管理学教案教学课件PPT组织.ppt
第一节 组织概述第二节 组织设计第三节 组织结构的类型第四节 组织的权力分配第五节 组织变革,第一节 组织概述,一、组织的含义组织：多人集合 共同目标 一定的规则或程序正式组织 非正式组织,第一节 组织概述,二、组织的特征（一）目的性（二）整体性（三）复杂性（四）系统性（五）动态性,第一节 组织概述,三、组织的要素（一）组织目标（二）组织资源（三）组织环境（四）组织的责权结构与协调（五）组织活动,第一节 组织概述,四、组织的分类（一）按组织的性质分类1.经济组织2.政治组织3.文化组织4.群众组织5.宗教组织,第一节 组织概述,四、组织的分类（二）按组织的社会功能分类1.以经济生产为导向的组织2.以政治为导向的组织3.整合组织4.模式维持组织,第一节 组织概述,四、组织的分类（三）按组织形成方式分类1.正式组织2.非正式组织 非程序化设立、非程序化解散、非程序化运作 两维目标变量,第一节 组织概述,四、组织的分类（四）按组织与成员的关系分类1.强制型组织2.功利型组织3.家族型组织4.正规组织,第一节 组织概述,四、组织的分类（五）按利益受惠分类1.互利性组织2.服务性组织3.实惠性组织4.公益性组织,第一节 组织概述,五、组织的功能（一）组织力量汇聚作用（二）组织力量放大作用（三）个人与组织之间的交换作用,第一节 组织概述,六、组织工作的内容和过程（一）组织工作的内容1.组织设计2.人力资源配置3.组织运作4.组织协调5.组织变革,第一节 组织概述,六、组织工作的内容和过程（二）组织工作的过程1.明确组织使命，确定组织目标和宗旨2.进行系统合理分工，科学部门及岗位设置，明确职务及职位权责3.确定适当的管理幅度和层次，建立合理的组织结构4.制度化职位说明书5.建立健全部门、职位运行制度、标准及关系流程6.选拔、配备合适职位人员,第二节 组织设计,一、组织设计的含义组织设计：是以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作。组织结构：指组织内成员为实现组织目标，在工作中分工协作，通过职务、职责、职权以及相互关系而构成的基本框架体系，即组织中体现分工与协作关系的基本架构。,第二节 组织设计,一、组织设计的含义组织设计 组织结构设计 组织运行管理机制设计 人员（职位）配置设计,第二节 组织设计,二、组织设计的原则（一）分工明晰原则（二）统一指挥原则（三）控制幅度原则（四）权责对等原则（五）柔性经济性原则（六）精简高效原则（七）沟通协调原则（八）均衡性原则,第二节 组织设计,三、组织设计的程序（一）明确组织目标（二）明确工作内容（三）进行职能、职务、职权、职位分析和设计（四）层次化和部门化（五）形成组织结构（六）反馈和修正,分析与设计：职能与职位 部门 层级,第二节 组织设计,三、组织设计的程序,第二节 组织设计,四、组织设计的影响因素（一）环境因素：一般环境 行业环境 竞争环境,第二节 组织设计,四、组织设计的影响因素（二）战略因素：阶段性 扩展性 专业性,四、组织设计的影响因素,（三）技术因素：,第二节 组织设计,四、组织设计的影响因素（四）组织规模与生命周期：小规模组织大规模组织 帕金森定律 创业（初生）阶段 集合（成长）阶段 规范化（成熟）阶段 精细（衰退）阶段,第二节 组织设计,帕金森定律（ParkinsonsLaw）是官僚主义或官僚主义现象的一种别称,源于英国学者C.N.帕金森所著帕金森定律（1958）一书的标题。常常被人们转载传诵，用来解释官场的形形色色。,书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。,五、管理幅度与管理层次的划分,第二节 组织设计,（一）管理幅度与管理层次的含义管理幅度：又称管理跨度或管理宽度 是指一位管理者能够直接而有效地领导下属的可能人数。管理层次：是指管理系统划分的等级数，也就是指直线行政指挥系统分级管理的各个层次。,五、管理幅度与管理层次的划分,（一）管理幅度与管理层次的含义人际关系数：C=n(2n-1+n-1)3名属下为例的人际关系数：,五、管理幅度与管理层次的划分,（二）管理幅度与管理层次之间的关系1.高耸型组织结构2.扁平型组织结构,（三）影响管理幅度的因素：1.管理工作的复杂性和相似性 2.管理者和属下的能力素质 3.管理者的领导风格 4.管理的规范性 5.规范性分权及领导性授权的程度,五、管理幅度与管理层次的划分,（三）影响管理幅度的因素：6.组织机构的空间（作业）距离分布状况 7.信息沟通状况 8.组织环境的稳定性 9.组织变革的速度,五、管理幅度与管理层次的划分,六、组织的职务设计,（一）职务设计的含义 职务设计是指将组织中的各项任务组合起来依据一定的原则构成一项完整职务的形式，并确定职务的类别和数量，分析任职者应具备的能力和素质能等。,六、组织的职务设计,（二）职务特征模型1.技能多样性2.任务同一性3.任务重要性4.自主性5.反馈,六、组织的职务设计,（三）职务设计的主要方法1.职务专业化2.职务轮换3.职务扩大4.职务丰富化5.工作团队,第二节 组织设计,七、组织的部门化组织部门化就是把整个组织和组织任务划分为若干有利于管理的不同工作单位和部门结构。,第二节 组织设计,七、组织的部门化组织部门化的主要形式：（一）按人数划分部门（二）按时间划分部门（三）按职能划分部门（四）按产品或服务划分部门,第二节 组织设计,七、组织的部门化组织部门化的主要形式：（五）按地域划分部门（六）按工作流程划分部门（七）按顾客划分部门,第三节 组织结构的类型,一、直线型组织结构,第三节 组织结构的类型,二、职能型组织结构,三、直线职能型组织结构,第三节 组织结构的类型,四、事业部型组织结构,第三节 组织结构的类型,五、矩阵型组织结构,第三节 组织结构的类型,五、矩阵型组织结构,第三节 组织结构的类型,第三节 组织结构的类型,六、多维立体组织结构,第三节 组织结构的类型,六、多维立体组织结构,第三节 组织设计,七.虚拟组织结构（动态网络结构）团队结构 虚拟结构,第三节 组织设计,七.虚拟组织结构（动态网络结构）团队结构 虚拟结构,第三节 组织设计,七.虚拟组织结构（动态网络结构）团队结构 虚拟结构,第三节 组织设计,七.虚拟组织结构（动态网络结构）团队结构 虚拟结构,第三节 组织设计,七.虚拟组织结构（动态网络结构）,OEM，英文全称Original Equipment Manufacturer，原指由采购方提供设备和技术，由制造方提供人力和场地，采购方负责销售，制造方负责生产的一种现代流行的生产方式。大多采用由采购方提供品牌和授权，由制造方生产贴有该品牌产品的方式。“代工”即代为生产，也就是由OEM来生产，而再贴上其他公司的品牌来销售，所以也称为贴牌生产。随着经济全球化的发展，著名品牌的商品销售数量迅速攀升，而自己的厂房却又不能达到大批量生产的要求，或者是商品中缺乏某些特定的零部件，因此只得向其它厂商求助，而这些伸出援助之手的厂商就是OEM厂商。在IT领域，OEM厂商就表示那些进行代工的厂商。,第三节 组织设计,七.虚拟组织结构（动态网络结构）,OEM（Original Equipment Manufacturer）是社会化大生产、大协作趋势下的一种必由之路，也是资源合理化的有效途径之一，是社会化大生产的结果。在欧洲，早在20世纪60年代就已建立有OEM性质的行业协会，1998年OEM生产贸易已达到3500亿欧元，占欧洲工业总产值的14%以上，OEM生产已成为现代工业生产的重要组成部分。随着经济全球化发展趋势的进一步加快，OEM需求商有可能在更大范围内挑选OEM供应商，特别是向加工制造成本低廉的国家和地区转移。在亚洲，日本企业为迅速占领市场，降低生产成本，最早采用国际OEM的生产贸易形式。亚洲四小龙的腾飞亦与OEM有密不可分的关联。其中，台湾早已成为全球PC机最大的OEM基地，印度亦是通过OEM的方式成为世界最大的计算机软件出口国。在IT业，从技术到零部件到软件的功能模块，谁是全能？康柏总裁菲费尔谈到这个问题时说：用最直接的方式赚钱！，并公开表示要省去那些所谓的资产（厂房、设备、办公楼等）带来的负担。甚至有人称：OEM造就整个IT产业！美国耐克公司，其年销售收入高达20亿美元，自己却没有一家生产工厂，只专注研究、设计及行销，产品全部采用OEM方式，成为目前世界上OEM经营的成功典范。,第三节 组织设计,七.虚拟组织结构（动态网络结构）,加盟连锁是指主导企业把自己开发的产品，服务的营业系统（包括商标，商号等企业形象，经营技术，营业场合和区域），以营业合同的形式，授予加盟店的规定区域内的经销权或营业权。让加盟主可以用加盟总部的形象、品牌、声誉等，在商业的消费市场上，招揽消费者前往消费。而且加盟主在创业之前，加盟总部也会先将本身的know-how、技术等经验，教授给加盟主并且协助创业与经营，双方都必须签订加盟合约，以达到事业之获利为共同的合作目标；而加盟总部则可因不同的加盟性质而向加盟主收取加盟金、保证金以及权利金等。,第三节 组织设计,八.无边界组织 通用电气：杰克韦尔奇 管理幅度、层级及边界的突破团队,第四节 组织的权力配置,一、职权结构（一）职务与职位 职务：是指一组相似或相同组织目标任务的集合。职位：是指在特定组织任务环境中地位和关系。员工职务因组织任务的变化而变化，员工职位因职务的变化而变化。,第四节 组织的权力配置,一、职权结构（一）职务与职位职位说明书：1.职位名称2.职位内容和工作程序3.职位活动的物理环境4.任职资格,一般要求生理要求心理要求技能要求,一、职权结构（一）职务与职位职位说明书：,一般要求生理要求心理要求技能要求,一、职权结构（一）职务与职位职位说明书：,第四节 组织权力的配置,二、集权与分权（一）集权与分权的关系 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。极端集权与极端分权,第四节 组织权力的配置,二、集权与分权（二）衡量分权程度的标志1.决策的数量2.决策的范围3.决策的审核,第四节 组织权力的配置,二、集权与分权（三）影响集权与分权的主要因素1.决策的重要性2.组织的规模3.政策的统一性4.控制的可能性5.智能领域6.组织成员的素质7.组织的成长阶段8.组织的外部环境,第四节 组织权力的配置,三、授权（一）授权的性质和内容授权是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、从而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。,第四节 组织权力的配置,三、授权（一）授权的性质和内容制度分权与授权是互相补充的：组织设计中难以详细规定每项职权的运用，难以预料每个管理岗位上工作人员的能力，同时也难以预测每个管理部门可能出现的新问题，因此，需要各层次领导者在工作中的授权来补充。不通过授权，组织的规模就不可能超过单个个体所能承担的业务量。事实上，它是有效管理的重要职能之一。,第四节 组织权力的配置,三、授权（二）授权基本原则：明确性原则 权责一致原则 适度授权原则 逐级授权原则 相互信任原则,第四节 组织权力的配置,三、授权（三）授权的主要方法：1.明确工作目标任务2.根据任务来挑选合适的人员3.按照权责对等原则进行授权4.重视信息沟通和监督控制5.加强绩效追踪，实行合理的奖惩6.鼓励下属新的尝试并容忍必要的错误,第四节 组织权力的配置,四、直线和参谋（一）直线职权与参谋职权的关系：直线职权是指组织内直线管理系统的管理人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力，也就是通常所指的指挥权。直线主管（linemanager）指能指导、监督、指挥、管理下属的人员。显然，每一管理层的主管人员都应有这种职权，只不过每一管理层次的功能不同，其职权的大小及范围各有不同而已，例如厂长对车间主任拥有直线职权，车间主任对班组长拥有直线权。这样，从组织的上层到下层的主管人员之间，便形成一个权力线；这权力线被称为指挥链（Chain of command）或指挥系统（line of com-mand）。,第四节 组织权力的配置,四、直线和参谋（一）直线职权与参谋职权的关系：参谋职权是某项职位或某部门（参谋）所拥有的辅助性职权。包括提供咨询、建议等。其目的是为实现组织目标协助直线人员有效工作。直线指挥，参谋建议,第四节 组织权力的配置,四、直线和参谋（二）处理好直线职权与参谋职权关系的方法：1.明确职权关系2.参谋人员应专长多谋 3.直线人员应纳言善断4.直线人员与参谋人员应依存合作,第四节 组织权力的配置,五、委员会（一）委员会的定义委员会是指从事某些特定管理职能的组织机构。正式非正式永久（长期）性临时（短期）性直线式参谋式,第四节 组织权力的配置,五、委员会（二）委员会的优点1.集思广益决策2.规避权力集聚风险3.促进沟通与协调4.利益均衡5.共同参与决策,第四节 组织权力的配置,五、委员会（三）委员会的缺点1.资源浪费（效能）风险2.集体责任风险3.过度民主的决策（集中）风险4.等级体制风险,第四节 组织权力的配置,五、委员会（三）有效利用委员会的要点1.明确委员会的权限与范围2.委员会成员数量适当（单数）3.围绕任务选择委员会职务成员4.委员会慎重定案,第五节 组织变革,一、组织变革与组织发展（一）组织变革的概念,组织变革是指组织为适应内外部环境的变化，主动在组织要素方面做出改变，以实现组织的动态平衡的过程。,第五节 组织变革,一、组织变革与组织发展（二）组织发展的概念,组织发展是指根据组织内外环境的变化，以变革的方式，有计划地改善和更新组织行为，促进组织效益改善、效率提高的过程。发展是目的，变革是手段。人的关键性作用：态度、能力（潜能）、行为效果,第五节 组织变革,一、组织变革与组织发展（三）组织变革与组织发展的目的,1.基本目标2.根本目标3.其他目标,组织活力：健康状态（素质现状评价）适应能力（环境要求评价）创造能力（执行能力评价）创新能力（学习与运用能力评价）潜在素质提升（素质发展需求评价）,第五节 组织变革,二、组织变革的类型（一）根据变革的内容划分,1.目标与任务变革2.资源变革3.环境变革4.责权与结构变革5.手段与活动变革6.人员变革,对可控资源的变革,对外部环境、内部环境变革,1）因职务、职责、职权、职位、组织结构变化的变革2）因规范化、标准化、制度化的变革,因技术、能力、资源配置方法的变革,因组织中个人态度、能力（潜能）、行为效果变化的变革,第五节 组织变革,二、组织变革的类型（二）根据变革的意图划分,1.计划性变革2.自发性变革3.演进性变革,第五节 组织变革,二、组织变革的类型（三）根据变革的范围和时间划分,1.渐进性变革2.激进性变革3.根本性变革4.熔补性变革5.速修性变革,第五节 组织变革,二、组织变革的类型（四）根据变革的预见性划分,1.主动性变革2.被动（反应）性变革,第五节 组织变革,二、组织变革的类型（五）根据变革的发起者划分,1.统领性变革（自上而下）2.草根性变革（在下而上）,第五节 组织变革,三、组织变革的动力（一）组织外部环境变化带来的驱动力,1.科学技术进步2.市场竞争加剧3.社会政治和社会形态4.国家宏观政策及规定5.国内外经济形势变化,第五节 组织变革,三、组织变革的动力（二）组织内部条件变化带来的内动力,1.组织规模扩大2.管理技术条件改变3.组织内部运行机制优化4.人员素质提高5.组织成员的期望与实际情况的差异,第五节 组织变革,四、组织变革的阻力（一）来自组织成员个体的阻力,1.个体行为惯性（惰性）2.威胁既得地位和利益3.对变革的预期怀疑（以静制动，以不变应万变）,第五节 组织变革,四、组织变革的阻力（二）来自组织本身的阻力,1.组织结构惯性（惰性）2.群体惯性（惰性）3.对已有责任、权力关系的威胁4.对已有资源重新分配的威胁5.社会人际关系的调整,第五节 组织变革,五、组织变革的实施（一）科特的组织变革模式,1.形成紧迫阶段2.建立变革领导团队3.开发愿景与战略4.宣传变革设想,5.授权采取行动6.获得短期成效7.巩固胜利和推进变革8.文化建设巩固变革成果,第五节 组织变革,五、组织变革的实施（二）组织变革的实施方式,1.强制式变革2.民主式变革3.参与式变革,第五节 组织变革,五、组织变革的实施（三）组织变革的实施程序,1.诊断组织问题、发现变革征兆、分析变革原因2.明确变革目标，确定变革对象3.精心设计组织变革方案4.实施组织变革方案 解冻-变革-冻结5.评价变革效果6.反馈,四川理工学院经济与管理学院工商教研室 雷涛 2013年9月,
