如何打造个优秀的职业经理人讲座(93页).ppt
主讲：黄智2013年5月17-18日，杭州,地产经理实战管理技能研习营,主要内容,一、管理者的角色认知及要求二、人员管理之-有效激励员工三、人员管理之-快速提升员工能力四、任务管理之-如何合理决策五、任务管理之-如何把事作好,主要内容,一、管理者的角色认知及要求二、人员管理之-有效激励员工三、人员管理之-快速提升员工能力四、任务管理之-如何合理决策五、任务管理之-如何把事作好,管理者的角色与定位？管理者与专业者的差异有哪些？从标杆地产标准看对干部的要求？管理“太极拳”和“内功”,管理者的角色-部分说法,部门的代表者部门运营目标的执行者部门士气的激励者问题的协调者部门的指挥者员工的培训者营运与管理业务的控制者工作成果的分析者,队长兼教练关键业务执行者(“球星”)部门建设者(团队氛围绩效)工作教练兼培训导师 沟通桥梁(上下部门间/内外；不是上传下达，是承上启下)公司发展推动者 中层管理=任务管理+能力管理+部门气氛管理。,管理者是部门的最关键人物，管理者管理绩效的好坏，直接影响到整个公司营运效率！,管理者的四大基本职能,计划,指为实现组织的目标，制订和执行决策，对组织内的各种资源实施配置的行动方案和规划,组织,指为实现组织的目标，对组织内各种资源，进行的分工、制度化、流程化的安排，以提高效率,领导,指领导者带领和指导团队成员完成组织任务，实现组织目标,控制,指为保证组织目标得以实现，对组织行为过程（包括下级的工作）进行的监督、检查、调整的管理活动,整合资源提升团队（）、（）达成团队目标,管理者的核心价值,德鲁克认为管理者的成就,管事：大部分时间花在专业领域：接受他人的建议；评价数据系统或方法；寻求更多的信息给决策者参考,既管人又管事；大部分时间花在协调、评估、激励 咨询、指导他人；评价他人的表现；根据不完全的信息做出决策,管理者与专业技术者的区别职能分工,专业技术者,管理者,注重过程注重细节以个人为主提出建议，依赖别人决策,注重结果、目的 注重大局 以团队为主直面冲突、自己决策，退路少,管理者与专业技术者的区别习惯,专业技术者,管理者,程序化、按规则办事 趋同（别人如何做，我也做）点线思维减少风险科学(以事实为依据),基于目标、灵活多变；创造规则 差异化（与自己、公司、对手）立体、多维度思维 达到目标的前提下，减少投入 艺术(有些只可意会，不可言传),管理者与专业技术者的区别思维方式,专业技术者,管理者,非黑即白(明确的是非、对错)单纯-以个人喜好；对事不对人；选择、适应人际氛围、独善其身,五颜六色（多个维度分析利弊）人情练达-以组织需要；对事又对人；影响和创造一种人际氛围,管理者与专业技术者的区别人际关系,专业技术者,管理者,管理与麻将,麻将,管理工作,不是给老板或领导打工！,老板给多少钱，我就做多少事？！,领导都不太重视我（或这个专业），我为什么还要那么认真工作？！,别人都只是做到这个样子，我已经比他们好多了？！,为什么开放心态很重要？-学习命运模型,观点：我不好过 你也不好过,观点：自己利益至上,观点：双赢,为他人的利益,为自己的利益,观点：他人利益至上,结果：别墅,结果：天堂,结果：公寓,结果：？,从王石经历看成功人士不断地自我改变,68年参军（空军汽车3团）、73年转业（郑州铁路）、74-78年就读兰州铁道学院、后任职广州外经贸委等单位；84年下海组建深圳现代科教仪器展销中心（万科前身）；88年任万科筹备股份改造，自己占很小股份；91年万科上市，融资2900万元；99年辞去总经理，只任董事长；2003年，王石攀上珠峰；2011年王石赴美哈佛游学；。,龙湖对干部的要求,好人策略、做事优先人做事、模糊标准,3,提高项目运营管控,全国化扩张期,2,早期（生存期）,中期（扩张准备期）,1,重视持续改善、重视育人人管事、文化标准,清晰标准既重结果又看过程分级差异化要求,项目销售净利润率？%内部收益率IRR？%项目融资额？亿项目集中交付率？%(别墅)项目关键计划达成率？%通过该项目实现品牌落地销售期客户忠诚度？%为后期项目培养项目总监和项目工程经理各1名,龙湖地产项目成功的标尺典型示例,从BSC角度？,从结果、过程、投入角度？,从质量、成本、进度角度？,不同层级之间的素质能力有其内在的联系,高层管理人员通用素质能力,管理及高级专业人员通用素质能力,全员通用素质能力,通用素质能力,点燃自己,自适应力,夺取胜利,系统性分析及解决问题,点燃他人,设立方向,理性创新,发展他人,影响能力,团队管理,尽职敬业,逻辑思维判断,学习及专业能力,创造性执行,团队协作,客户导向,有效沟通,管理自己,管理任务,管理他人,某个素质能力的描述举例：,不同的分析信息和行动将影响人的命运,观点：龙湖是大企业，所以要求高、要求多（潜台词：我们是小企业），没有可比性,行动：点评上、下级没有达标；点评公司人力资源没做好标准；没有其它行动,结果：被认为是愤青、种下跨部门地雷没有变化。,观点：我希望成长！优秀公司的人才标准是我努力的方向,行动：参照该标准衡量自己哪里做得不够、需要改善，并制定改善计划！,结果：被认为积极主动、能力不断提升、业绩改善。,管理太极拳,阴：任务管理,决策做正确的事,执行把事做正确,提升工作意愿,提升工作能力,阳：人员管理,干部的管理太极拳,内功：正能量,主要内容,一、管理者的角色认知及要求二、人员管理之-有效激励员工三、人员管理之-快速提升员工能力四、任务管理之-如何合理决策五、任务管理之-如何把事作好,为什么现在员工越来越不听话？激励的九阳真经及激励的原则促进下属工作意愿经验分享及研讨基于下属的差异化进行激励-基于个人性格（PDP）的差异化激励-基于下属岗位胜任度的差异化任用如何面对激励措施失效？,员工不打不骂不听话！,如何激励员工？,只有给钱才能解决，但是老板就是舍不得加薪？,员工要听话，胡萝卜加大棒！,激励的九阳真经,榜样,竞赛,尊重,授权,成长,价值,惩戒,宽容,赞美,从标杆地产表彰会看激励,从标杆地产处理问题的导向看激励,有效激励的规律和原则,你曾经用过或印象深刻得到的激励措施？,通过学习你打算一个月内要做的激励？,P.D.P.成功特质诊断系统,P.D.P天赋特质诊断系统是由美国南加州大学统计科学研究所及科罗拉多大学行为科学研究所发明之专利，被誉为全球涵盖范围最广、精确度最高的领导风格探索诊断系统，美国P.D.P.成功特质诊断系统迄今已运用于全世界3000万人次以上案例；且已有1000万有效人次的特质有效指标，是目前知名企业在人才运用上的最佳侦测工具。,P.D.P.成功特质诊断系统,老虎型权威导向重实质报酬目标导向,孔雀型同理心强擅长言语表达自我宣传,无尾熊型爱好和平持之以恒忍耐度佳,猫头鹰型喜欢精确重视专业性循规蹈矩,变色龙型协调性佳配合度高团体的润滑剂,代表人物？,请回答后面X（横轴）,Y（纵轴）两套题.特别提醒：1,请以自己生活中行为回答，而不是工作中行为；2,注意有与他人相对性的概念；不是该与不该，是行为的频率；3,请如实回答,以保证对你自己有更准确客观的认识,PDP风格测试（简易版）,横轴总分：,横轴X,纵轴Y,得出两套题的总分后,在下图中标注你的坐标,A42,B42,B28,A28,35,不同性格的典型倾向,无尾熊 亲切,稳定,不慌不忙,大局为重,和为贵,孔雀 热情,冲动,愉快,幽默,善言辞,鼓动气氛,精确,慎重,依制度,清高,埋头苦干,引经据典猫头鹰型,锐利,勇敢,果断,咄咄逼人,注重事实,适应压力老虎型,理性,微观,宏观,感性,42,35,28,28,42,记住：世界上有%的人与你不同,不同国家比例有所差异,老虎型15%,孔雀型15%,无尾熊型20%,猫头鹰型20%,变色龙型30%,世界需要猫头鹰型,工作忙乱时细微的观察。思维缜密，始终如一的处事目标。只要事情值得做，必定有做好的决心。任何事都做得有条不紊。追求完美。创造精品。,其喜欢的工作方式,严肃认真有条不紊有计划有步骤合乎逻辑真实的寡言的缄默的,面部表情少行动谨慎准确语言,注意细节语调单一,与其的沟通技巧,注意细节遵守时间要一边说一边记录，像他一样认真，一丝不苟少一些眼神交流，更要避免有太多身体接触使用专业术语时要准确多列举一些具体的数据，多做计划，使用图表,让猫头鹰型快乐起来,不要自找麻烦关注积极面不要花太多时间做计划，尽快行动适度放宽对人对己的要求,世界需要老虎型,当别人失去控制时，他有着坚定的控制力。当别人正在迷惘时，他有着决断力。他的领导才能会带领我们走向美好。在充满疑惑的前景下，他愿意去把握每一个机会。面对嘲笑，他会满怀信心地坚持真理。面对批评，他会仍然坚守自己的立场。当我们误入迷途时，他会指明生活的航向。面对困难，他必定顽强对抗，不胜不休。,果断,独立,有能力,有作为有目光接触,有目的,说话快且有说服力语言直接,其喜欢的工作方式,回答一定要非常简洁；可以问一些封闭式的问题，他会觉得效率非常高；最短的时间里给他一个非常准确的答案，而非模棱两可的结果；要直接，不要太多寒暄，直接说出来历或目的，要节约时间；说话时声音要洪亮，充满信心，语速一定要比较快；一定要有计划，并且最终要落到明确的结果上，他看重结果；要直奔结果，从结果的方向说，而不要从感情的方向去说；要有强烈的目光接触，他会觉得你和他是一致的。,与其的沟通技巧,让老虎型缓和下来,学会放松，给自己安排娱乐活动耐心、低调减低对别人的压力请别人协助，而不是生硬地支配别人停止争论，学会道歉,世界需要无尾熊型,稳定地保持原则。耐心地忍受惹事者。平静地聆听别人说话。天赋的协调能力，把相反的力量融合。为达到和平而不惜任何代价。有安慰受伤者的同情心。充满着决心去生活，甚至敌人都找不着你的把柄。,合作友好赞同耐心轻松,面部表情和蔼可亲频繁但短暂的目光接触说话慢条斯理声音轻柔使用鼓励性的语言办公室里有家人照片,其喜欢的工作方式,重双方良好关系，他们不太看重结果，与他沟通时，首先要 建立友好的关系。要对他办公室的照片及时加以赞赏要时刻始终保持微笑，微笑能使你们更加亲近说话要比较慢，要注意抑扬顿挫，不要给他压力，要鼓励 他，去征求他的意见。注意同他进行频繁的目光接触，每次接触的时间不长，但 频率要高,与其的沟通技巧,让无尾熊型振奋起来,尝试新鲜事物尽量获得热情学会说出自己的感受抓紧开始行动要有主见，学会拒绝,世界需要孔雀型,遇到麻烦时带来微笑，身心疲惫时让你轻松。聪明的主意令你卸下重负，幽默的话语使你心情舒畅。希望之星驱散愁云，热情和精力无穷无尽，创意和魅力为平凡涂上色彩。,外向,直率友好热情的令人信服的幽默的合群的活泼的,丰富动作、手势、表情生动活泼的,抑扬顿挫的语调有说服力的语言陈列有说服力的物品,孔雀,其喜欢的工作方式,声音一定要洪亮，和他一样充满热情，活力；要有一些动作和手势与孔雀型的人沟通的过程中，要多从宏观的角度去说一说：“你看这件事总体上怎么样？”要重感情和体会他的感受孔雀型的人不注意细节，甚至有可能说完就忘了。所以达成协议以后，最好与之进行书面的确认，这样可以提醒他。,与其的沟通技巧,让孔雀型统筹起来,学会聆听，少说一些关注他人的兴趣，记住别人的名字做好计划，并切实执行,世界需要变色龙型,他们在新环境及文化冲击时，能充分溶入并调适良好；会对其跟随者及拥护者负责；与别人打交道时，他们会调整自己适应对方；比较倾向中立，不会趋于极端；对不同年龄、文化、种族的人，具有整合功能其沟通方式是天生的谈判、协调人才,灵活的适应快的配合度高演什么像什么,性情中庸；立场中立往往没有预设立场 常调整自己的角色没有敌人是他们的最高指导原则,变色龙型,其喜欢的工作方式,一般无特别注意，因为他们多数时候能适应你；注意引导其方向；注意引导说出其真实想法；注意提醒他们精确性。,与其的沟通技巧,各种性格特点的人应该学会说的一句话,THAT IS RIGHT,NO,I AM SORRY,HOW ABOUT YOU？,关于利用性格管理的提醒,基于岗位熟悉度的差异化激励,激励措施多数我都知道，好一些都用过，但是效果并不好，员工好像没有什么变化，或者也就好了2天，又回到原点？怎么办？,主要内容,一、管理者的角色认知及要求二、人员管理之-有效激励员工三、人员管理之-快速提升员工能力四、任务管理之-如何合理决策五、任务管理之-如何把事作好,干部在人才培育中的困惑及误区？基于人才培育的目的及关键流程的分析三种典型情况中干培育下属的措施中干必须掌握培育下属的工具和方法 A，教练式辅导 B，绩效面谈,向上看培育的目的？,制约我们快速培育出工作需要人才的原因,市场原因：市场合格人才少、缺乏优秀的老师或培训机构。企业原因：领导不重视、投入少、人力资源部门不专业、新人太多需要不断重复培训、员工本身学习主动性不够。其它：。,快速提供满足工作要求的人才,基于培育目的的关键流程,明确能力任职要求,个人掌握工作内容及要求,评估反馈个人能力差距,提升个人工作能力多种方法,激发个人提升能力的意愿,我们需要改善的关键环节？,明确岗位工作内容,人员流动频繁，新人跟不上的对策？,人员稳定但能力不够的对策？,要我输送人才或培育接班人的对策？,参考：提升个人能力的多种方法,参考：美国核心人才培养方法有效性调查,中干提升下属能力的两个有效方法,教练手法,非定期的、可以一对多的、启发人为主,绩效面谈,定期的、一对一为主的、完成任务为主,教练手法的典型正面行为和负面行为,正式的绩效面谈有什么好处？,绩效面谈实施中的典型问题或顾虑？,绩效面谈的技巧？,绩效面谈的原则,适合的地点：安静并保密时间：30-60分钟时间分配：你50%；被评估者：50%有效的步骤：对方陈述：被评估者自我评估意见（可书面）告之意见：使用汉堡包技术（好消息-坏消息-好消息）给出你看到的现象和结果倾听解释：被评估者自我解释说明沟通共识：理解对方，就下一步努力方向和措施达成共识愿景激励：对愿景的展望（个人及工作状态）了解疑惑：对方目前最大的问题或困惑？,结构化绩效面谈实施参考,绩效面谈行为的反思,主要内容,一、管理者的角色认知及要求二、人员管理之-有效激励员工三、人员管理之-快速提升员工能力四、任务管理之-如何合理决策五、任务管理之-如何把事作好,有没有适用于多种情况的决策模型？管理工作中的三大误区及应对-遇事就找解决措施？-四度模型-工作做不完，都自己扛？-分工、授权-所有问题都想解决？-人生三种事,向下,向外,向上,问题？,遇问题，不要先找对策，要用四度模型,具体措施？,市场、客户、对手第三替代方案,目的、原因、领导关注,向内,我可以做什么贡献,所有问题都想解决？,遇事不是一个人扛，找有效资源,干部不授权的原因？,干部不授权,担心做不好,不好意思安排,没有意识到,自己花的时间差不多,做不好自己要担责任,.,干部授权的目的和好处,六步法有效授权,有效授权,找对接受的人,选对授权的事,充分的任务沟通,过程适度辅导,结果评估和承担,总结和传承,主要内容,一、管理者的角色认知及要求二、人员管理之-有效激励员工三、人员管理之-快速提升员工能力四、任务管理之-如何合理决策五、任务管理之-如何把事作好,MPDCA打造高绩效如何设计目标和指标？什么是真正有效的计划？如何做好全过程管理？,A业绩=(MPDC),如何看待绩效指标？,是领导分摊任务？,衡量个人的绩效？,发奖金的依据？,是扣钱的工具？,M-P-D-C-A,关于绩效考核、绩效管理与目标管理,M-P-D-C-A,关于绩效指标,M-P-D-C-A,SMART原则,具体的（Specific）目标是否具体？可衡量的（Measurable）目标是否可衡量？可达到的（Attainable）目标是否遥不可及？相关的（Relevant）目标与工作是否紧密相关？基于时间的（Time-based）有无明确的时间要求？,M-P-D-C-A,大家利用绩效指标数据提升绩效的案例？,M-P-D-C-A,绩效指标设计的要点,M-P-D-C-A,关于计划的提醒,M-P-D-C-A,从标杆地产月度简报管理看过程管理,M-P-D-C-A,三个锦囊,模型：学习漏斗,招术：做事（）,观念：为谁打工？,谢谢！祝各位前程似锦！,精品资料网（http:/）成立于2004年，专注于企业管理培训。提供60万企业管理资料下载，详情查看：http:/,
