装饰装修有限公司工程项目管理细则.doc

*装饰装修有限公司工程项目管理实施细则为了切实加强对工程项目成本管理的监督、控制，规范工程项目各项基础管理工作，进一步明确项目相关人员的责任。特制定以下工程项目管理细则：一、工程项目开、竣工时间的确定经营部及时将中标情况通知项管中心，以便项管中心做好开工的准备工作，已经签订工程施工合同的及时分送项管中心、造价中心、财务中心。公司内部开工时间以分管生产副总签发的内部开工报告时间为准，由项管中心书面通知造价中心、财务中心、材料集成中心。如建设单位正式开工报告时间与内部开工报告时间有出入，项管中心将建设单位正式开工报告作为补充资料分发给各职能部门。竣工时间以竣工报告上的时间为准，项管中心负责在工程竣工验收后3日内将竣工时间书面通知造价中心、财务中心。对于甩项竣工问题，由项管中心负责致函建设单位明确竣工时间。二、工程项目管理目标风险抵押金的管理按照集团总公司企业管理指标考核导则（以下简称管理导则）要求，项管中心应在工程项目开工后2个月内与工程项目经理签订管理目标责任书，并按照管理目标责任风险抵押办法约定缴纳风险抵押金。风险抵押金的转移及退还：经各职能部门汇签审计后属盈利的工程项目，如盈利大于该工程应收工程款，且该工程项目经理所承建其他工程项目无亏损的前提下，经公司领导批准，其风险金可转移到下一个工程项目或退还（已签订管理目标责任书约定风险金退还方式与本条不一致的按本条执行）。三、工程项目施工预算的编制1、按照管理导则要求，工程项目部应在开工前完成施工预算（附工料分析）的编制，造价中心应按照“量价分离”的原则，对影响成本节、增的主要因素（工程量和消耗量）进行对比分析审核，在确定施工项目的计划目标成本后，及时分发项管中心、财务中心、材料集成中心，作为材料采购、成本控制、会计核算、在建工程财务状况分析的依据。2、大型、特殊工程项目可分阶段编制施工预算，但最迟必须在工程开工后的两个月内完成全部施工预算编制工作。对于在开工后完成施工预算的工程项目，由造价中心提出专题报告，经主管领导批准后实施。3、工程项目在施工过程中发生的变更、签证以及由此引起的施工预算调增、调减部分应及时报送造价中心，经造价中心审核后分发项管中心、财务中心、材料集成中心，作为材料采购及成本增减控制的依据。四、工程项目专业分包合同、材料采购合同的签订1、工程项目专业分包合同的签订，由项管中心、材料集成中心建立专业分包合格供应商库。工程项目部按照工程施工预算分包项在项管中心专业分包合格供应商库内选择供应商，由项管中心在工程项目施工预算量价范围内且经造价中心确认的前提下与其签订专业分包合同。如选择合格供应库外的供应商，需提供其相关证照（含专业资质证书），经项管中心资格审查合格并备案后，由项管中心在工程项目施工预算量价范围内且经造价中心确认的前提下与其签订专业分包合同。项管中心及时将签订的分包合同分发财务中心，作为财务中心工程项目成本支付依据。2、工程项目材料采购合同的签订，材料集成中心应建立材料合格供应商库。工程项目部按照工程施工预算材料品种在材料集成中心选择材料供应商，由材料集成中心在工程施工预算材料量价范围内且经造价中心确认的前提下与其签订材料采购合同。如选择合格供应库外的供应商，需提供其相关证照，经材料集成中心资格审查合格并备案后，由材料集成中心在工程施工预算材料量价范围内且经造价中心确认的前提下与其签订材料采购合同。材料集成中心及时将签订的材料采购合同分发财务中心，作为财务中心工程项目成本支付依据。五、工程项目产值填报管理 （一）、工程项目的统计人员以施工预算为依据。以每月25日作为统计时点，对实际完成的工作量进行盘点，编制月度实物量完成统计报表，经项目经理签字后于每月26日前报送项管中心，并附主要材料及分包项目分析汇总表。项管中心在确认工程项目形象进度后送造价中心，造价中心在审核确认工程项目实际完工工作量后于每月28日前分发项管中心、财务中心，作为项管中心统计产值报表依据，作为财务中心成本分析的依据。1、已完工程实物量的统计报表，反映的是已形成工程实体的那部份工程内容，不能将已加工制作但未用于工程实体的材料作为已完的实物量上报。2、清单外的工程量，项目部要及时办理变更及签证，在月报表中注明该项属清单外内容并备注技术核定单编号，同时附复印件供造价中心审核。如甲方已认可即作为已完实物量上报，未确认可待造价中心审核后上报。（二）、项目应建立统计实物工作量台帐。（三）、各项目要保证报表质量，对自已所报送的已完实物量统计报表的准确性、及时性负责，建立签字制度，对于不按时上报、或报表质量达不到要求的项目（如由于实物量报表的漏报或瞒报等）均处以一定的经济惩罚。（四）、工程项目出现亏损，在没有分析清楚亏损原因之前，项目暂停开支。经分析确因产值少报，项目应列出未报产值明细项，经项管中心和造价中心确认后报主管经理审签后方能开支。如因多报产值造成虚盈，财务部将对该项目的成本分析资料报送相关领导，并责成有关人员调减虚增产值。六、工程项目人工费管理 1、工程项目必须与项管中心备案的劳务公司之间签订劳务用工分包合同，方能支付人工费。 2、工程项目部于每月25日按外用工实际完成工程量进行收方，填制工程任务结算单（具备现场工长、定额员、项目经理签字）于每月26日前交项管中心对工作量进行复核，经项管中心确认后于每月27日前送造价中心审核，经造价中心确认后于每月28日发财务中心，财务中心月末据此进行成本分析和暂估应付人工费。七、工程项目材料管理（一）、工程项目材料员对进入现场及入库的材料、低值易耗品应及时开具内容完整的收料凭证。收料凭证应分月装订，防止单据遗失。 1、每月25日前进入现场及入库的材料、低值易耗品，登记入账到当月，每月26日以后（包括26日）进入现场及入库的材料，登记入账到下月。2、收料凭证开具后，不能更改，若有误，应将开具的收料凭证全部收回，若已登记入账并编制材料报表的，应用红字予以冲销更正。（二）、工程项目建立材料明细台账及材料基础台账，项目材料员对进入现场及入库的材料、低值易耗品应及时依据收料凭证按不同类别、规格型号、进货日期顺序如实登记建帐；每月25日材料员要对现场及库存材料、低值易耗品进行清查盘点，做到帐、物相符，并编制材料、低值易耗品月报表，经项目经理签字后于每月26日前报送项管中心，再由项管中心于每月27日前发材料集成中心，经材料集成中心审核后于每月28日前发造价中心，经造价中心审核后于每月29日前发财务中心，财务中心据此进行成本分析和确认应付材料款。（三）、工程项目部在工程竣工后5日内，对现场材料进行清查盘点，并编制库存材料盘点表报项管中心，经项管中心确认后发财务中心。（四）、结合装饰公司装饰工程材料品种多，数量少，金额小的特点，部分材料采用以购代销的报销制度，即购买时直接入成本，项目部应开具材料入库单和出库单。但对于大宗材料应按上述要求，工程项目部应建立材料明细台账及时编制材料报表（每月25日）。（五）、由材料集成中心牵头，会同各职能部门对公司工程项目的工程材料管理台账和实物定期进行抽查盘点。八、工程项目专业分包管理工程项目部于每月25日对专业分包部分进行实物量完工进度收方；亦可以要求专业分包施工单位以每月25日为节点报送分包产值，工程项目部在核实形象进度后于每月26日前送项管中心，项管中心在核实形象进度后发造价中心审核，经造价中心确认后于每月28日前发财务中心，财务中心月末据此进行成本分析和暂估应付分包款。九、工程项目资金管理 （一）、资金收入管理1、以公司资质承接的工程项目收取的一切款项，必须进入我公司指定银行账户，包括工程款、分包配合费等。未经公司书面同意，项目经理不得委托甲方代付各类材料、人工费、分包款。不得在建设单位支取任何款项，包括现金。如有违反，将进行相应的处罚，情节严重的移交检察机关。2、工程前期需要垫资和施工期间出现资金短缺，需要项目自筹资金用于项目开支，其资金必须先存入公司指定银行账户，款到后再开支。否则自行支付的款项公司不予认可。还款原则：项目存入的现金归还现金，通过银行转帐的以转账方式归还。（二）、资金支出的管理1、工程项目资金的管理严格执行先存后用，以收定支，计划使用。同一项目部内不同工程的核算对象不得相互拆借资金，不得款项串换使用。2、每月初项目根据产值完成情况和资金收款情况分明细编制资金使用计划，经项管中心、财务中心审核后交主管经理审批后执行。3、工程项目部在支付款项时，必须具备材料采购合同或分包合同、且已按要求报送材料报表及分包结算单或人工收方结算单（合同预付款除外）、合同对应的发票及材料料单等，并在财务中心填写付款凭证，经财务中心审核后开具资金拨付请款单，经职能部门及相关领导审签后方可支付。4、工程项目部现金开支范围：办公费、差旅费、停车费、油费等。涉及汽车使用费（如：油费、停车费、过路费、修理费等）的，工程项目部在工程项目开工前将项目部车辆台数、使用人等报项管中心审核并备案，其费用在工程施工期间按车按月报销费用，项管中心及时将车辆备案表发财务中心一份，作为财务中心工程项目费用控制依据。项目购买的大宗材料不准通过零星报销形式用现金购买。收据和白条不能作为报销依据。5、工程项目部管理人员工资的支付，工程项目部在工程开工前将项目部管理人员人数、岗位、工资标准、费用性补贴等报项管中心审核并备案，在工程施工期间凭公司备案劳务公司出具的劳务发票附项目部管理人员工资表支付管理人员工资。项管中心及时将管理人员工资备案表发财务中心一份，作为财务中心工程项目费用控制依据。6、公司财务中心办款时间：各工程项目统一在每周星期一、二的9:00-16:00办理支付手续，财务中心每周三下午和每周四上午统一对外支付（特殊款项的支付除外），其余时间为财务中心账务处理时间。现金报销均在每星期四下午办理。十、分包工程、大宗材料、机械租赁、劳务、零星材料(可确定1-2家经销商购买)都必须签订合同。合同应注意时效性，合同应具备金额、数量、约定付款时间、应在合同事件发生前签订，合同签订后由项管中心或材料集成中心直接发财务中心。十一、工程项目税费缴纳管理财务中心每月月初根据统计报送的产值暂扣各工程项目管理费和税金。若工程项目为甲方代扣代缴税金的，在代扣代缴税票未交回财务中心前，财务中心按产值的双倍税率暂扣税金。异地工程项目（范围内）需办理外出经营许可证。具体程序为：由各工程项目部向财务中心提出办理外经证申请，财务中心经办人在收集并准备好相关资料后统一于每周三前往主管税务机关青羊区地税局办理外出经营活动税收管理证明。办妥后，财务中心将外出经营许可证交工程项目部经办人，由工程项目部经办人前往工程所在地主管税务机关登记并申报纳税。工程项目部预先以现金垫付的税金，财务中心在收到完税税票/发票以及该发票所对应的工程款后，以现金方式返还工程项目部。十二、工程项目成本归集管理项管中心在工程完工后以工作联系函形式及时通知财务中心，由财务中心督促工程项目部在完工后两个月完成工程项目的所有成本归集。十三、工程项目部在办理完工程竣工决算后两日内将工程结算书原件交造价中心，由造价中心分发财务中心、项管中心。财务中心督促工程项目部一月内办理完工程财务结算，在两个月内完成内部审计结算书。项目经理应强化对工程项目的过程管理和控制，做好成本管理的各项工作。凡未按上述要求和规定时间报送相关资料，均暂停工程项目所有开支。以上工程项目管理实施细则自2011年7月18日起执行。