销,事业部间对账,层次(2a),层次(2b),分/子公司财务处,层次(3a),层次(3b),股份公司合并报表,新的财务信息管理系统为绩效考核提供真实准确、及时的财务数据,数据口径分、子、股份公司事业部、运营单位数据种类部门费用明细生产成本明细资本支出各项营运资本产品/劳务收入明细销售数量,各单位财务数据库,自行管理资产和经营,容易失控自行管理资金(主要资本性支出除外）数据分散,单位内部信息交换困难随着企业规模扩大而管理不到位,产生地方主义,管理成本增加,内耗增多企业整体利益不能得到最大化内部交易由于地域的问题难以及时对账,信息不能快速披露,管理层可以：决定所有业务的投资；管理企业绩效；安排整体资金运用，管理整个企业的现金流；建立统一的政策、控制原则、会计准则等。通过高度一体化的应用系统实现企业内数据的收集、存储和共享企业规模扩大不影响整个企业的管理,降低成本增加,减少内耗企业整体利益最大化内部交易实时对账,信息快速披露,集团信息管理解决方案可以帮助企业实现集中式的垂直管理,成本的控制利润的挖掘,管理模式,产品框架,集中式集团财务管理框架,集团财务管理软件帮助并支持大型企业在进行信息化建设的同时，进行管理模式的转变，帮助这些企业加强集中管理，提高运作效率，实现企业利益最大化。帮助上市公司快速披露信息，满足股东要求,集团型企业强化财务集中管理、股份公司内部交易实时对账的前提是在整个公司内部实行核算的标准化及规范化。标准管理系统借助INTERNET提供的先进技术，以基于WEB的软件提供对科目、报表、往来单位、内部交易单位等的标准化管理。解决了跨跃不同地区的标准化统一问题，各下级单位（或分子公司）可以通过标准管理系统适时获得标准，并随时申请新的标准。标准管理系统根据新标准的申请情况批准相应的标准并及时发布。,标准制定标准发布标准申请标准审批,标准管理,标准化的管理和控制是实现集团管理的基础,实现事前计划、事中控制、事后分析的管理模式,时间,时间,现金,现金,计划,实际,分析,预计现金流量表预计资产负债表预计损益表,预算完成情况预算执行进度,编报、审批平衡、调整控制、分析,汇总分析,实时可控,预算体系,可以实现监管功能：各级经理在线查询,在线查询原理图,监管职能,1、实时网络审计2、实时数据采集和分析3、对重点投资或项目进度的监督4、对大笔资金流动的监管,Manage Anywhere,可以实现：,。,集团核心管理流程的整合,建立规范化的战略管理理顺不同层面的业务流程和管理流程建立整合战略管理的各层关键绩效考核体系建立有效的支持集团运营的企业管理信息系统整合应用系统及企业信息，建立企业门户,战略管理指标KPI流程项目过程,资料来源：AT kearney,基于ISM模型的总体方案框架,ISM：Integrated Strategic Measurement 整合战略指标管理信息系统,信息系统支持业务流程,管理者,硬件、网络平台,操作系统、数据库系统,员工,信息查询决策支持KPI指标,信息查询业务处理,财务监控,财务分析,预算管理,资金管理,报表合并,知识管理,控制管理,辅助办公,公文处理,集团财务管理,办公自动化,会计核算,个人办公,结算中心全面管理企业资金,能够提供内部单位间结算，内部与外部单位，外部银行账户之间结算贷款业务的管理应是基于贷款合同的，必须有贷款合同的管理及执行情况的跟踪功能对于定期存款、贷款的计息方法应是根据每笔业务的实际发生日期逐笔进行计息对于超越计划使用资金具有罚息的计算功能提供单位间、单位同银行对账功能,“如何控制、管理集团的资金？”已经成为形响企业生存及发展的重要因素,各单位的资金进行统一的控制、管理按计划使用资金，资本性、经营性支出均在计划内集中管理存款、管理计划内贷款、控制计划外贷款,胸有成竹,资金管理,中原油田使用收益：96年亏损三个亿的基础上，97年扭亏两个亿，98年转亏为盈；生产流动资金占用量由原来的8000万元以上降低到现在的3000万元；,三层次的整合性KPI控制系统,Steering/controlling,Analyzing/correcting,Analyzing/correcting,Executive Information Systems=aggregated management system,Information,Indicators=Explaining(business relevant)information,Reports=Summary of indicators for specific area,决策管理层,控制层/Support functions,运作层,Users,Usage,Success factors,$Service margin$Service annuity revenue$Service annuity cost$Service annuity/labor-weighted MIF$Service Labor cost/call$Labor cost/Xerox SE call$SVP cost/SVP call$LVP cost/LVP calls$COM/call,Response time(Solution time)in hrs.,Calls solved by W and P in%,Employee satisfaction in%Heads on rollSE Utilization in%Attrition rate in%,Customer satisfaction in%Calls/MRY Loss rate in%,Customers,Finance,Employees,Operations,EIS Managing directors:Steering indicators,Tails abs.,总经理关注的19个业绩指标：包括财务、客户、员工、和运作过程,Controlling indicators(Status indicator),EIS-MDs,Perfect call,SVP Management,CRID-OTI,End customer delivery,Logistics vehicle,此外，总经理还关注5个关键流程的状态控制指标,EIS for Service Germany,业务流程重组概念和ERP的定位若干流程和实现方案单体企业和集团企业信息化建设方案差异案例：ABC作业成本法和PPM,目录,集团企业和单体企业对信息系统构架的需求是完全不同的：对于单体企业，ERP就是一个平台；但是对于集团和复杂企业，传统的ERP只是集团信息集成系统EIP/EP的一个组成部分,单体企业关注的是：针对具体的业务的信息价值链上的物流、资金流和人的流动,单体企业,集团,集团关注的是：由于购并等原因，需要将不同系统内的信息进行集成关键的KPI信息以支持决策集中式的财务控制人力资源的KPI考核,国内的集团管理和国外的集团管理有很大的不同：国外的集团管理比较规范，信息流畅；而国内集团需要对下属企业进行更加集中的信息收集和管理控制。,集团发展的趋势是由生产型、经营型向战略控股型、项目型、资本运作型转型；平台的输入输出信息也与单体企业ERP不同,主要的管理信息输出决策是-投资和预算决策-回报政策决策-考核和干部决策-资源价格决策（资源包括现金、实物和自然资源）,销售额（考虑内部交易和关联交易）现金流入流出量总投资回报率税利总额自有资本回报率纯利润,重要客户信息重要交易信息客户满意度KPI指标现金和资源占用情况,要输入的信息,从MRPII发展到ERPII,再到集团EIP系统信息化任重而道远,知识管理和集团管理,流程管理,信息传输自动化,内部：个人,企业内部：整合,供应链,业务范围,信息范围,办公自动化,早期信息系统,ERP标准模块,商业智能BI,自动订单处理客户关系管理CRM,集团决策支持系统(Info-BoardISM,M-Cockpit)EIP,MRPMRPII,知识管理OA,SCM供应链整合,模块扩展的ERP系统,应用EP平台开发控制关键指标的管理驾驶舱,集团管理系统建设方向,集团信息管理系统决策支持流程,管理驾驶舱Management Cockpit一个最大化地发挥高层经理理解、领导和控制公司业务的管理室“驾驶舱”；一个为管理层提供的“一站式”（One-Stop）决策支持的管理信息中心系统；背后由基于EP的企业信息系统支持；供企业不同级别的管理人员使用的个性化工作室；,业务流程重组概念和ERP的定位若干流程和实现方案单体企业和集团企业信息化建设方案差异案例：ABC作业成本法和PPM,目录,作业成本法（ABC）Activity-Based Costing,间接成本的分摊方法，一般有以下三种：,全厂范围内分摊,使用单一的变量在整个企业内进行分摊（如：产量、价格等）,按照部门来分摊,每个部门有各自的成本分摊率,基于活动来分摊,根据产品所涉及的活动，进而得出其消耗资源来进行成本的分摊,作业成本法是指把成本先同发生该成本的活动联系起来，然后再与该活动相关的产品或服务联系起来,活动制造产品,活动消耗资源,人员管理活动,作业成本法（ABC）,作业成本法分析过程通常包括四个步骤：,1）精确定义消耗了资源的活动，同时把成本分摊给这些活动,2）精确定义每项活动相关的成本驱动因素,成本驱动因素是指一项活动中导致产生成本或者驱动产生成本的因素,作业成本法分析的方法,作业成本法分析的方法（续）,3）计算出每个成本驱动因素的成本率（即成本驱动率）,4）按照下述公式将间接成本分摊到产品：,成本驱动率*产品所消耗成本驱动因素数量,活动的复杂性会耗费资源,成本不仅是活动数量的函数，还是活动复杂性的函数,成本驱动因素的数量增加,自动化程度提高,业务复杂性提高,现代企业,选择成本驱动因素,1）因果：选择导致成本的因素作为驱动因素,2）收益：选择导致收益发生的因素作为驱动因素,3）合理：某些成本无法按照上述第一类或第二类方式。这种情况下，成本只能按照公平性或合理性原则分摊,常见的成本驱动因素,开机时间人工时间或成本材料消耗打字页数开关机次数订单质量检查产品零部件数量,驾驶里程计算机工作时间制造或销售的产品种类所服务的客户飞行时间检查次数作废订单和返工订单不同类型客户数量,预定间接成本摊销系数的确定：,成本驱动率,=,预估间接成本,预估分摊基数值,这个公式被应用于一切间接成本的摊销制造费用管理费用分销费用销售费用其它间接成本,计算成本驱动率的方法,活动中心,成本驱动因素,实际原材料处理成本,实际机器启动成本,原材料处理数量,设备开关次数,计算成本驱动因素的方法,成本驱动因素,原材料处理数量,设备开关次数,计算成本驱动因素的方法（续）,直接成本直接人工间接制造成本(overhead),在产品,作业成本法的一个简单的案例,考虑到涉及企业机密问题，案例中隐去了企业的名称和品牌，并对所用的数据在原有的基础上做了相应的调整，但这些并不会影响最后的结果。,说明：,某烟草生产厂某品牌的香烟有硬盒和软盒两条产品线，2000年硬盒产量为：30万箱；软盒为：10万箱2000年间接成本：2.8亿元企业当前采用的是根据产量来进行间接成本的分摊（全厂范围内的分摊）则：每箱所分摊的间接成本为：总体间接成本 280,000,000总产量（硬盒软盒）400,000,700（元/箱）,硬盒：700 x300,000=210,000,000 75%软盒：700 x100,000=70,000,000 25%,按产量来分摊的间接成本的分摊比率,作业成本法的一个简单的案例,基于这种分摊方式，该企业现行核算的两种产品的单位成本分别为：单位：（元）,1970,700,硬盒,软盒,原材料,直接人工费,间接成本,1250,1100,20,700,20,单位产品的总成本,1820,作业成本法的一个简单的案例,企业的管理层认为，间接成本主要由以下几项活动的发生而构成的：,合计,活动,成本,机器设备折旧*,机器设备修理,机器的启动和工作时间,150,000,000,12,000,000,50,000,000,机器设备折旧不发生相关活动，但因与产品线直接相关，可较明确地得出各产品线的折旧费用几项活动的费用是由企业自己搜集的数据估计而成，除此之外的其他项由于占总比例较小（如财务费用），被归结在“管理人员活动”中，以便于研究,280,000,000,质量的检查,管理人员的活动*,10,000,000,58,000,000,作业成本法的一个简单的案例,成本驱动因素,整体的活动数量,600,50,1000,2900,成本驱动率的计算：,成本,150,000,000,12,000,000,50,000,000,280,000,000,10,000,000,58,000,000,作业成本法的一个简单的案例,整体的活动数量,600,50,1000,2900,活动,机器设备折旧,机器设备修理,机器的启动和工作时间,质量的检查,管理人员的活动,每项活动的成本,20,000,1,000,000,10,000,20,000,成本驱动率,58,000,000290020,000,整体活动的发生数量及各产品线所消耗的活动由现场统计得出如下：,活动,整体的活动数量,机器设备折旧,机器设备修理,机器的启动和工作时间,600,50,质量的检查,管理人员的活动,1000,2900,硬盒,300,30,550,1650,软盒,300,20,450,1250,作业成本法的一个简单的案例,硬盒产品线间接成本分摊的情况如下：,活动,机器设备折旧,机器设备修理,机器的启动和工作时间,质量的检查,管理人员的活动,活动的数量,300,30,550,1650,分摊的成本,作业成本法的一个简单的案例,每项活动的成本,20,000,1,000,000,10,000,20,000,硬盒,100,000,000*,6,000,000,30,000,000,5,500,000,33,000,000,20,000 x165033,000,000,机器设备折旧分摊的成本由产品线的相关情况直接得到,成本驱动率*产品所消耗成本驱动因素数量,软盒产品线间接成本分摊的情况如下：,活动,机器设备折旧,机器设备修理,机器的启动和工作时间,质量的检查,管理人员的活动,作业成本法的一个简单的案例,每项活动的成本,20,000,1,000,000,10,000,20,000,软盒,20,000 x125025,000,000,机器设备折旧分摊的成本由产品线的相关情况直接得到,软盒,50,000,000,6,000,000,20,000,000,4,500,000,25,000,000,软盒,300,20,450,1250,通过分析，我们发现两条生产线所消耗的各类活动的资源是不相同的。（这里我们需要通过大量的数据采集和活动相关性的区分才能得出这些数据，所以成本分析法应是建立在企业内部信息化的平台之上）,合计,活动,可以追寻的成本,机器设备折旧,机器设备修理,机器的启动和工作时间,150,000,000,12,000,000,50,000,000,280,000,000,质量的检查,管理人员的活动,10,000,000,58,000,000,硬盒,100,000,000,6,000,000,30,000,000,174,500,000,5,500,000,33,000,000,软盒,50,000,000,6,000,000,20,000,000,105,500,000,4,500,000,25,000,000,66.7%,60%,50%,55%,56.9%,62.3%,33.3%,40%,50%,45%,43.1%,37.7%,而按 产量来进行间接成本分摊的情况是：硬盒：75%软盒：25,作业成本法的一个简单的案例,硬盒：,300,000,174,500,000,软盒：,105,500,000,每箱所分摊的间接成本,582（元）,100,000,每箱所分摊的间接成本,1055（元）,作业成本法的间接成本分摊的情况如下：,分析：采用作业成本法，间接成本常会发生从产量高的产品向产量低的产品转移本例中：硬盒产量：30万盒；单位成本转移：582700118（元）软盒产量：10万盒；单位成本转移：1055700355（元）,作业成本法的一个简单的案例,作业成本法在烟草行业的应用,作业成本法在烟草行业的应用：A）便于企业管理层掌握各产品成本间的差异B）为企业所获取的计划外生产指标在各产品间的合理分配提供正确的成本依据C）为企业成本控制、流程改善、兼并重组提供依据D）需建立在企业内高度信息化的平台之上,烟草行业的特点：1）生产计划性强产品的价格和产量在国家计划的严格控制下2）行业内生产性企业间接成本较高，且属于可控部分3）生产的自动化程度高,流程绩效管理（PPM）Process Performance Management,为什么要Process Performance Management?,Process Performance Management 意味着对您的业务应用和流程绩效的及时调整,流程设计,流程设计,流程运作,(Re-)implemen-tiation,绩效管理,分析,优点/弱点,流程运作,执行,现在,未来,Process Performance Management 意味着对您的业务应用和流程绩效的及时调整,创新的优势与价值,什么是 Process Performance Management?,持续的流程改善确定流程的缺陷比较分析（Benchmarking）提供外包决策的基础软件实施ROI分析中的投资回报计算,PPM的具体目标,PPM在业务流程持续改善中的地位与功能,Simulation,Set objectives-Measure-Analyze-Monitor-Improve,ABC,Workflow systems,process cycle times,to-be values,as-is values,设计,控制,工作流,执行,图形化的指标,针对不同的目标群体提供客户化的界面,“驾驶舱”与示警功能,流程控制比较分析OLAP 接口,自我评估,操作层,中层管理人员顾问,经理层,PPM可以从多种系统中抽取数据,ERP 系统,销售驱动系统,供应链管理,事件控制,过程控制,群件,ProcessPerformanceMonitoring,内部网与文件管理系统,工作流系统,PPM强调绩效管理,基于 ERP系统生成业务流程模型 提取出评估现有流程绩效的关键指标周期长短频率人员利用率采用图形化显示进行多种分析计划驱动的比较比较不同的组织单元变革历史分析示警/监视 变革管理,可以方便地基于文件数据流生成流程模型,ERP-系统,报价,客户订单,装运单,发票,2.4.2000,8.4.2000,14.4.2000,16.4.2000,普通分类账,20.4.2000,CRM,人员数量,流程步骤,功能完成周期,完成时间满足要求程度,功能集成度,组织转换程度,流程质量,流程频率,流程周期,指标,维度,流程种类,功能种类,客户,地区,渠道,贷款组合,贷款种类,时期,采用多维的指标分析,采用图形化的用户界面,采用多种分析方法,重要!,具有很好的示警功能,IT-架构,具体分析,指标管理,设置,接口,源系统链接,客户端,服务器,监视,ARIS ToolsetSpread Sheat 综合计分卡/KPI,R/3；Oracle;其他,系统配置,外部系统,汇报,更多不是流程重组而是流程的建设和梳理 全方位的流程重组基本行不通，一次突破若干“管理瓶颈”的渐进方式较稳 充分利用IT技术的工具理性克服管理中的随意性、人情和面子观念 流程重组要有固定的阶段目标，并和KPI考核结合 组织机构和流程不能太频繁的调整，更多要注重培养员工的客户为中心的和跨部门协作的意识 要学会借助外脑 把握好商品 ERP 软件和个性化开发需求的平衡 考虑到未来发展的各种变化，要选择能够将系统灵活升级的供应商和方案 现行体制限制了价值链驱动型 BPR 在烟草行业的有效作用发挥,对中国企业实施流程重组的若干看法：,ERP软件与ERP管理系统的关系,软件企业,用户企业,企业信息化建设着眼点,软件供应商与企业的关系,