××公司人力资源管理体系咨询项目建议书.ppt

重新审视和优化组织结构，建立与战略规划相匹配的、行业领先的人力资源管理体系N省Y公司人力资源管理体系咨询项目建议书（修订稿）,2005.3.15 xxxx,N省Y汽车销售服务有限公司,远/迅非常荣幸为N省Y汽车销售服务有限公司提交本项目建议书，在阅读本文件前，请确认接受此知识产权条款,本项目建议书宜严格保密。N省Y汽车销售服务有限公司(下简称“Y公司”）同意不向非Y公司及相关公司责任职员之外的任何人展示、阅读或传递由远/迅公司提供的与此项目相关的资料。在Y公司和远/迅公司签署正式协议以前，本项目建议书的知识产权归远/迅公司所有，项目建议书中的内容不能由Y公司向任何第三方透露。如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，Y公司应将本项目建议书归还远/迅公司，并保证没有留存本项目建议书的复印件。,知识产权条款,引言,3月14日等三人与N省Y汽车销售服务有限公司董事长、总经理就Y公司公司的项目咨询要求和相关背景进行了充分的沟通。根据沟通的情况，结合远/迅目前对Y公司汽车销售服务有限公司业务和内部管理的初步了解的基础上对本项目建议书进行了修订。本修订稿阐述了远/迅对本项目的理解和意见，并介绍了可能采用的方法与步骤、所花费的时间以及可能参与本项目的专业人员简历，为双方进一步明确项目合作关系而准备。本修订稿将作为远/迅和Y公司汽车销售服务有限公司下一步沟通、并达成合作意向的基础。本项目建议书中的称谓及缩写：Y公司汽车销售服务有限公司：Y公司、客户、委托方远/迅战略咨询：远/迅、顾问、受托方,本建议书分六部分展开,远/迅对咨询需求的理解远/迅的解决思路任务安排与时间计划项目组织与报价可能参与项目的核心人员介绍附：远/迅公司相关经验介绍,Y公司公司至成立的短短几年来超常规发展，营业额高速递增，营销网络遍布全区；公司同时也非常注重内部管理的提升，将绩效管理体系列为本年管理改善的重点工作,内部管理重要举措,营销服务体系建设企业文化建设ISO9000认证ERP系统导入绩效管理体系建设完善,资料来源：Y公司公司网站,通过初步的访谈分析，及与Y公司公司高层的讨论、沟通，远/迅认为Y公司在组织架构及人力资源管理体系中还存在较多的问题,访谈、沟通中反馈的问题,问题分析,公司的组织架构和“四位一体”的品牌运作模式需要梳理、优化，以强化总部的管控职能部门和岗位职责界定的不清晰，导致工作分派的不确定性、临时性，挫伤了员工的工作积极性员工认同公司业务发展所带来的事业发展机会，成为吸引、激励和保留人才的主要因素，但公司的物质激励机制相对滞后，不利于核心人才的吸引和保留公司的人力资源管理体系应与公司业务发展规模和速度相适应，起到有效的支持与促进作用；公司需要完善与优化以人才培养、考核与激励的人力资源管理体系,远/迅认为，Y公司公司当前应建立基于公司战略规划的组织结构，清晰界定部门职责，并开始人力资源管理体系建立的工作,组织结构,薪酬管理,考核管理,首先必须解决的问题，是通过组织结构重新设计和部门职责的明确，建立起公司运行的秩序,可能的咨询需求,建立人力资源管理体系，规划公司核心人员的“选、育、留”机制,确保公司业务的可持续发展,部门职责,人员配备,因此，远/迅认为本次项目的核心任务是基于公司未来的战略规划，优化组织架构，并初步建立人力资源管理体系,任 务,描 述,审视、优化Y公司公司的组织架构及岗位职责划分,结合公司发展目标，明确其组织、人力资源的要求梳理、明确公司各职能部门和事业部的组织功能定位，确定总部与各事业部的组织管控方式及业绩考核要求,初步建立Y公司公司人力资源管理体系,着手人力资源管理平台的建立梳理、明确公司各部门主要岗位职责划分，制定、完善公司各主要岗位职位说明书设计公司的绩效管理体系，为绩效考核管理体系E化提供接口对薪酬结构与薪酬水平提出改进建议制定公司的人力资源规划，建立公司的培训管理制度、招聘管理制度建立员工职业生涯规划体系,目录,远/迅对咨询需求的理解远/迅的解决思路任务安排与时间计划项目组织与报价可能参与项目的核心人员介绍附：远/迅公司相关经验介绍,远/迅认为，企业人力资源管理是一个基于公司战略规划的、由不同功能模块组成的完整体系,人力资源管理制度,招聘/配置,职业生涯,业绩考核,报酬激励,岗位设计,人员发展/职业生涯培训梯队建设,岗位设计组织功能设计岗位设计,招聘/配置人员招聘人员配置,业绩考核建立完整的考核体系,报酬激励薪酬体系物质激励事业机会其他激励,人力资源规划,战略规划,人力资源规划人力资源结构现状分析人力资源需求预测内外部人力资源供应人力资源计划和执行,战略规划制定公司战略愿景及各阶段发展目标、措施,战略层面,战术层面,工具层面,因此，远/迅将首先将对Y公司公司的发展战略,紧紧依托*集团和电力行业市场，发展成为管理信息化和生产信息化的专家；建设成为中国一流、亚洲领先的专家型工业IT公司,发展定位,信息类产品和市场创新的领先者,信息化规划的领先者,集团信息化的推动者,战略描述,全面推动集团实施以信息化带动现代化，实现电力主业“管理信息化，经营网络化，生产自动化，电厂智能化”。在为主业服务的过程中站稳脚跟，锻炼队伍，开拓市场，将*信息产业真正发展成为*非电产业的先导产业，成为*集团发展最快的新经济增长点之一。在跨行业的发展中，建成具有一定知名度并拥有“*”品牌的企业信息化整体解决方案和工业企业自动化系统提供商，使公司最终发展成为具有核心业务竞争力的中国有实力的工业IT公司之一。,通过全面服务集团信息化建设，把握市场机遇，培育创新机制，逐步发展成为信息类产品和市场创新的领先者,成为*集团及其下属企业信息化的有力推动者，为集团内部的信息化提供全方位的服务,信息化建设整体服务领先者,深刻理解电力行业和其他基础工业的企业（集团）战略和管理要求，结合对信息技术广泛了解和丰富实施经验，成为信息化规划的领先者,通过整合各方面的咨询和实施资源，逐步丰富项目管理和实施经验，成为信息化建设整体服务的领先者,/远/迅客户示例/,和战略规划进行确认,2004年,/远/迅客户示例/,对Y公司公司当前的关键流程,/远/迅客户示例/,和组织结构进行梳理、审视,董事会,总经理,总经理助理,常务副总经理,副总经理,总经理办公室,人力资源部,后勤部,消费信贷部,玖阳运输公司,解放品牌经理,东南佳宝品牌经理,大众品牌经理,包头佰阳公司,乌海子公司,乌盟子公司,鄂市销售代表处,巴市销售代表处,财务部,营销部,资料来源：根据Y公司公司提供资料整理,结合并参照Y公司的战略规划对Y的组织架构和运作机制进行优化，明确总部对事业部的管控方式和业绩要求,董事会,总经理,区域1,区域2,区域3,区域4,品牌A,品牌B,品牌C,品牌D,总部职能部门,总部职能部门,品牌扩展,地域拓展,组织结构的变革和演进通常是由于企业业务结构、运作目标、环境等因素变化而导致的,矩阵式,事业部式,职能式,只向有限市场提供有限品种产品或服务 公司规模较小或极大 组织目标强调内部效率和技术质量,公司战略趋于多元化，提供更多种产品或服务，并扩展到更多新的市场领域 公司目标是强调对外部环境的适应 公司规模较大，需要分权以快速决策和增加灵活性,战略目标同时强调提高内部效率和外部适应性,提高团队工作,规 模,危机：需要领导,危机：需要领导代表控制,危机：需要处理太重的官僚习气,危机：需要恢复活力,衰退,继续成熟,提高效率，小公司思维,提供明确的方向,而企业生命周期也对企业的组织形式有不同的要求,1创业阶段,2集体化阶段,3规范化阶段,4精细阶段,职能式管理,事业部制,矩阵及多维组织,控股放权,创新学习组织,动态网络组织,核心资源集中控制,战略导向型,财务和投资导向型,独立型,技能分享型,共享业务型,与公司内部业务的内在联系程度,公司总部角色,投资、监控和买卖各种独立的业务,管理整个多元业务组合分享经营技能尽可能利用业务之间协同效应,集中于几个相对类似的市场，紧密的经营一体化的业务共享中央业务系统,操作导向型,管理模式,总部对事业部的管控有三种典型模式可以选择或组合,公司价值最大化,外部环境内部能力,公司对事业部管控模式及其目标的实现需要通过公司管理体系中的各个职能部分发挥作用,切分总分部职责,设计管控流程,传播集团文化,影响子公司的“力场”,公司管控模式,通过公司总部与事业部职责权限的划分、管控流程设计以及集团文化的传播来影响事业部的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容,战略规划、计划预算和业绩考核管理体系构成了总部管控的核心循环，财务管理和信息管理体系是其保障手段,战略规划,业绩考核,经营计划预算,资本支出预算,财务预算,业务收入预算,损益表负债表预算,人员成本预算,费用预算,现金流量预算,目标分解,编制预算,经营计划,市场份额计划,信息技术计划,投资计划,人力资源计划,经营目标,业务组合调整计划,外部分析,发展规划,发展规划/量化指标,政府,相关行业,市场,对手,战略目标制定,外部环境假设,客户,公司总体战略,业务战略,外部驱动因素,融资计划,财务管理,信息管理,操作型或“战略导向操作监控型”管理方式，目的是强化管理,类 型,目 标,典型集团总部功能,总部各部门,所有企业战略和操作 效果最大化 操作控制，功能和业 务领域优化。市场份额增长,管理者队伍 财务/财会 中央采购 车间组织 销售/生产协调 集团市场营销 集团服务或选择 科研中心 集团销售,业务部门,操作导向,审查和批准战略计划监督并对战略计划的实施进行考核,选派总经理，制定“优秀经理人才计划”追踪和开发管理人才核心领导层的任命中层经理的任命,确定财务目标，考核财务和经营业绩产能调配销售/生产协调集团采购集团营销集团销售集团服务科研中心,制定主要新项目开支，分配资金制定新的其他业务投资,战略计划,资本计划,经营运作计划,人力资源计划,角色的定义,全能的管理者，根据功能的重要程度来划分权力核心资源统一管理,/远/迅案例示意/,远/迅将根据Y公司的战略规划，优化Y公司现有的组织架构方案，提出公司发展过程中的组织调整步骤,/远/迅案例示意/,并明确对各部门和事业部（业务单元）的功能定位和职责权限,市场营销部门职能描述（部分）,/远/迅客户示例/,并明确公司人力资源部的功能定位和职责权限,负责公司的教育、培训工作,负责公司人力资源的招聘、任用、调动等事务,负责公司人事制度的拟定、调整、执行和监督,负责公司人员业绩评估、激励、日常考勤,负责公司员工社会保险,抚恤及各项福利工作,主持公司人力资源规划的拟订，并监督执行，负责公司人力资源档案的管理,参与公司的组织结构设计与调整，负责公司岗位设计与岗位分析,负责薪资制度的拟定、调整及日常薪资管理,负责公司内部公共关系管理及企业文化建设工作,人力资源部,财务部,生产中心,营销中心,总办,行政部,总经理,副总,副总,审计部,/远/迅客户示例/,将部门职责分解匹配到各岗位，明确各关键岗位职责,-职责匹配的有力工具ARPCI-,A-V审批(Approval-Veto)：审核以批准或否决的权利R 主要负责(responsibility):负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对该活动的结果负责。主要是“管理”该活动，不一定需要亲自完成它P参与（Participate）：做为行动小组成员之一参与该活动C咨询(Consultation)：为某活动提供咨询、建议I告知或获悉(Inform)：必须被告知，但是没有直接影响力,进而形成各关键岗位的职位说明书,/远/迅客户示例/,远/迅认为绩效管理是驱动组织高效协同运作的“发动机”，是提升竞争力促进战略目标实现的重要基础,绩效管理体系是使战略成为行动的工具，是人力资源管理的核心战略支撑性行动驱动性,基于此，远/迅将与Y公司共同设计、实施绩效管理体系,协商签定业绩合同,量化目标,发展战略及年度经营计划,制定业绩合同样板,选择考核指标,设定权重,交流结果/过程纠偏,分析及统计结合,定期收集数据,确定岗位的提升及免职,能力开发培养、职业规划修正,与业绩挂钩的薪资福利兑现,1.,2.,3.,3.与业绩挂钩的激励,2.业绩审核和跟踪,1.业绩合同制定,绩效管理体系组成,业绩合同制定是绩效管理考核工作的基础,问卷对象：直接下属及决策委员会其它成员,/远/迅客户示例/,业绩合同包括三个基本组成部分：考核指标、权重与目标值,业绩类,KPI（举例）,投资资本回报率税息前利润自由现金流,成本支出（固定及变动）市场份额营运资本周转,经理层满意程序员工满意度,权重,目标（量化或质化）,50%,20%,10%,12%10亿元12亿元,3亿元30%20天,质化目标,业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数,考核指标,指标重要性,预算目标,/远/迅客户示例/,其中，考核指标是业绩合同的核心部分，目前最具影响意义的有KPI、BSC和EVA三种方式,KPI关键管理流程市场管理指标供应链管理指标生产管理指标战略规划指标财务预算指标人力资源管理指标,BSC财务指标内部管理流程指标客户指标学习增长指标,基层管理人员,IPF其它业绩衡量指标主要是非财务指标,EVA,高层管理人员,-关键业绩指标-,-平衡计分卡-,-经济增加值-,上司全过程参与指导部下完成,确定目标,制定措施,制定个别计划,步骤,描述,举例,通过与部下讨论，将目标分解给部下确定目标完成的阶段性标准,指导部下制定完成目标的措施,指导部下制定实施过程中的详细计划,部门目标销售收入1.5亿元分解到A部下6月底前完成销售收入1亿元,中部代理店开拓15家6月底完成产品说明书的修订和发送,调查候补代理店并进行重要性排序（2月底前）研究竞争对手的交易条件（3月底前）排名前20家候补代理店考查（3月底前）,目标管理是：深入到措施、手段、个别计划及结果的管理目标管理不是：“办到”、“没办到”二选其一的管理,关键业绩指标通过关键驱动因素分析，来强化绩效指标对战略的支撑作用，并精简考核指标,-关键业绩指标-,指标层层分解、压力逐级传递的指标分解方法，能够确保目标分解纵向的一致性,上司的业绩有赖于下属目标的有效实施,-关键业绩指标-,项目过程中将按照Y公司实际情况展开,平衡计分卡完善了关键业绩指标体系，强调内部和外部、预警和结果指标的平衡制约发展,目标,评估,客户方面,目标,评估,财务方面,“要实现设想，我们应向客户展示什么？”,目标,评估,学习与成长,“要实现设想，如何保持创新、和提高能力?”,“财务取得成功，应向股东们展示什么？”,目标,评估,运营流程,“要股东和客户满意，哪些业务过程应有所长?”,结果指标,预警指标,外部指标,内部指标,-平衡计分卡-,远/迅将结合Y公司组织及市场发展的特点先择适合的绩效管理策略及方法,KPI：操作控制/计划导向/开拓扩展期，单一、统一的业务结构 BSC：战略控制/计划与结果相结合/战略转型期，一元向多元转变的阶段 EVA：财务控制/结果导向/行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理,起步期,增长期,成熟期,衰退期,下一周期；再兴,初级组织，以个人能力为主导；组织以分散的职能有关,权力分散，以事业部为主导,整合资源，以矩阵为主导,优化组织结构，建立创新体制,集团消除内部危机,集团领导集中权力、创造系统新秩序,企业失去活力，需重组以创新,-市场与企业内部发展的不同阶段示意-,单一产品市场,多元产品、市场,国际化产品、市场,KPI,BSC,EVA,绩效工具典型适应阶段,业绩合同完成情况的审核和跟踪是业绩管理的重要环节，远/迅将协助Y公司制定适合公司特点的业绩审核手段,月度述职,季度业绩审核会,目的：定期对关键工作总结和进程汇报，并接受指导范围：一对一，董事长对副总及职能部门负责人，各业务单元总监对下属部门经理主要内容：下级经理目标与操作层面的关联，指导解决困难,目的：关键业绩目标进行审核评估，发现差距，找出解决办法范围：多人参与的业绩审核会，董事长、副总及各职能部门经理；各业务单元组织本单元业绩审核会主要内容：对各个业务单元及部门业绩审核，视必要对目标进行调整，提出下阶段的主要措施,年终考核,目的：范围：方式：主要内容：,项目过程中将按照Y公司实际情况展开,/远/迅客户示例/,并设计确定关键业绩评审的流程,1、评审人应于评审前一至两周通知被评审人，评审人应熟悉被评审人的岗位说明书、该岗位KPI及考核方法，被评审人提前完成自我总结（1年或半年）。,2、评审人可以通过信息平台获取所有关于相关数据，可以通过问卷调查等方式从被评审人的客户、同事、上级、下属获取被评审人KPI评分值及相关信息。,4、评审人对被评审人初步评论后，必须和被评审人面谈，一方面需要双方在关键业绩评审汇总表上共同签字表示认同，另一方面双方共同就被评审人的职业生涯进行规划。,3、评审人根据收集的各评分人对KPI评分结果计算被评审人最终得分，并提出初步评论。,2、评审人多方收集评分人对各指标的评分,3、评审人根据KPI评分值及相关信息综合评审被评审人业绩,4、评审人与被审人面谈达成一致,5、修正岗位明书、业绩评审流程等,1、评审人与被评审人做好业绩评审准备,5、通过业绩评审发现问题，针对被评审人、评审人、评审流程、KPI等准备采取相应措施。,结合业绩指标与个人能力双重表现的评估方式,业绩指标的完成情况,主要业绩指标：,考核内容：客观的数据指标主要业绩指标的完成情况每一项指标与上一次考核指标的对比考核目的是对实际工作表现的直接反映作为最终考核的重要组成部分，将与奖金和薪金的变化直接挂钩,个人发展能力潜力,考核内容：主要的软性指标管理领导才能个人品德考核目的是最终最高领导层考核的组成部分作为升降职或工作调换的参考,被考核人,同事,上级,同事,下属,/远/迅客户示例/,根据人员评估结果，进行的薪资挂钩、员工能力提升和合理调配,表现尚可者给一年的机会和提高针对性强的目标提供其它培训机会,中坚力量保留在原来职位上，但不要让他阻碍手下优秀干部员工,表现尚可者继续观察考虑下一步如何处理,表现尚可者提供针对性的培训提高能力/技能，但不要让他阻碍手下优秀干部员工,失败者立即淘汰,业绩不佳者继续观察考虑下一步如何处理,超级明星提供机会并培养成更高级干部,中坚力量找出原因提供支持，在新职位上发挥作用,业绩不佳者提供第二次机会或调换到其他职位,管理素质与个人能力,低,中,高,低,中,高,绩效表现,使用硬性排名分使有个分类都达到一定的百分比超级明星5-10%中坚力量25-30%表现尚可者30-40%业绩不佳者15-25%失败者5-15%,在业绩考核基础上设计与业绩考评相配套的激励机制是业绩考核体系的最后一部分内容,战略规划/年度经营计划,自已申报岗位调查/技能分析,能力开发计划,业绩能力/素质自我发展愿望上司评价/推荐,人事考核,晋升/淘汰,晋级/奖金,福利,远/迅将协助Y公司梳理修订相关管理制度就绩效考核结果的落实应用方式提出建议,绩效考核结果,人事管理制度 绩效考核管理制度劳动工资管理办法 绩效工资管理办法员工福利管理制度 岗位聘任管理办法 员工培训管理办法,岗位调配：职位晋升/降级继任计划轮岗转岗续聘/解聘等等薪资福利：薪资晋级/降级绩效奖金长期激励激励性福利特别奖励等等能力开发：职业规划能力开发计划培训/教育自学/帮助等等,绩效考核相关管理制度,结果应用,最后结合Y公司ERP系统，协助完成绩效管理体系的E化实施工作,收集与评估,绩效评估,绩效评估系統,KPI,BSC,绩效考核表,考核方案,公司/部门规划,被考核者,评估者,其他人員,与报酬等相结合,结果沟通,目标值,定期讨论与反馈,-绩效管理体系的E化应用-,薪酬是绩效考核结果主要兑现应用之一，也是目前员工关注的焦点；远/迅将对Y公司各岗位薪酬结构与水平现状进行调研梳理,基本工资,奖金提成,福利,保障任职该职位员工的基本生活并与其社会地位相匹配的基本收入,对员工即期的绩效表现给予及时反馈和回报，达到奖优惩劣的目的,福利包括保险、补贴和职务消费津贴等，主要是解决员工的后顾之忧,将核心员工利益和公司利益结合，对核心员工实施长期激励和约束，促进公司价值最大化,长期激励,3.532.5,A B C D 职位,薪酬曲线,年收入（万元）,2.8,示意图,综合考虑内部公平性与外部竞争性应是Y薪酬体系设计的出发点,公平和具有竞争力的薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升企业效率，赢得竞争优势,确定薪资水准的两维准则,强,内部公平性,外部竞争性,高,低,外部竞争性：薪资调查-相对市场，薪资具有竞争力生活费用与物价水平企业负担能力地区和行业间的工资水平劳动力市场的供求状况劳动力的潜在替代物风俗习惯,内部公平性：-薪资由岗位技能、责任及条件等因素界定，不同岗位薪资具可比性,弱,合理的薪资体系,薪酬体系设计首先要对所有岗位进行分类和归级,将所有人员分为四个职级序列,/远/迅客户示例/,然后结合当地薪酬水平及竞争对手薪酬状况，规划Y公司各岗位的薪酬水平,/远/迅客户示例/,并设计薪酬结构,-薪酬结构建议-,/远/迅客户示例/,最后设计与公司总体业绩和股东回报挂钩的奖金分配机制,/远/迅客户示例/,-奖金库确定流程-,对中高层员工可设计采用个人奖金池的方式，既可以平缓现金支出的大幅波动，同时对任职者也是一种留任的影响因素,运用奖金池的意义：减少收入的波动性，增加公司现金支出的均衡性把一定数量的奖金保留在奖金库中，用其平滑将来可能业绩降低的风险稳度定过商业周期，保留高效率的员工,示意图,在建立绩效考核与薪酬激励体系的基础上，远/迅将帮助Y公司建立起人力资源规划、选拔体系，适应企业长期发展的需要,现有资源分析,内部供给分析,经营计划,组织计划,活动预测,预测需求,外部供给分析,预测供给,分析人力资源利用率,预测不足与过剩,人力资源计划,招聘,培训,改进生产力,组织重整,人力资源预算/标准,人力资源控制,人力资源规划、选拔体系,及人才的招聘体系,人力资源规划,招聘标准,渠道选择,人员甄选,人员配置,人力资源需求/供给分析人力资源规划,效度分析招聘指标与权重,内部/外部招聘体系的选择和建立,人员甄选流程及方法,需求分析、员工配置、监控馈、配置调整,招聘流程应考虑到不同的策略,自行培养与从外聘任为充实岗位而聘用与为招募人才而聘用了解新人加入时充任的职任,聘任策略,起点职位,人员流失与未来需求,目标概况,相对价值定位,长期所需人员数量和类型本年聘用人员数量和类型,新的人才、经验和专门技能的组合具体标准：学历、领导才能、技术水平、价值等,优秀人选为何选择在此工作？使价值定位更具吸引力的变化,人选来源,优秀人选供求形势最佳人选来源,招聘流程及各部门的角色（仅为示意）,设定招聘目标,找到合适的候选人,筛选并培养候选人,精心制定并协商工作聘用协议,培训新员工,加强招聘战略和迅速行动的重要性,帮助人事经理制定招聘计划与各单元协调，保证最佳协同效果,为招聘流程的各个环节设定目标,基于经验和其它信息为人事经理提供支持,通过个人关系网络找出候选人,通过个人关系网络找出候选人确保“猎头”工作的顺利进行指导公司总体的毕业生招聘工作,通过下属、其它经理、分支机构等的个人推荐利用专业名单或其它渠道推荐管理猎头公司,在经理的指导下，帮助接待来访找出并帮助选择猎头公司帮助组织公司的毕业生招聘工作,参与面试和“推销”,确保合适的管理人员参与筛选流程确保“推销”工作进行得足够充分面试候选人,进行综合面试，以评估技能组织面试小组，社会活动等等，以保证有效的评估合“推销”综合面试，测试和其它筛选结果,按照要求进行面试筛选安排面试，管理测试及其他筛选方法就面试和面试结果交换意见,对难度特别大的聘用协议给予帮助,帮助起草所有的聘用协议,制定薪酬方案向候选人发出聘用协议,为经理就方案内容提供意见，包括低薪，奖金和调动成本,与新上任的高层人员减免与经理审核培训事项,在30天内与新上任人员会面，以保证他们很好地进入工作,制定计划，以设定期望值，并解决办公室内部共同合作以及与配偶沟通等问题,提供所需的支持,总裁,人力资源副总裁,人力资源经理,人力资源职员,提出部门人力资源需求,推荐人选,参加面试，评估候选人,为起草聘用协议提供建议,帮助新员工融入部门协助新员工培训事项,需求部门,和基于公司战略的人员培训体系,组织分析任务分析个人分析,指导性目标受训者准备学习原则,演示法传递法团队建设法,认知成果技能成果情感效果绩效成果投资回报率,反馈,反馈,反馈,制定员工的职业生涯管理体系，以促进员工与公司的共同发展,自我评估,实际检验,目标设置,行动规划,目前所处位置未来规划职业兴趣能力价值观、行为取向,公司如何评价其技能和知识如何适应公司的人员安排计划主要由员工的经理提供，作为绩效评估过程的一部分,目标职位技能运用水平工作安排技能获取,达到长期或短期职业生涯目标应采取的措施包括培训、研讨、信息交流或内部申请,企业人员的发展策略,聘用所要求的专业人才还是聘用新手加以培养？专业/个人发展在员工价值定位中有多重要？,人员发展策略,人员活动和价值定位中的作用,需培养的能力,学习方面的责任,综合各类发展杠杆,受聘之时，员工具有哪些技能？需要具备哪些技能才能发展到其职业的巅峰状态？为实施新的业务战略，组织上下应做哪些工作？,我们要求员工在学习方面做哪些工作？组织在学习方面做哪些工作？,在这种状况下，哪些发展杠杆将最为有效？组织在人员发展上应做怎样的投资？,员工在企业的发展应有良好的职业生涯设计和规划，使他们能够看到自己未来的发展希望,未来之路,技术专家,管理人才,销售精英,不同的人应有不同的职业生涯发展之路，尤其要关注核心员工职业发展,职业生涯规划,良好的培训,合理的流动,充分的沟通,？,？,？,？,？,上升的空间,远/迅将对Y公司的员工职业生涯途径规划提供建议,/举例/,目录,远/迅对咨询需求的理解远/迅的解决思路任务安排与时间计划项目组织与报价可能参与项目的核心人员介绍附：远/迅公司相关经验介绍,方案实施支持,远/迅建议项目分五个阶段展开，第一阶段是调研与诊断,通过对公司人员的访谈和研讨，确认Y公司的战略规划通过资料调研和访谈研讨，明确Y公司的现有组织机构和关键业务流程通过问卷调查，了解员工对人力资源管理体系及绩效管理体系的满意度通过行业审视和Y公司的组织评估，评估Y公司的组织、人力资源和流程对实现战略规划的一致性,主要任务,主要成果,内部诊断报告员工满意度调查结果分析专题培训,3周,调研与诊断,组织结构优化、部门功能定位、岗位职责,绩效管理体系方案细化与指标分解,薪酬体系梳理优化,方案实施支持,第二阶段是组织结构优化、部门、岗位职责确定设计,对Y公司组织结构、运作模式提出优化设计方案及过渡步骤（必要时，Y完成）组织结构调整分析、定义各组织单元的角色和职责，制定、确认各级部门组织的职能权限与公司管理层及各部门主要领导研究确定各级部门的岗位设置、编制组织职位说明书撰写培训，组织制定确认各管理人员岗位的工作说明和职责就该阶段工作向公司管理层汇报并获得认可,主要任务,主要成果,组织结构优化方案及过渡步骤Y公司部门职能汇编关键岗位职位说明书专题培训中期汇报,4周,调研与诊断,组织结构优化、部门功能定位、岗位职责,绩效管理体系方案细化与指标分解,薪酬体系梳理优化,方案实施支持,第三阶段是绩效管理体系方案细化与指标分解,研讨绩效管理基本原则、指标确定方法及管理流程等基本框架修订、细化绩效管理体系方案组织绩效指标分解、制定培训组织分解、制定各岗位绩效考核指标绩效管理体系E化支持,主要任务,主要成果,绩效管理体系框架方案绩效管理制度文件各关键岗位绩效合同草案专题培训,3周,调研与诊断,组织结构优化、部门功能定位、岗位职责,绩效管理体系方案细化与指标分解,薪酬体系梳理优化,方案实施支持,第四阶段是薪酬体系梳理优化,薪酬体系现状调研分析岗位分类归级岗位薪酬水平与结构建议,主要任务,主要成果,薪酬体系梳理优化建议薪酬与绩效挂钩方式建议专题培训终期汇报,2周,调研与诊断,组织结构优化、部门功能定位、岗位职责、,绩效管理体系方案细化与指标分解,薪酬体系梳理优化,方案实施支持,第五阶段是方案实施支持,项目经理或资深顾问对项目实施跟踪服务34个月对项目实施过程中出现的问题进行答疑指导针对重要节点进行开展专题培训针对决策层和管理层开展项目实施辅导对咨询方案实施后效果进行分析和方案调整分析项目实施过程，针对公司执行能力和执行效果进行评价并提出建设性意见人力资源管理制度性文件,主要任务,主要成果,专题培训方案调整建议报告人力资源管理制度文件：包括员工手册、培训管理办法、招聘管理办法等员工职业生涯规划培训项目总结报告,调研与诊断,组织结构优化、部门功能定位、岗位职责,绩效管理体系方案细化与指标分解,薪酬体系梳理优化,3-4个月,根据经验，项目设计阶段需远/迅与Y公司共同工作12周时间，项目实施阶段，远/迅将提供3-4个月的实施支持服务,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,阶段1:调研与诊断,内部访谈,问卷调查与分析,诊断报告撰写,阶段2:组织与岗位职责,组织结构调整、优化,部门职能确定,职位说明书撰写培训,组织撰写职位说明书,阶段3:绩效体系,方案修订细化,指标分解培训,岗位绩效合同拟定,阶段4:薪酬体系优化,薪酬现状调研,薪酬优化方案设计,阶段5:方案实施支持,时间安排（单位：周）,关键任务,项目启动,中期汇报,终期汇报,诊断报告,项目结束,12,13-28,目录,远/迅对咨询需求的理解远/迅的解决思路任务安排与时间计划项目组织与报价可能参与项目的核心人员介绍附：远/迅公司相关经验介绍,掌握项目方向参加重要会议,执行各项目模块的具体工作负责与客户内部的日常协调,项目指导委员会Y公司公司领导远/迅公司合伙人 孟凡宇 先生,专家小组远/迅公司及合作伙伴的专家其他外部专家,远/迅建议成立由双方人员共同组成的项目团队,其他支持人员2人远/迅公司专业信息研究人员其他外部研究人员,项目管理Y公司项目总负责人项目总监：远/迅公司合伙人 叶靖项目经理：远/迅公司 徐晖,项目工作小组（待定/动态）远/迅公司顾问2人Y公司相关人员1-2人,确定项目方法确保分析和建议的质量参加重要会议支持项目小组工作,项目整体收费由专业服务费和项目开支两部分构成,项目整体收费包括专业服务费和项目开支两部分，其中专业服务费为远/迅因提供专业管理咨询服务而收取的费用，是项目整体收费的主要部分；项目开支为项目执行过程中因项目工作需要而发生的费用，按照管理咨询业的惯例，项目开支由客户承担，一般为专业服务费的15%专业服务费本着与Y公司长期合作的意愿，远/迅对本项目专业服务费报价为人民币xxx万元，其中方案设计阶段专业服务费人民币xx万元，方案实施支持阶段专业服务费人民币xx万元（在项目实施支持阶段，远/迅将派项目负责人不定期地与Y公司一同工作，协助、指导Y公司对方案的实施，并完成人力资源管理制度性文件的撰写）项目开支根据咨询业管理，项目费用包括因项目而发生的差旅费、住宿费、市内交通费、工作餐费、通信费、研究与信息费、报告制作费、专家劳务费、办公用品费、会议费等。在本项目中，远/迅将项目开支控制在专业服务费的15%以内,费用支付安排,专业服务费专业服务费分四期由委托方向远/迅公司支付：第一期：40%，即xx万元人民币，于咨询服务合同签订两个工作日内支付第二期：30%，即xx万元人民币，于中期汇报后通过两个工作日内支付第三期：20%，即xx万元人民币，于终期汇报通过后两个工作日内支付第四期：10%，即x万元人民币，于本项目结束后两个工作日内支付项目开支项目开支由委托方于项目启动时按15的预算额与第一期专业服务费用一同预付给远/迅公司，或委托方全额承担项目开支。,为了项目高效地进行，Y公司应提供必要的配合,Y公司高层管理人员的积极参与是项目成功的必要条件Y公司应成立配合性的项目小组，全程参与咨询顾问的工作过程Y公司应为项目提供所必需的业务和技术资源支持Y公司应在远/迅公司提出需求的2个工作日内提供所需的数据、信息、决策及认可。远/迅相信Y公司所提供的企业信息资料的真实性而无需核实远/迅在委托方所在地工作期间，委托方应提供完善的办公条件，某些分析及报告准备工作可以在远/迅的办公室进行项目执行期间，远/迅将根据不同时期的特点提交工作计划书，工作计划书一经委托方认可，委托方应在时间上予以配合项目进展过程中可能需要其它中介服务服务机构参与，希望由项目联合工作组监控项目进度及质量,目录,远/迅对咨询需求的理解远/迅的解决思路任务安排与时间计划项目组织与报价可能参与项目的核心人员介绍附：远/迅公司相关经验介绍,远/迅将派出具有丰富的大型企业集团咨询经验的合伙人担任项目高层领导,远/迅还将派出具有丰富咨询项目管理经验的人员担任具体领导工作,远/迅还将派出具有丰富咨询项目管理经验的项目经理担任具体领导工作,远/迅可能担任本项目咨询顾问的人员介绍,远/迅可能担任本项目咨询顾问的人员介绍,目录,远/迅对咨询需求的理解远/迅的解决思路任务安排与时间计划项目组织与报价可能参与项目的核心人员介绍附：远/迅公司相关经验介绍,中国最大的国有企业之一，集团总部（北京）中国最大的国有企业之一，下属超大型企业（北京）中国最大的进出口贸易企业之一，集团总部（北京）中国最大的矿产贸易集团，集团总部（北京）中国最大的轻工业控股集团之一，总部（北京）中国最大的国有银行之一，总部（北京）中国最大的厂商，总部（北京）中国最大的石油天然气进口商（珠海）中国最大的手持信息产品厂商（北京）中国最大的中央空调主机制造商（长沙）中国最大的城市公共交通上市公司（上海）中国最大的工业自动化集成商之一（深圳）中国最大的公路基建上市公司（杭州）中国最大的纺织类上市公司（天津）中国最大的陶瓷建材生产企业之一（杭州）中国最大的管理软件企业之一（济南）中国前十位的证券公司（深圳）中国最大的电信行业集成商之一（北京）中国中部最大的广告公司之一（郑州）,战略与全面管理改善发展战略，内部运营系统集团信息化发展规划与信息产业投资战略 金融板块战略规划集团控股模式与信息化战略信贷业务流程与组织优化业务流程重组战略与全面管理改善发展战略 营销体系规划与管理培训交通线路评价与设计战略与全面管理诊断发展战略与内部运营系统发展战略组织与人力资源体系发展战略与营销体系发展战略产品战略与渠道战略组织与人力资源体系,远/迅为中国最优秀的企业提供咨询服务,香港某投资集团（资产20亿）中日合资长沙某住宅设备公司(资产4亿）清华某知名网络技术公司深圳某知名软件公司（香港创业板）青岛某软件股份有限公司世界最大邮购公司上海合资企业北京某医学科技有限公司北京某集团系统集成事业部北京某信息技术有限公司北京某多媒体通信科技有限公司北京某网络技术有限公司北京某国际技术公司北京某知名网络技术有限公司中外运某公司上海某水务集团,*依顾问行业职业规范，承担全面管理咨询委托的项目需履行对客户的保密承诺，故隐去有关客户名称,济南某政府集团山东某软件有限公司北京某科技股份有限公司西安某实业股份有限公司西安某科技股份有限公司深圳某股份有限公司山西某乳业股份有限公司山东某客车股份有限公司江苏某中型物流企业UNDP联合国开发计划北京某大型房地产开发商,同时还为更多的高速成长的优秀企业提供帮助,远/迅在人力资源管理体系咨询领域，有着丰富的经验,针对企业中、高层及核心岗位人员的激励与薪酬设计,与企业战略的实施相同步的人力资源保障策略的建立，及人力资源体系的优化,战略性的绩效管理工具的咨询及实施应用：KPI设计与平衡计分卡应用,配合人力资源体系和绩效管理的信息平台的导入咨询和实施支持,远/迅认为：人力资源体系应该支持企业的发展战略，合理配置企业的资源，设计科学的流程和体系，运用先进的管理工具，并配以现代、高效的信息平台，以达到有效的实施整个战略方案,资源优化,薪酬与激励,战略绩效管理,1,2,3,4,IT手段,4,远/迅相关经验介绍,客户为政府对北京汽车产业进行整合的产物，下辖几个整车厂（北京吉普、北汽福田等，当时与现代的合资正在洽谈中），十几家零配件厂。除了个别的下属公司，如上市公司福