湖北某医院人力资源管理3P体系建设前期调研诊断报告(2).ppt
湖北某医院人力资源管理3P体系建设,前期调研诊断报告,主讲：郭朝晖 先生,医院的两种生存方式,1、“短期效益”型,抓住一个，是一个,宰到一个，算一个,短期增长,快速熄火,2、“长期效益”型,医疗水平吸引患者,就诊环境影响患者,服务质量打动患者,建立品牌,永续发展,千万不要为了一时的嬴头小利，丢了西瓜，捡了芝麻！,报告目录,一、项目前期调研情况汇报 二、医院目前存在的问题及对策建议 三、项目中期工作的开展思路,一、项目前期调研情况汇报,调研原理 实施情况 问卷分析,项目前期调研的基本原理:,信息来源：资料收集实地访谈问卷调查,了解问题,分析问题,解决问题,项目前期调研的实施情况,资料收集：截止8月2日已经研读二手资料76份，涉及医院概况、战略文化、人力资源、岗位管理、绩效考核、薪酬分配六大方面。实地访谈：截止7月29日已经访谈医院职工39人，全面覆盖行政、临床、医技、工勤四大系列。问卷调查：总共发放问卷 145 份，已回收 130份,本次调查，样本整体覆盖面较广，涉及人员类别比较全面！,访谈样本分析：根据实际情况，随机抽样进行，样本基本有效覆盖到了四个系列,问卷样本分析：医院提供的数据，在册正式职工人数283人，按照大约50%的比例抽样，对应分布到各系列中,医院人力资源状况分析职称,整个医院医生系列的职称分布情况基本合理，但正高级职称比重略微偏低！,部分临床科室的人员断层现象比较严重！比方说，内四、外三、急诊等均存在不同类型的人才断层！,医院人力资源状况分析学历,即使按照最终学历情况进行统计，医院专科及以下仍然占据70%比重，作为技术密集型单位，学历层次有待提高,项目前期调研问卷分析,1、分配不公2、职责不清3、政策模糊,医院目前管理上存在的最主要问题：,项目前期调研问卷分析,1、职能科室服务意识不强；2、没有人愿意拍板决策；3、领导经常交办一些事情但不问结果。,项目前期调研问卷分析,什么是人才？,大家认为目前医院最需要的人才是：1、临床医学人才；2、行政管理 人才；3、高级营销人才。,项目前期调研问卷分析,医院目前缺乏足够的凝聚力，大部分员工留在医院的主要原因是：没有更好的选择！,项目前期调研问卷分析,南风法则,约束机制比较健全，但成长机制不足,项目前期调研问卷分析,大约50%的被调查者认为内部信息沟通不畅有时会影响医院正常运营,项目前期调研问卷分析,直接上级对下级的工作检查主要采取非定期/随意的口头汇报，缺乏科学、严格、有效的考核,项目前期调研问卷分析,员工对目前薪酬水平的不满是绝对的！但相比而言，医院员工更加关注医院薪酬水平的外部竞争力！,警惕，有可能出现的“德西效应”！,36、与医疗行业的同学、朋友相比，您对目前,的收入水平满意吗？,基本满意,7%,不太满意,38%,很不满意,55%,项目前期调研问卷分析,发现：医院员工对于薪酬差距比较敏感！,项目前期调研问卷分析,发现：石化医院员工对于浮动工资的比重增大有一定的心理承受能力！,项目前期调研问卷分析,在医院薪酬增长要素里面，职称要素被过分强调，对岗位、业绩、学历、工作年限等其它因素考虑相对较少,根据调查，大家认为薪酬分配应该向以下岗位倾斜：1、临床医疗；2、高级护理；3、医技,项目前期调研问卷分析,项目前期调研问卷分析,对于激励手段的排序：1、发放奖金；2、领导认可；3、职务晋升；4、培训机会。,领导四分图理论,项目前期调研问卷分析,大部分员工还是能够认可一个基本的道理：谁为企业创造的价值高，谁就应该获得高的回报,项目前期调研问卷分析,医院考核面临的主要问题：1、对于考核的结果，没有进行反馈面谈；2、考核缺乏客观标准，凭主观臆断；3、考核的项目太多，考核与被考核者不堪重负,项目前期调研问卷分析,员工认为，考核强调得不够的地方有：1、业务能力；2、工作业绩；3、职业道德；,项目前期调研问卷分析,对于绩效考核的标准，基本上是一半员工认为标准太高、一半认为标准比较合理！,发现：员工对于绩效考核的目的认识并不清楚：选择以下三项比较多：1、为了控制和管理员工；2、作为薪资调整的标准；3、目标不明确,项目前期调研问卷分析,项目前期调研问卷分析,员工认为在医院衡量个人成功的主要标志是：（1）业务水平高低；（2）职务高低；（3）工作得到领导认同,二、医院目前存在的问题及对策,总体而言，医院管理面临四对矛盾：效益科室与非效益科室之间的矛盾；同类科室之间的矛盾；中国最大的资料库下载科室主体与医院主体之间的矛盾；短期利益与长期发展之间的矛盾。,二、医院目前存在的问题及对策,机关部门林立，临床专科不专，岗位管理混乱，职责界定模糊，甚至出现交叉和重叠。,问题一,1、终日昏昏，忙而无效,导致的局面,2、管理渠道不畅通，事无巨细院长一手抓,3、责任意识淡薄,对策建议,重新梳理医院组织结构体系，适当进行调整和优化。,推进岗位分析，编制说明书，清晰界定岗位职责。,医院人员结构失衡，部分临床科室人才断层，青黄不接,问题二,1、科室主任管理、业务一肩挑，感觉力不从心,导致的局面,2、学科建设上不去，技术实力提不高,3、人才培养跟不上，新生力量成长速度慢,对策建议,建议在科室设立首席专家，必要时候从行政系统抽调管理人员支持临床！,人才以自我培养为主，但也应该加大引进力度，实现部分“空降”！,二、医院目前存在的问题及对策,薪酬分配缺乏激励功能，员工工作积极性无法得到充分发挥。,问题三,1、做一天和尚，撞一天钟，员工缺乏工作激情！,导致的局面,2、科室设备投入不足，技术水平上不去！,3、劳动价值没有得到充分的尊重和体现！,对策建议,进行岗位评价，确定各岗位在组织结构内的相对价值,在不破坏内部价值评价体系的前提下，政策上向高级人才倾斜，向临床/医技倾斜,二、医院目前存在的问题及对策,绩效考核导向失误，仅聚焦业务收入，揠苗助长，影响医院长远发展。,问题四,1、无业务收入的行政部门考核形同虚设,导致的局面,2、同类科室争抢病源，专科得不到发展,3、降低了患者的满意度，影响医院品牌和声誉,对策建议,全员考核,全面考核,二、医院目前存在的问题及对策,三、项目中期工作开展的思路,岗位分析 绩效管理 薪酬设计,承担的责任,具备的能力,工作规范,工作说明,岗位分析,人力资源计划,招 聘,选 择,人力资源开发,绩 效 评 估,报 酬 和 福 利,安 全 与 健 康,劳 动 关 系,岗位分析在人力资源管理中的作用,岗位分析目前能够解决什么问题？,重建组织的责权体系，使医院职工各司其职、各负其责，切实履行起自己应尽的工作义务！中国最大的资料库下载确定不同岗位在组织结构内的相对价值和贡献大小，作为薪酬分配的依据！为建立科学、合理的绩效考核标准提供借鉴和参考！,我们对医院岗位体系调整的设想,有限集权式极端分权式渐进改良式,医院岗位体系的四个层次,部门/科室,岗位,岗位,岗位,组织结构图/机构岗位设置,副院长管理范围/权限,部门/科室职责与岗位结构,岗位说明书,院长,副院长,按目标层层分解，将责任落实到人，同时保持职权对等,示例：XX医院的组织结构图,我们对医院进行岗位分析的设想,访谈,问卷,观察,岗位工作职责分析,任职资格条件分析,排列法,分类法,因素比较法,因素评分法,员工岗位分析调查问卷,示例：,一、基本资料,姓 名：_ 所属部门：_ 岗位名称：_岗位性质：（）领导决策层（）管理执行层（）任务操作层 岗位类别：（）领导管理（）医务（）医技（）行政后勤期望月薪水平：,二、工作关系,直接上级的岗位名称：_ _ 所辖下级的人数：对应的岗位分布：（共 个）在工作中经常接触的部门和岗位有：,三、岗位工作职责描述,示例：,四、岗位职权,员工岗位分析调查问卷（续）,财务经济权：工作决定权：人事变动权：,五、任职资格条件,1、你认为胜任你所从事的岗位需要什么样的学历和专业？最低学历：第一专业：；第二专业：2、所需工作经验：年3、所需要的（岗前）技能培训：月 培训科目：4、本岗位工作的能力要求 请选择代号填入括号中（1）很低；（2）较低；（3）一般；（4）较高；（5）很高。（A）决策判断能力（）（F）协调沟通能力（）（B）分析能力（）（G）控制能力（）（C）领导能力（）（H）激励能力（）（D）计划能力（）（I）信息能力（）（E）组织能力（）（J）其他（请在下面的横线上列举）_ 5、英语要求：计算机要求：职业（执业）资格要求：其他知识和技能的要求：6、您认为从事本岗位工作，需要哪些基本素质要求：你认为什么类型性格的人能够胜任你现在这份工作：体能特征：,六、劳动环境和条件,示例：,员工岗位分析调查问卷（完）,1、您的上班时间是：2、您的实际上下班时间是否随业务情况经常变化？（）（A）经常（B）有时（C）偶尔（D）不会3、加班时间一般为每月_次，每次平均_小时。4、每年平均出差_次，每次平均_天。5、您的工作环境：舒适（）一般（）较差（）,七、岗位绩效考核,对于您所从事的工作，您认为应从哪些方面进行考核？标准是什么？,八、不足和建议,_,三、项目中期工作开展的思路,岗位分析 绩效管理 薪酬设计,绩效管理就是要营造不断提升的闭环目标 过程 结果,我们对医院绩效管理体系设计的构想,1、考核范围行政、临床、医技、工勤,2、考核原则短期利益与长期利益相统一,3、考核周期季度小循环，年度大循环,4、考核内容财务指标、员工成长、客户满意、内部运营,5、考核方法“三百复合”,6、考核结果反馈面谈,组织保证：绩效管理委员会,考核示例：,比方说，按照“三百复合”的方法，年终对某科室的考核，10万的奖金基数：（1）任务完成情况优秀评为1.4，可以分配14万；（2）出现严重的医疗事故，评为0.4，只能分配5.6万了；（3）医院整体发展良好，评为1.2，最终就可以分配6.72万！,医院的发展是根本，考核必须贯彻发展的系统观和全局观，对管理的任何一个方面都不能失之偏颇，既要立足现在，又必须放眼长远！,考核结果的运用,1、考核结果是绩效工资分配的必要依据。2、考核结果是干部选拔的重要依据。3、考核结果作为选派培训进修的参考。,三、项目中期工作开展的思路,岗位分析 绩效管理 薪酬设计,制定医院的付酬原则,薪酬调研诊断,岗位评价,设计薪酬结构,与考核建立关联机制,模拟核算、调整完善,薪酬调整与控制,薪酬设计的基本流程,我们对医院薪酬结构设计的构想,1、薪酬结构图：,薪酬形式,岗位工资,固定部分,能力工资,浮动部分,绩效工资,不同职务层级的参考比例：,我们对医院薪酬结构设计的构想,2、薪酬水平定位：,目前医院人员经费占业务收入的比重在30%以上，这个比重不是太高，但也并不低，所以人员薪酬水平虽然还有一定的增长空间，但最主要还是必须依赖业务收入的稳步提高。,注意：医院的社保和福利费用挤占了员工很大一部分可支配收入，按照2004年的统计数据，人员经费1056.4万，其中仅社保296.18万就占了28.03%，所以医院花了钱，但员工看不到收入！但其他公立医院的人员经费无此项开支。,薪资指标统计-2005年二季度数据,我们对医院薪酬结构设计的构想,我们对医院薪酬结构设计的构想,3、薪酬差距的调节：,（1）科室与科室之间的差距（2）岗位与岗位之间的差距（3）职务层级之间的差距。,参照国家政策、文件精神以及其他同类医院的成熟做法,说明：根据我们目前掌握和了解的情况，医院内部目前对薪酬差距的观点并不统一，有的赞成拉大差距，有的认为差距不能拉得过大，对此我们还必须进一步的调研和探讨！,我们对石化医院薪酬结构设计的构想,4、薪酬核算的方式薪点制,员工岗位能力薪酬=本单位薪点值员工本人对应的薪点数（岗位、能力）,范例：,比方说：医院某岗位对应的薪点数为800点，该岗位任职的能力薪点为400、800和1200点三档，经过评价，在该岗位上工作的某员工能力薪点为800点，则该员工本人对应的薪点数为1600点，若医院根据自身财务状况确定的薪点值为1.5元，则该员工的岗位能力薪酬=1600 1.5=2400元,薪点本身没有意义，只是相对价值的一种衡量，为我们提供了薪酬换算的方式,
