安永财务管理培训---共享财务中心.ppt

,集团公司财务共享服务中心建设安永(中国)企业咨询,Page 1,Presentation title,内容一、对集团公司共享服务的理解二、财务共享服务中心的整体模式介绍国内某大型寿险公司财务共享服务中心建设案例三、财务共享服务中心的整体模式介绍某国内大型家电集团财务共享服务中心建设案例四、实施财务共享服务中心建设的总体思路与经验分享,Page 2,Presentation title,全球整合性企业将代替跨国公司在平面世界里参与竞争。为达成一个全球整合企业，公司必须注重其业务运营架构的整合与跨国公司模式不同，全球整合型企业(GIE)模式将市场服务和拓展工作(GTMGo To Market)与后台支持辅助工作分离，以此来增加市场服务和拓展工作与当地市场的关联，同时标准化和全球整合支持辅助职能并在全球最佳地点开展这些工作。领先的全球企业正重新设计全球战略和业务模式使其转型为全球整合型企业（GIE），并且基于新的战略和业务模式来标准化业务流程以及通过IT系统实现自动化。,全球整合型企业(GIE)模式,业务运营架构,市场服务和拓展重新定义市场服务和拓展组织的(GTM)的角色、责任以及流程促进快速决策以及在当地市场的快速反应 适应性 1),支持功能全球标准化整合支持功能实现成本降低以及因规模效益而获取独特的专业化优势 集合性 1),标准化业务设计,从最佳位置服务全球从成本和技能的差异来套利 套利性 1),自动化,Page 3,Presentation title,告,管理,建立仓库,心,管理,企业共享服务中心通常包含如下具体功能，其中：财务共享服务是企业共享服务中心的核心内容各职能部门,发挥核心能力,研发,市场,存贷,客服,风控,后台,机构单位专注于业务,公司政策的传承、解析信息控制与贯彻共享服务,财务,人力资源,全部,信息系统,总会计,报销发票,采购管理*,固定资产,差旅开销,人才招聘管理,人才培训,薪酬福利,劳资,业务支持,IT 实施*,IT 研发,关系,维护COA和报表层次 汇报格式控 制和准备 GL录入 启动/停止系统周期 提交标准报 告,维护信贷限 额付款处理/贷 项账单/外贸管理维护客户雇主资料公司间清帐 处理债务,维护卖家雇 维护固定资主资料 产登记登记并审查 固定资产清发票 算和数据维核对发票/处 护理发票 提交资产报付款处理利息计算分账清算,管理数据验证 录入 付款 随机抽查,招聘渠道经 理 招聘管理人员 劳工管理 员工分配管理 员工外派管理 行政&管理 分离&admin,后勤管理实施 培训绩效管理D&T需求分析和规划课程研发和实施日程/绩效报告,薪酬调研和标 组织关准 系可变薪酬计划 劳工关系管理 政策咨询薪水清单&津 职员服务贴处理税务稽查并整理入档报告考勤管理负责沟通赔偿,服务台/IT资产采客户支持 购和卖家 专业支持 数据管理和资料中 培训 业务需求 网络维护和安全性能 应用程序支持,系统架构设计 软件研发,外部采购管理评价标准和绩效记录外部采购,Page 4,Presentation titleSSC proposal for Walmart China|Confidential|29 Oct 2008|,方面,考,虑,共享服务中心的建设是一个长期而细致的工程，面临着运营层面的诸多挑战，并要在建设中综合考虑一些重要因素共应包括哪些业务和管理活动？前后台分离的原则是什么？如何归,挑,业务方面财务方面人力资源,类、分析和筛选流程？前台和后台之间如何配合？如何优化流程，实现后台集中效益？未来哪些财务职能应实现共享，体现“集中的更集中，分散的更分散”的原则？如何克服外部环境的制约因素？如何体现与前台业务环节的配合？哪些人力资源的职能应实现共享服务？如何进行人员调配？选择何种人员？如何培训？,战,IT方面变革管理方面,IT需要哪些系统平台支持？IT本身各职能，尤其是运维、数据、灾备等，如何集中？如何分步推进实施？如何组织推进工作？如何对待变革和推进中的阻力？如何尽量减少对组织的影响？,以运营模式的优化和调整为出发点，尽量减少对组织和人员的冲击 要在共享服务中心内部做到物理集中，体现范围经济，减少单据流动的距离，提高效率，实现基础设施共享，降低成本 需明确功能分布和类型、服务模式 综合利用现有系统平台，考虑“利旧”和保护现有投资，支持多功能的共享服务中心,Page 5,Presentation title,内容二、财务共享服务中心的整体模式介绍国内某大型寿险公司财务共享服务中心建设案例,Page 6,Presentation title,该公司面临的主要挑战,公司核心发展战略 稳健经营，开拓创新 掌握专业知识、提供专业服务、塑造专业品牌 规范化运作 国际化发展公司内部业务管理 组织建设和县域保险的迅猛发展，分散式财务管理模式无法适应保费快速增长的核算要求 深入挖掘客户需求 提升客户服务水平和效率 对产品、客户、渠道的精细化管理,财务转型,寿险行业发展趋势 产品和服务更加个性化，并需提供全面风险管理解决方案 新的渠道兴起，渠道更加多样化，需实施整体的渠道组合策略 保险企业将沿着内部专业化和外部专业化的路径，改进运营模式资本市场与监管机构 按照监管机构要求，进行偿付能力监控，并及时准确出具偿付能力报告 集中管理资金收支，提高支付效率，加强实时监控 规范企业市场行为、规范企业内部管理，满足资本市场的要求 及时、准确地披露信息并满足合规性要求,Page 7,Presentation title,6 成本费用分摊与多,5,提升资金管理能力,财,务,风,险,管,控,体,系,1,建设共享财务中心，作为公司整体财务转型的第一步,加强决策支持提高财务管控能力提高交易处理效率、操作流程标准化,7全面预算与绩效管理体系维度盈利分析4各层级责任中心的确定3核算、报账、资金收支等业务集中化管理，标准化操作（共享服务中心）,明确管控模式与职能定位,财务部门总体定位,2组织设计与职责划分,财务信息系统,系统支撑,Page 8,Presentation title,为适应公司的整体转型，该公司成立了财务共享服务中心。由侧重交易处理型的财务部门，向侧重决策支持型财务部门转变,“核算、报销、资金支付一体化”，这是对未来财务共享服务中心的职能定位,与公司所有人员联系最为紧密集中报销报账是集中核算的主要实现手段集中收付在收支双轨基础上实现集中支付集中核算以集中数据平台为基础集中操作,Page 9,Presentation title,财务共享服务中心做为公司大后援中心的重要组成部分后援中心的职能范围,根据咨询经验和保险行业内的实践，后援中心共享服务,后援中心,财 务,人力资源,IT,的范围可能包括保险业务的主要流程,环节和财会、人事、IT等部分管理支持,核保,核赔,客服,其他,职能后援中心的建设方式,以人寿为重点进行大后援建设 能力建设后逐渐把,公司,姐妹公司引入 大后援提供的服务,人寿,养老金,资产管理,范围可以在成熟中拓展,Page 10,Presentation title,该公司财务共享服务中心建设，分成如下阶段,1.现状调研与分析,2.财务规划及组织架构设计,3.财务共享服务中心规划及详细设计,4.财务在线系统开发实施,5.试点单位运营支持,全国推广,T0项目启动,T1现状调研与分析,T3.1 设计共享服务规划和实施路径,T2.1制订3年财务规划,T2.2财务职能定位,T3.2 设计财务共享服务中心组织架构,T4.1系统蓝图设计,T5 共享服务中心整体支持,T3.3 设计财务共享服务的详细,T2.3 财务组织架构及,流程,职责设计T2.4 财务集中管理体系宣 讲,T3.4 评估技术环境和设计实施计划T3.5 进行培训和宣讲T3.6 财务共享服务中心试点实施T3.7 协助客户编写财务共享服,T4.2 开发与测试T4.3 上线与推广,务中心的相关管理制度文档项目管理/风险管理/变革管理/知识转移,主要交付件,1.财务管理体系现状评估,2.3年财务规划财务职能定位与组织架构方案设计,3.财务共享服务规划方案及实施路径方案财务共享服务中心组织架构,4.财务在线系统用户手册和培训资料财务在线系统,详细流程设计最终用户手册和培训资料服务水平协议,实现相关文档,Page 11,Presentation title,资,金,1,资金,2,2,的,2.财务共享服务中心下资金收支模式资金收付平台,总部,总部资金池,财务共享服务中心,财务在线,集中支付,下拨,资金,下拨共享服务中心支出户,外部供应商,省分公司中支机构,下拨,省分支出户资金中支支出户,资金资金,不支 部持 供转 应账 商外,备用金,工商局、税务局等,与共享前的变化点：1 对员工和供应商支付统一由共享服务中心进行操作直接转账完成；2 由于大部分的非业务资金支出都由共享完成，需要新设共享服务中心的支出户进行支付；,一部分非业务收支操作未集中：-备用金的使用，主要包括员工现金借款（不包括报销后用现金支付），不支持转账支付的供应商，临时突发的现金支出等；-税款、水电费、当地政府缴纳款项等必须下拨当地账户；,Page 12,Presentation title,经理,财务共享服务中心内部组织的各层级关系,财务共享服务中心结构示意图共享服务中心,各层级主要工作作业管理层财务共享服务中心经理负责共享服务中心的总体管理制订财务共享服务中心的发展方向规范财务共享服务中心的制度及操作规范控制财务共享服务中心成本，为公司创造更大价值负责与纳入共享服务中心范围的所有机构整体关系的维护与协调,核算作业处经理,资金结算处经理,费用作业处经理,综合管理处经理,作业控制层财务共享服务中心各处室经理贯彻并落实财务共享服务中心的发展方向根据服务水平协议控制处室的日常工作指导本处室各岗位员工进行高效工作为共享服务中心提高效率、降低成本提出优化建议支持管理层的工作作业执行层财务共享服务中心各处室组长及员工,按照财务共享服务中心发展方向进行工作执行服务水平协议订立的内容,Page 13,各处室组长与员工,Presentation title,为财务共享服务中心的发展提出改进建议协助管理层和控制层的工作,财务共享服务中心的汇报关系，会随着公司整体转型而发生变化计划财务部模式一,资金管理处,统计信息处,财务管理处,预算管理处,会计核算处,财务共享服务中心,计划财务部总经理模式二,计划财务部,财务共享服务中心,公司主管副总模式三大后援中心,财务共享,两核,人力,IT,Page 14,Presentation title,服务水平协议:目的服务水平协议是推动进程的主要工具,定义各方的权利和责任（SRM）输入,前提条件和流程各方所需的输出流程经历的期间预测未来工作量,避免某些模糊的领域引起歧义和冲突内部合同：成本和质量,支撑协议双方关系管理优化业绩表现,管理服务标准（SLA,LFLA,OLA)量化标杆,服务水平协议,真实衡量,业务单位在各流程中承担主动的角色,一致同意的服务内容,追溯到业绩衡量,一致同意的双方责任注释：协议各方责任界定，Service responsibility Matrix，之后简称SRM 财务共享服务中心服务水平承诺，Service Level Agreement，之后简称SLA（小范围内的定义）机构财务部门合作水平承诺，Local Finance Level Agreement，之后简称 LFLA 业务部门合作水平承诺，Operation Level Agreement，之后简称 OLA,Page 15,Presentation title,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,度,-,-,法,-,-,服务水平协议收费机制（举例）,具体描述就FSSC成本降低方案进行协商通常，第一年业务单位承担协商的所有成,优点降低业务单位在实施,缺点既定的目标如果难以,持续优化,本包括拟进行的成本降低而进行的投入如果FSSC没有获得显著的效率提高，总部将承担进行成本降低进行的投入以及实际与协商的成本之间差异,阶段的抗拒心理业务单位可清楚地了解到FSSC实现的成本降低,实现，可能对未来FSSC运营的效率和效果造成不利影响,FSSC与业务单位根据试运行期间成本协商,基准线，考虑利润加成（将FSSC视同利润,可确保FSSC及业务单,需以良好的客户关系,利益共享法,中心）每年基准线与实际成本之间的差异（超出,位的工作效率,管理为前提,或降低）由业务单位和FSSC共同承担基准线仅在通货膨胀或服务范围及数量发生改变时才会调整,根据实际处理数量向业务单位收费，如处理的发票数量。,在管理方面是中等难,如果没有利润加成，不能激励FSSC提高效,实际业务量,单价的计算以业务单位历史成本为基准或试运行期间的成本为基准，考虑FSSC的利润加成（将FSSC视同利润中心）FSSC利用收益实现持续成本降低和对系统,如果考虑利润加成，利润将用于FSSC财务系统的升级等,率如果有利润加成，业务单位会担心FSSC利润再投资的透明性,的投资等,Page 16,Presentation title,内容三、财务共享服务中心的整体模式介绍某国内大型家电集团财务共享服务中心建设案例,Page 17,Presentation title,案例背景客户:作为世界第四大白色家电制造商，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，2007年全球销售额达1180亿元人民币。集团于2005年底开始推行全球化品牌战略转型，并于2007年全面推动信息化流程再造及相关财务、人力资源转型项目，下图为客户正在推行的目标财务组织架构：集团财务管理部,区域财务,产品线财务,功能财务,美,亚,澳,欧,南,非,中,全,并,内,洲财务,太财务,洲财务,洲财务,亚财务,洲财务,东财务,WGGFin,BPGFin,CSGFin,EPGFin,FSGFin,BCGFin,球税务,购业务,审,预算管理资金管理财务共享服务中心,Page 18,Presentation title,财务共享建设进转型度356个法人公司帐务共享顺德、,青岛地区,黄岛/胶南,集团/重庆,合肥,武汉,大连,贵州园区,异地工贸,117个公司2007年,128个公司2008.3.15,25公司2008.4.30,10个公司2008.5.30,5个公司2008.6.30,9个公司2008.7.30,179个公司2008.12.30,HGVS实施到位,HSP系统开发,HSP流程及业务操作手册,HSP扫描上线帐务同步共享工贸GVS上线,2008.2-3月,Q1：128个法人公司共享,Q2：168个法人公司共享2008.4-8月异地工厂共享,HSP扫描系统实施/帐务共享2008.8-12月,Page 19,Presentation title,CMI工贸共享,通过扫描系统的应用，有效实现异地财务信息的集中处理在青岛设立集中的财务共享服务中心，集中负责国内所有的会计交易处理业务；各成员企业安装扫描设备，向共享服务中心传输票据影印件。共享服务中心根据票据影印件进行会计交易处理。青岛共享服务中心,重庆园区,合肥园区,武汉园区,大连园区,贵州园区,国内各工贸公司,Page 20,Presentation title,本,集团财务共享服务中心涉及的共享范围,日常会计交易处理按照标准的核算流程、标准的会计科目、标准的会计分录进行集中处理按照也类型进行分工、提高个人处理,期末标准会计报表的处理每月出具关账时间表按照关账时间表进行统一操作，确保关账时间、提高关账效率,效率财务共享服务,通过资金管理平台(MPC),实现资金集中收付，提高集团整体资金使用效果、降低整体资金使用成园区财务人员保留部分零星收款职能资金收付结算,中心,各项公司费用、员工费用集中由共享服务中心进行处理集团统一费用报销标准。但同时会兼顾考虑各园区、各产品线的具体情况有效防范舞弊费用报销审核,Page 21,Presentation title,财务共享服务中心的模式，导致核算流程的总体变化,园区业务单据传递,园区财务单据审核,青岛SSC（共享服务中心）检查影印件核销付款拒绝并,退回扫描在SAP系统中记账原始单据归档,审阅报表Page 22,接收、审核财务报表Presentation title,系统出具财务报表,IT系统整合财务核算系统，保证业务数据与财务数据同源,资金管理软件,基础数据,预算管理系统费用项目,扫描系统,ERP费用会计科目,供应商人员信息,成本中心法人代码,单证扫描,SD,折价预算控制,预算编制,个人挂账控制,付款预算,年度预算现金流预算,月度可开支预算月度项目开支预算,影像存储,费用预算控制,供应商付款,预算执行事前申请,审核批准,合同摘录,影像调阅,PS费用控制,确认执行,发票校验,凭证预制,费用支付对个人打卡,功能模块返利管理价格管理,工程预算,档案管理,CO,研发费用控制,费用分析实物管理,FI,会计过账,Page 23,采购定单实物移动,实物收货实物报废Presentation title,库存明细帐实物处置,成果 业务流程实现统一、标准、优化（以费用报销为例）商务费用审批及付款流程,费用报销申请人,各级审批负责人,共享服务中心费用中心,共享服务中心应付中心,开始,发生报销事项,审批并签字,递交,审核报销原始单据,在线审核报销业务,在线填写报销申请并打印申请单,申请单递交,在线填写报销申请并打印申请单,在线审核报销业务,付款,生成帐务记录,存档,网银支付,结束主要改善点：1.个人费用流程控制加强，提高员工信用管理体系实施力度；2.处理效率提高，整体人员成本降低；3.集团报销政策得到更好执行。,Page 24,Presentation title,操作步骤步骤一：办理建设银行借记卡，并提交个人主数据信息，包含手机号码，由MDM项目组负责维护。MDM为集团唯一的主数据系统；步骤二：在BCC-SGA中进行预算、申请、确认、报销；步骤三：打印报销报告，整理原始报销票据，经权限审批人审批后，每月定时送交园区财务单证经理，并登记单证交接手工台帐,Page 25,Presentation title,操作步骤（续）步骤九：员工可登陆财务共享服务中心网站（）下载学习最新报销政策、标准等，并可在问题答疑、在线交流模块对相关问题进行互动。如果您对报销问题有任何疑问，可咨询我们的热线电话：88938393、88938836。,Page 26,Presentation title,A,B,C,推出员工报销信用等级评定体系。根据员工费用报销情况，对员工进行信用等级的评定分类,信用类别A+,对应权益付款期1天：费用票据交财务后可立即打卡充值，票,升级条件（符合所列项）,降级条件（符合其中一项）报销中发现假票或费用违规,据后审连续6个月报销，费用无虚付款期5天：费用票据交 假票据，无违规事项财务审核通过后逢结算日打 报销单据填写、粘贴规,个人借款超期不还报销中发现假票报销费用违规单次1000元以上或1000元以下累计10次,Page 27,卡充值列入黑名单B类，费用延后1个月报销，人为造假报销者给予假票金额2倍索赔，建议人力给予下岗处理列入黑名单C类，取消费用核销权利，冻结个人工资账户，建议人力给予辞退处理Presentation title,范，准确无误无超期欠款B类员工自降级之日后连续报销50笔费用无假票、违规事项无超期欠款,平台、系统违规操作个人借款超期不还报销中第二次发现假票或费用违规、违规操作个人借款超期不还,内容四、实施财务共享服务中心建设的总体思路与经验分享,Page 28,Presentation title,阶段,一般将共享服务中心的整体设计与实施工作划分为两个阶段在详细设计之前，为了确保设计方向的明确性，客户通常在解决方案设计的初始阶段开发一个概念设计作为商业模式设计的一部分-阶段 1(解决方案设计):愿景/商业案例/实施计划/概念设计-阶段 2(解决方案交付):详细设计和验证,实施和迁移,阶段1识别确认环境，了解范围，建立前提假定，设定营,阶段2诊断与概念设计识别根源性问题，合理化选择方案，以便制定,阶段3详细设计设计营运模式方案，与业务方案目标相一致,阶段4实施将设计方案转换为切实的营运模式,阶段5维护与优化实现目标，并识别持续改进的机会,运模式战略方向,创新路线图和创新方案,设计和建立方法,交付和改进营运模式,定义范围和机会 定义前景和战略,收集数据 分析/制定选择方案 制定业务方案,制定规范 建立具体设计 确认方法与效果,建立 验证实施 实施,运行 优化 扩展,稳定指导性时间安排项目交付、创新交付、成效交付质量跟踪,Page 29,Presentation title,共享服务中心的建设风险与对策,变革主要意图不明或不当失去首要利益相关方支持或引起广泛反对未兼顾短期与长期可操作性感觉存在太多人为变革举措实施初期因各中问题导致的混乱与反对声Page 30,控制、安全、效率、成本等意图就某一变革举措来说可能无法兼得甚至各自冲突，若不澄明何为主要则方案设计必然无所适从不同变革举措也有可能应予体现不同的主要意图首要利益相关方指公司领导与财务，必须获得他们的叫好成员单位及主要部门的负责者是引发（或遏制）广泛反对的关键对这些人的期望、心态、利益点必须有充分把握短长期方案所基于的系统与人员情况存在较大差别，必须在设计中予以区分，并明确从短期到长期的过渡短期方案更关注安全过渡与快速体现首要相关方的利益长期方案则将重点转移到模式的可持续性，因此相对更关注成本效益与运作效率等问题人为变革的固化难度与变迁风险要显著高于系统变革，必须尽可能将人为变革转移为系统变革，同时做好利益相关方的宣贯沟通实施初期必然存在各种问题：财务中心新募人员技能不熟练或关键人员流失、各单位（部门）对新流程不了解、新系统功能不稳定、呼叫中心未到位导致突发事件频繁干扰标准流程的匀速运动如果试运行阶段不能对上述问题有所预备，则实施初期可能出现的混乱将使财务集中的支持者日减、反对声日增Presentation title,关于财务共享服务中心建设的细化功能图(能够全面梳理共享服务中心建设中的所有细节）,可行性,基础信息,清理账务,系统平台,统一业务,领导支持,外部专家,衔接公司战略,评估,成本合理,整体规划推进模式组织人员选址与,职能范围系统平台规划推进方式岗位设置共享模式选择,运作模式推进路径设计人员编制选址要素,相关方职责阶段成功标志人员来源办公时间,汇报关系建设进度计划绩效考核整体布局,成本效益分析成熟度分析工作效率硬件设备,被服务方转型人员结构软件设施,总部转型分流建议细节考量,工作环境,设计原则,业务范围,流程分类,流程关键点,相关配套机制,业务优化程序,业务流程,内部运转,外部交流管理办法,内部沟通操作手册,操作培训内控细则,日常监督服务水平协议,知识转移满意度调查,文化建设岗位说明书,制度体系,相关系统,系统关系,系统功能实现,信息交互模式,系统维护,系统改造,IT系统,风险质量,6 Sigma管理,合规性设计,合法性设计,内控设计,预警机制,服务水平,KPI考核,体系,Page 31,Presentation title,在财务共享服务中心建设的各阶段，重心又有所不同,Page 32,Presentation title,