某某公司主营业务发展战略规划设计(2).ppt

某某公司主营业务发展战略规划设计,在未来的发展中，*国贸将从传统外贸企业向一体化经营发展，从中介商转换成为经营主导者,工厂,*,国外经销商,消费者,产品流,产品流,产品流,资金流,资金流,资金流,主导者,工厂,*,国外经销商,消费者,产品流,产品流,产品流,资金流,资金流,资金流,主导者,以品牌经营、虚拟生产的形式整合资源，形成核心能力,研发,生产供应,物流,营销,售后服务,提高研发管理能力技术资源掌握能力大量技术外包,建立物流成本控制能力适当的库存管理能力,提高供应商管理能力大量OEM方式,把握市场需求能力市场开发能力形成品牌积累,增加用户服务能力,成立研发中心、生产基地、建立品牌与否不是关键，关键在于以市场需求为导向，形成整合资源能力，从而及时满足市场需求，获得竞争优势,*主营业务使命、远景和价值定位,针对目标客户群，贴近用户需求的针对性产品开发，充分组合国际、国内各种资源，提供高性价比的产品,达到世界先进企业经营效率，成为拥有多个国际市场知名产品品牌的跨国企业,为世界用户提供质优价廉的产品为世界用户提供高品质生活提高生活品质从我们做起我们致力于创造更高品质生活,使命,远景目标,价值,使命,公司业务优先性分析,从*众多产品中我们选择产品化程度相对高的水泵和电动工具进行分析,单位：万美元,水泵部,工具部,成套部,轻纺部,轴承部,电机部,数据来源：*2001年销售额,单位：万美元,水泵部其它产品分析,喷雾机及零件销售额较大，锯片及水表投标项目具有较大盈利能力，清洗机、空压机、缝纫机利润一般，电机利润较低,水泵部业务构成,水泵部销售差价构成,业务优先性评价工具：行业吸引力企业竞争力矩阵,大,小,市场吸引力,弱,强,竞争力,重点扶持,集中最好的资产设备保证业务单元的销售优化人员配置,获取回报,避免过多的追加投资获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元,重点开发,拥有最好的研究开发力量迅速开发业务优化人员配置,考虑退出或有选择发展,以破产、兼并等方式逐步退出有选择地发展几项业务,业务1,业务2,业务5,业务3,业务4,评价因素,市场规模增长性盈利性竞争度供应资源,销售额市场占有率供应能力技术能力渠道能力,*竞争力评价因素,行业吸引力评价因素,水泵市场规模2000年全球水泵市场规模约为328亿美元,资料来源：97年美国金融时报水泵市场预测报告,北美洲111.52亿美元,拉丁美洲32.8亿美元,非洲6.56亿美元,欧洲95.12亿美元,澳洲9.84亿美元,亚洲72.16亿美元,水泵增长性水泵平均每年增长7.5%,中国出口增长迅速,资料来源：中国海关信息中心,98年,99年,00年,01年1-10月,3243,3437,11215,9865,98年,99年,00年,01年1-10月,229,292,销量:万台,销售额:万美元,年递增率70%,年递增率=77%,821,621,全球平均年增长率7.5%,中国出口,水泵盈利性：水泵新产品及新区域盈利空间较大，尤其是工业泵盈利诱人,美、日、欧三大经济体前景不佳，消费者信心指数明显下挫；发展中国家经济受严重冲击，购买力下降，中国水泵质优价廉，填补空间，有较大价格空间中国出口泵产品平均单价总体呈上升趋势中国工业泵核心技术设计水平与世界相差不大，综合设计能力弱,新产品盈利状况较为理想,质量低档的无品产品、老产品价格继续下落，盈利下降,存在较多盈利空间大的新市场区域工业泵盈利能力强,水泵竞争度（国内厂商）：泵出口企业不多，无明显强势企业，但竞争在加剧,外向厂商 新科、三兄等天一泵业等大型专业泵公司,中小外贸公司个体外贸,内向型厂家温岭新界、大元、沈阳水泵公司等,不断提升产品档次不断提高技术水平自行出口趋势，出口能力有限,专业做泵公司较少，无明显优势,自营出口的条件受 限，主要考虑国内市场,水泵供应状况：中国泵生产能力逐年上升，其中浙江成为泵供应最大省份之一，尤其小型水泵占全国一半以上。,辽宁,52家,25家,山东,23家,江苏,123家,浙江,XX家,XX家,工业泵厂家,农业泵厂家,35家,60家,获得国家生产许可证企业分布情况,10余家,10余家,2000年统计，温岭共有水泵企业400余家（不含家庭作坊和配件厂），年产量800万台，产值15亿元，小型水泵占全国产量一半以上。,电动工具市场规模2000年，全球电动工具市场规模约为78.8亿美元,资料来源：中国电动工具协会专家访谈资料,砂磨、钻类为主,电动工具增长性2000年比上年加权平均增长5.36%，整体增长放缓，局部地区保持迅猛的增长势头,北美洲增长3%,拉丁美洲增长18%,非洲增长10%,欧洲增长2%,澳洲增长3%,亚洲增长14%,电动工具盈利性：传统的老产品的价格仍有下降的趋势,主要销售市场，美、日、欧三大经济体前景不佳，消费者信心指数明显下挫；发展中国家经济受严重冲击，外贸出口和吸收外资将大幅下降。经济增长放缓。出口增长率由原来的 30%减低至10以下；中低档产品的平均单价继续下跌5%左右的幅度；外贸公司的激增导致出口盈利率下降/,新造型、新材质的产品盈利状况较为理想,传统的砂磨类、钻类产品的盈利率将持续下跌,电动工具竞争度（国内厂商）：众多新厂商的加入，竞争进一步加剧，但有明显优势的中国品牌少,大型外贸公司 江苏海企 江苏泉峰 南京五矿,中小外贸公司个体外贸,厂家,不断提升出口产品的档次，主攻市场由欧洲转至美国,（欧美国家的中小贸易商）有限的客源被分割，价格比拼厉害，盈利空间有限,自营出口的份额加大，出口价格较外贸公司更具优势,电动工具供应状况：中国已经成为世界电动工具出口大国；浙江、江苏、上海三地工具生产企业占全国总量的50%以上；永康已成为浙江省工具生产规模最大的产品制造加工基地,资料来源：中国电动工具协会相关资料,历年出口增长,52251,57080,78544,116455,97,98,99,00,年递增率=30.66%,国外大的专业电动工具生产企业纷纷在中国办厂，未来中国将成为世界电动工具最重要的生产基地,2000年世界总计销售各类电动工具1.2亿台，而中国生产了9800万台，占销售总量的78%，随着生产技术和品质的不断提高，中国未来将成为世界电动工具最重要的生产基地,市场规模,增长率,盈利性,竞争程度,供应状况,水泵,喷雾机,总体评价,35,23,空压机,23,清洗机,23,锯片,29,水泵、电动工具业务吸引力评价,10分 7分 4分 1分,缝纫机,23,电机,29,水表,29,电动工具,29,各产品销售额,水泵销售额：亿美元,工具2001年销售情况,水泵2001年销售情况,工具销售额：亿美元,各产品市场占有率,水泵,工具,中东市场有较稳定占有率，且上升东南亚市场部分国家有较稳定占有率，且上升其余地区尚未有稳定市场占有率,无稳定市场占有率，需求不稳定,供应能力,供应商合作时间较长对供应商有一定谈判能力供应渠道过于集中于新科其余供应商能力不强供应商开发能力有限采购产品质量有一定稳定性，部分产品质量问题多,供应商相对集中部分供应商合作时间长对供应商谈判能力低采购成本高采购产品质量不稳定多年采购经验，对供应厂比较熟悉,水泵,工具,技术能力,水泵,工具,新产品开发能力弱合作厂家仿制产品技术能力较强具有一定技术合作资源如江苏理工大学等技术管理水平低自有技术缺乏懂技术人才缺乏,新产品开发能力弱技术管理水平低自有技术缺乏懂技术人才缺乏对产品有一定熟悉程度,渠道能力,大代理商合作关系比较稳定对代理商谈判能力逐渐加强代理渠道扩展顺利代理商数量少代理商网络能力不强代理商服务能力不高,经销商需求波动大经销商合作关系不稳定对经销商谈判能力低多年工具业务经验，对渠道比较熟悉,水泵,工具,水泵工具竞争力评价,销售额,占有率,供应能力,技术能力,渠道能力,水泵,电动工具,总体评价,32,17,喷雾机,14,空压机,11,清洗机,11,锯片,11,缝纫机,11,电机,11,水表,11,从吸引力与竞争力综合看，*应重点投入发展水泵业务，工具业务着重于构建和培养核心能力,高,吸引力,竞争力,水泵,重点发展集中资源投入保持竞争优势保证业务单元的销售,关注开发投入资源开发业务营造竞争优势,*竞争力,高,水表招标转成套部其它业务以当期盈利为目的，选择有价值客户和产品保留,转出或有选择发展,吸引力,低,低,工具,喷雾机,水表电机锯片,缝纫机空压机清洗机,根据吸引力/竞争力分析，现有业务优先性如下,*发展战略的三层面,利润,保持和提高水泵在国际市场占有率通过市场跟随战略提高市场占有率集中渗入家用泵客户群，同时有选择进入技术相关工业泵用户群,在发展中国家市场开发工具业务2005年加速工具业务发展,开发新产品，提高新产品研发能力，及时满足用户需求加强渠道管理能力，扩大网络覆盖面建立和扩大品牌知名度,层面一水泵产品的扩张,层面二发展工具产品,层面三开创未来事业机会,时间,*未来核心能力建设,研发,生产供应,物流,营销,售后服务,研发管理技术资源掌握技术外包成本控制与管理,物流成本控制库存管理,供应商管理OEM管理控制,把握市场需求，快速响应渠道网络品牌积累,增加用户服务,核心优势,相对优势,相对优势,核心优势,相对优势,*未来业务领域拓展应优先考虑与核心能力相吻合的产品,营销能力,技术能力,与水泵、工具产品具有相同渠道的多元产品，如水表、阀门等水系列产品、五金产品等,针对*技术能力相关多元业务拓展，如进入技术相关的工业泵、电机、空压机、园艺机械、专用工具等领域,成功经验案例,华纳公司嘉绿仙口香口糖、舒适剃须刀共用超市收银台陈列架海尔早期冰箱带动洗衣机销售,产品选择,IBM由大型机进入PC业务，联想进入网络、服务器领域,具体产品的选择视具体业务发展情况而定，新产品要充分发挥原有核心能力，并有利于加强和保持核心竞争优势,公司主营业务发展战略规划设计业务战略规划设计职能战略规划设计,水泵业务战略规划,水泵业务的使命、远景和价值定位,以贴近用户需求的针对性产品开发提供高性价比的泵产品,塑造MARQUIS国际品牌形象，在世界泵业市场中占有稳定的份额，成为中国泵业中的领先者,向世界用户提供优质泵产品,使命,远景目标,价值,使命,泵业务产品组合目前应重点发展家用泵，对工业泵可选择与家用泵技术重合度高的产品适当进入,工业泵,家用泵,吸引力,竞争力,市场规模有限增长速度较高盈利不高缺乏优势厂商供应来源广,市场规模高增长速度高盈利高厂商竞争激烈成型产品供应少,有稳定销售额有一定市场占有率供应渠道稳定技术能力弱有一定稳定渠道,销售量极少无市场占有率供应渠道不稳定技术能力缺乏缺乏销售渠道,高,低,低,高,工业泵,家用泵,*竞争力,市场吸引力,重点发展提高研发投入保持和提高竞争优势,关注开发选择有条件产品进入建立竞争优势,世界市场划分,北美,拉丁美洲,非洲,西欧,东欧,独联体,中东,东南亚,港澳台,东亚,南亚,大洋洲,不同市场泵产品吸引力,北美洲港澳台东亚西欧东盟中东拉丁美洲非洲大洋州南亚独联体东欧,市场容量,市场增长率,竞争程度,非市场风险,25,25,25,28,22,22,25,15,22,19,19,19,不同市场*水泵实力,北美洲港澳台东亚西欧东盟中东拉丁美洲非洲大洋州南亚独联体东欧,销售额,代理商实力,市场占有率,熟悉程度,4,16,31,25,4,4,10,7,4,16,4,4,*在区域市场上，近期应以东盟、中东为重点开发市场，关注拉美市场，选择性开发西欧市场、南亚市场客户,25,25,25,28,22,22,25,15,22,19,19,19,北美洲港澳台东亚西欧东盟中东拉丁美洲非洲大洋州南亚独联体东欧,*竞争力,吸引力,高,低,高,北美洲,港澳台东亚大洋州,东盟,中东,拉丁美洲,非洲,南亚,低,吸引力 实力,独联体东欧,西欧,泵产品客户价值定位,东南亚客户,中东客户,拉美客户,西欧客户,南亚客户,购买力弱多雨季，供水系统不发达，抽水,购买力强缺水，需要增压,购买力弱供水系统不发达，需要抽水,购买力较强用于园林,购买力弱多雨季，供水系统不发达，抽水,特点,价值定位,性价比高,质量较好的泵产品,性价比高,质量优良的泵产品,性价比高,产品,多规格、多种功能、多种材料小型泵,材料多样的小型泵,质量高的花园泵,多规格、多种功能、多种材料小型泵,家用泵,工业泵,购买力强特种个性化需求,快速的个性化产品设计,针对性强、个性化设计的全面解决方案,多规格、多种功能、多种材料小型泵,水泵业务发展三层面,利润,扩大家用泵销售区域，提高市场占有率扩大产品线，通过市场开发与市场渗透扩大家用泵销售集中于发展中国家的家庭消费者,进入小型工业泵市场三到四年内家用泵市场较成熟时加速发展工业泵,立足于提高资源整合能力开展业务重点投入技术能力建设与市场渠道建设建立稳定的生产供应商关系，提高虚拟生产管理能力在工业泵业务中与成套业务加强合作，为未来发展高技术工业泵确立能力,层面一小型家用泵的扩张,层面二发展工业泵,层面三开创未来事业机会,时间(年),水泵竞争战略建立MARQUIS泵品牌,策略一：在发展中国家集中打造中档定位的小型家用水泵品牌 策略二：以PEDROLLO为目标，实行市场跟随战略,策略一：在发展中国家打造中档定位的小型家用水泵品牌,原因,举措（如何实现）,欧美日等主流市场渠道较成熟，知名品牌多，中国品牌难进入发展中国家地区，欧美产品与中国低档产品之间存在市场空间中国泵产品在内在质量、安全等级等基本性能方面，能够达到用户要求，产品竞争力强。避免行业的低价竞争，提高盈利率。,建立规范的市场营销系统，从事长远的品牌规划。包括：客户需求调研和分析机制，可行的市场拓展计划、品牌推广计划等在国外欧美等地区成立公司，把MARQUIS注册成为国外品牌，以欧美产品品牌在中国OEM的形象进入国际市场。针对主要目标市场（中东、东南亚）开发稳定品质的系列水泵产品在当地选择商誉好的经销商来长期培养，制定完善的渠道管理政策，建立售后服务点,策略一：建立品牌策略实施的主要风险,风险来源,主要风险,以2000年为例，小型家用泵市场仅7至10亿美元，其销售的增长可能不足以支持品牌的投入,目标市场小，品牌发展市场动力不足,经营风险,部分国家政局不稳，汇率波动大。贸易商信誉较差，“放帐”的风险大,竞争对手反应,欧美品牌出于保护市场的需要，在中国大量采购质优价廉泵产品，冲击MARQUIS品牌；中国厂商模仿MARQUIS建立自已品牌,策略二：以PEDROLLO为目标，实行市场跟随战略,原因,举措（如何实现）,意大利小型家用泵世界知名，具有多年小型泵市场和产品经验PEDROLLO是意大利小型泵中代表厂商，其市场经验与产品经验成熟*自身市场经验不足*产品覆盖面不广*产品系列不全*产品技术不成熟,针对PEDROLLO客户，定位MARQUIS产品客户定位跟随PEDROLLO小型泵产品技术，组织技术资源完善产品线，针对PEDROLLO主导产品加强开发针对PRDROLLO产品质量标准，提高产品质量对PEDROLLO进入的市场重点分析，相机进入跟随PEDROLLO产品选择销售渠道，进行渠道开发,策略二：以PEDROLLO为目标，实行市场跟随战略的主要风险,风险来源,主要风险,PEDROLLO的产品线不能覆盖所有客户需求，其质量、技术水平导致其客户定位的特殊性，单一跟随可能失去其它有价值客户,客户需求多样,跟随产品竞争力弱,*产品质量水平与技术水平难以迅速达到较高水平，无法提供足以吸引用户的高性价比产品，缺乏市场竞争力,研发,营销,销售,服务,供应,充分掌握了了解国内泵技术信息和资源，加强技术合作建立测试中心，系统认证通过，制定产品技术测试的完整流程，保证新品的快速上市。追随PEDROLLO产品进行开发，近期着重于工业设计方面取得专利，长期发展针对不同用户泵产品功能设计能力。招聘及培养懂技术、会管理、技术资源关系广泛的研发领头人员，建立完整的泵研究队伍,举措,价值链研发：充分利用外部技术研究力量，形成技术资源组织优势，培养自有产品设计能力、质量管理能力,价值链供应：组织国内生产资源，形成产品成本优势和市场灵活响应能力,举措,深入掌握和了解泵行业国内各厂商动态，加强合作采取外包生产为主的供应模式，保持长期供应商关系，建立利益分配机制。确保供货源规模生产成本前提下，分散货源建立供应商信息沟通机制，信息共享，提高供应快速反应能力与供应商共同建立适当的产品库存提高产品质量检测与质量全过程管理水平，培养一支高水平的品管队伍帮助供应商提高技术、生产、质量能力,研发,营销,销售,服务,供应,价值链营销：随时掌握市场特点，进行目标客户群定位和跟踪，开展针对性营销活动,举措,跟随PEDROLLO产品，以发展中国家家庭用户为主要客户定位提供小型家用泵系列产品；选择与小型家用泵具有技术重合性工业泵产品，在小型泵渠道进行推广。提高产品价格，价格定位稍高于国内其它低端产品，远低于PEDROLLO等欧美产品加大市场投入，以直接促销为主、宣传为辅的方式提高品牌认知重点培养熟悉市场的泵产品经理,研发,营销,销售,服务,供应,价值链销售：建立代理商渠道，服务和支持代理商，扩大市场覆盖面,举措,稳定和提高老市场占有率，加速开发新市场推行区域代理制度，逐步取代一国代理制度，提高代理商队伍能力加大服务和支持代理商力度提供经销商信用，严格应收账管理增加销售人员，建立一支强大的销售队伍，有效激励，提供产品和销售专业培训,研发,营销,销售,服务,供应,价值链服务：向终端用户提供良好的售后服务,战略举措,在重点地区与经销商共建服务网点，提供产品的售后维修服务加大经销商培训力度建立退换货、零配件管理等售后服务制度，快速响应用户售后需求定期回访客户，反馈客户意见及需求，及时改进产品质量和推出新产品,研发,营销,销售,服务,供应,工具业务战略规划,工具业务的使命、远景和价值定位,针对各地消费者的独特需求，提供稳定品质稳定、性价比高的工具产品,建立WAL TOOLS国际品牌形象，在世界工具市场中占有稳定的份额，成为中国工具行业优势厂商之一,向世界用户提供优质工具产品,使命,远景目标,价值,使命,工具应重点投入发展电动工具业务，手工具应选择盈利性较好的产品进行开发,手工具,电动工具,吸引力,竞争力,市场规模大增长速度放缓盈利不高厂商竞争激烈供应来源广,市场规模大出口增长缓慢盈利较高厂商竞争激烈供应厂家多,有一销售额无市场占有率供应渠道不稳定技术能力弱缺乏稳定渠道,有一定销售额无市场占有率供应渠道不稳定技术能力缺乏缺乏稳定渠道,高,低,低,高,手工具,电动工具,*竞争力,市场吸引力,关注开发选择有条件产品进入建立竞争优势,有选择发展,选择手工具中盈利性强的产品或客户开展业务,电动工具产品组合应在少数的专业产品线上（钻类、切割、类研磨类）加强开发，突破市场后，再开发其它的产品线,集中开发,产品类型,钻类：冲击钻、电钻等切割类：云石机、金属切割机等研磨类：角磨、砂光机等,充电类木工切割园林工具刨削雕刻类,发展中国家有稳定销售额市场占有率高技术难度不大有一定稳定渠道,销售量极少供应渠道不稳定技术能力缺乏,分析,次要开发,手工具着重开发组合式套装工具等高利润的业务，如专业用-汽保专修工具组套、家用组套、办公用组套,集中开发,产品类型,车用、机械用、建筑用等成成套工具,市场客户特点细分，价值创造机会大市场需求大技术难度不大供应商众多,分析,不同市场工具产品吸引力,北美洲港澳台东亚欧盟东盟中东拉丁美洲非洲大洋州南亚独联体东欧,市场容量,市场增长率,竞争程度,盈利性,25,22,17,22,10,22,25,19,16,16,19,19,不同市场*工具实力,北美洲港澳台东亚欧盟东盟中东拉丁美洲非洲大洋州南亚独联体东欧,销售额,代理商实力,市场占有率,熟悉程度,4,16,13,19,4,4,16,4,4,7,4,4,*工具在区域市场上，近期应以东盟、拉美为重点开发市场，兼顾欧盟市场，选择性开发中东等其它市场的客户,25,22,17,22,10,22,25,19,16,16,19,19,北美洲港澳台东亚欧盟东盟中东拉丁美洲非洲大洋州南亚独联体东欧,*竞争力,吸引力,高,低,高,北美洲,大洋州,东盟,中东,拉丁美洲,非洲,南亚,低,吸引力 实力,欧盟,东欧独联体,港澳台,东亚,工具业务发展三层面,利润,集中力量在销售区域推广，提高市场占有率加强技术开发，扩大产品线，通过市场渗透扩大工具的销售集中于发展中国家的专业用户,电动工具多产品线的市场开发手工具市场的开发5年以后，在发展中国家市场较成熟时进入其它市场,立足于提高资源整合能力开展业务重点投入技术能力建设与市场渠道建设建立稳定的生产供应商关系，提高虚拟生产管理能力,层面一钻类、切割、研磨类的电动工具开发和扩张,层面二其它系列工具产品,层面三开创未来事业机会,时间(年),工具战略重振*工具业务,策略一：（长期）在发展中国家打造中档品质的中国专业工具品牌策略二：（短期）为欧美市场的中小贸易商提供中低品质的DIY工具,策略一（长期）在发展中国家做中档品质的中国专业品牌,原因,举措（如何实现）,欧美日等主流市场渠道较成熟，知名品牌多，中国品牌难进入南美、东南亚地区存在相当的市场空间，中档工具产品的竞争相对少中国产品在内在质量、安全等级等基本性能方面，完全符合国际标准要求，产品竞争力强。避免行业的低价竞争，提高盈利率。,部门须建立规范的市场营销系统，从事长远的品牌规划。包括：客户需求调研和分析机制，可行的市场拓展计划、品牌推广计划等可在国外（德国/法国/美国）成立公司，把WAL注册成为国外品牌，通过中国出口世界各地。针对目标市场（南美、东南亚）开发和提供稳定品质的系列产品在当地选择商誉好的经销商来长期培养，制定完善的渠道管理政策，建立售后服务点,策略一：工具实施的主要风险,风险来源,主要风险,以2000年为例，美欧日三个经济体占电动工具全球份额的86%和手工具市场的绝大部分,发展中国家仅有11亿美元的市场，我们的电动工具目标市场容量约有3个亿美元左右，手动工具市场容量也较小,目标市场小,贸易环境不稳定,部分国家政局不稳，汇率波动大。贸易商信誉较差，“放帐”的风险大,WAL商标的敏感性,WALTOOLS容易引起世界零售巨头Wal mart的关注，在部分国家进行产品推广工作有困难,策略二：（短期）为欧美市场的中小贸易商提供中低档品质的DIY产品,原因,举措（如何实现）,欧美市场容量高达56亿美元之巨，中低端产品采购量高达40亿。潜力惊人进入欧美的主流渠道需要自身强大的服务能力。中小型的贸易商服务和需求不可忽视较少。通过服务中小贸易商积累相关的市场经验及服务能力，增强与供应商的谈判能力，扩大部门未来的发展空间。,（对外）提高全面服务客户的能力，建构强大的配货能力 适当增加部门人员，内部制定灵活快捷的业务运作流程 制定翔实可行的客户拓展年度计划 加强开发新产品的投入 人员的专业培训（对内）增强与供应商的谈判能力建立高效、低成本的采购系统建立严格的品管体系,如何建构高效、低成本的采购系统？,客户的需求,相应的关键能力,1、产品及服务是否物有所值？2、交货是否及时？3、品种是否齐全？4、是否是新产品？,1、供应商能力分析关键部件（所有零部件）严格的成本控制良好的采购计划和采购管理系统供应商管理（生产、质量、库存管理）2、产品熟悉程度对零部件质量、性能的详细分析，通过成本及质量的不懈追求获得合适的性能新产品规划、设计、认证的快捷建立严格的品管体系,策略二：工具实施的主要风险,风险来源,主要风险,区域的中小分销商，对价格的敏感高，影响部门盈利短期内无法获得采购的优势,盈利率低,竞争激烈,面临大量个体外贸及小贸易公司的竞争,研发,营销,销售,服务,供应,充分掌握了解国内工具技术信息和资源，加强技术合作建立测试中心，系统认证通过，制定产品技术测试的完整流程，保证新品的快速上市。追随MAKITA的系列产品进行开发，着重于工业设计方面取得专利。针对特殊用户特点进行套装工具设计招聘及培养高质素的研发人员,举措,价值链研发：充分利用外部技术研究力量，形成技术资源组织优势，培养自有产品设计能力和质量管理能力,价值链供应：组织国内生产资源，形成产品成本优势和市场灵活响应能力,举措,深入掌握和了解工具行业国内各厂商动态，加强合作采取外包生产为主的供应模式，保持长期供应商关系，建立利益分配机制。确保供货源规模生产成本前提下，分散货源建立供应商信息沟通机制，信息共享，提高供应快速反应能力与供应商共同建立适当的产品库存提高产品质量检测与质量全过程管理水平，培养一支高水平的品管队伍帮助供应商提高技术、生产、质量能力,研发,营销,销售,服务,供应,价值链营销：随时掌握市场特点，进行目标客户群定位和跟踪，开展针对性营销活动,举措,跟随国际工具产品，以发展中国家专业用户为主要客户定位提供系列产品提高产品价格，价格定位稍高于国内其它低端产品，远低于欧美知名品牌产品加大市场投入，以直接促销为主、宣传为辅的方式提高品牌认知推行区域代理制度，提高代理商队伍能力重点培养熟悉市场的电动工具产品经理,研发,营销,销售,服务,供应,价值链销售：前期与水泵共享代理商渠道，扩大市场覆盖面，成熟后建立专门的电动工具渠道,举措,利用水泵业务的关联渠道和能力推广工具产品，拓展客户 加大服务和支持代理商力度提供经销商信用，严格应收账管理增加销售人员，建立一支强大的销售队伍，有效激励，提供产品和销售专业培训,研发,营销,销售,服务,供应,价值链服务：加强产品质量分析，重点做好退换货服务,战略举措,加大经销商培训力度建立退换货、零配件管理等售后服务制度，快速响应用户售后需求定期回访客户，反馈客户意见及需求，及时改进产品质量和推出新产品,研发,营销,销售,服务,供应,公司主营业务发展战略规划设计业务战略规划设计职能战略规划设计,职能战略设计,研发,营销,供应,人力资源战略,财务战略战略,2006年水泵营销目标评估,在目标市场具备了比较强的客户开发能力，并对客户有一定的控制能力；积累了一定的市场信息；在某些市场品牌知名度比较高；公司知名度高,历史资源,在重点的目标市场进入知名品牌前五名,品牌知名度,MARQUIS作为品质稳定、价格中档的品牌产品，在重点市场应占目标市场民用泵10%左右的份额，整体达到泵业4%份额,市场占有率：,东南亚和中东市场规模约为8-12亿美元；中国对此二市场出口额较大，对中东市场的出口增长最大,重点市场情况：,考评战略因素,水泵销售99年约为450万美元，2000年为547万美元，2001年为543万美元,历年销售情况,考评历史因素,评估内容,因素,综合以上分析和框算，2006年水泵目标制定为4000万美元,其他市场情况：,拉美、欧洲和非洲市场规模约为130亿美元，工业泵市场潜力巨大,水泵营销目标体系,2006年销售目标:4000万美元，其中小型家用泵3200万美元，工业泵800万美元。根据*现在的销售情况以及品牌的积累程度，定2002-2004年为快速增长期，2004-2006为巩固期,02,03,04,05,快速增长期年递增率=77%,960,1697,3000,3464,06,4000,市场占有率：MARQUIS作为品质稳定、价格中档的品牌产品，在东南亚和中东这两个重点市场应占小型民用泵目标市场10%份额，总体市场份额达到3-4%左右的份额，销售金额为3000万美元左右；在其他市场上平均占有率约为0.8%，销售金额为1000万美元左右。品牌知名度：前五名,巩固期年递增率=15%,水泵目标市场定位：5年内以中东、东南亚、非洲及南美等不发达国家和区域作为水泵的主要销售市场,非洲（10%）400万美元,中东（30%）1200万美元,东南亚（35%）1400万美元,南美洲（20%）800万美元,其它（5%）200万美元,销售目标分解（一）,东南亚：2006年销售目标:1400万美元,02,03,04,05,快速增长期年递增率=63.5%,392,642,1050,1212,06,1400,中东：2006年销售目标:1200万美元,巩固期年递增率=15.5%,02,03,04,05,快速增长期年递增率=55%,375,582,900,1040,06,1200,巩固期年递增率=15.5%,销售目标分解（二）,南美：2006年销售目标:800万美元,非洲：2006年销售目标:400万美元,02,03,04,05,快速增长期年递增率=155%,46,117,300,347,06,400,巩固期年递增率=15.5%,02,03,04,05,快速增长期年递增率=305%,37,150,600,693,06,800,巩固期年递增率=15.5%,工具2006年营销目标评估,综合以上分析和框算，2006年工具销售目标制定为2000万美元,电动工具目标体系,2006年销售目标:2000万美元,02,03,04,05,年递增率=54%,500,780,1000,1650,06,2000,市场占有率：以东南亚、南美电动工具市场为主，达到5%左右的份额（按经销商出货金额统计约1400万元，占*全部销量的七成）品牌知名度：前十名,3,目标市场约5亿,电动工具目标市场定位：5年内以东南亚（印尼、泰国）、南美（南方4国）及欧盟等区域作为工具的主要销售市场,印尼（25%）500万美元,南方4国（30%）600万美元,其它（10%）200万美元,欧盟（30%）600万美元,泰国（5%）100万美元,电动工具销售目标分解,印尼：2006年销售目标:500万美元,02,03,04,05,年递增率=58%,50,150,300,460,06,500,泰国：2006年销售目标:100万美元,02,03,04,05,年递增率=38%,45,60,75,06,100,20,电动工具销售目标分解,南方4国：2006年销售目标:600万美元,02,03,04,05,年递增率=43%,100,250,380,460,06,600,欧盟：2006年销售目标:600万美元,02,03,04,05,年递增率=38%,120,200,350,480,06,600,产品Marquis产品线规划,产品Marquis目标市场产品线规划,产品WAL产品线规划,产品WAL产品目标市场产品线规划,渠道：*渠道形式演进（目前适宜采用独家代理制）,*,经销商,二、三级,终端,独家代理,*,经销商,终端,多家代理,经销商,*,办事处,二、三级,终端,二、三级,经销商,自己分销,2002年,2005年,2010年,前期采取水泵带动工具销售的方式，在可共享渠道的市场重点开发,*,水泵工具经销商,终端,共用渠道,*,工具经销商,终端,混合渠道,水泵经销商,水泵工具经销商,2002年,2004年,2006年,*,工具经销商,终端,水泵经销商,专用渠道,现有渠道渠道政策，采取独家代理的渠道政策，必须加强经销商的管理与引导，深化网络,*,经销商,二、三级,终端,管理和引导：1、采用正面的鼓励，例如给予特殊优惠、提高毛利、奖金发放、合作性广告补助、POP支持和陈列奖励等手段刺激经销商。2、探求经销商的需要，共同规划销售目标、存货水平、销售培训及广告促销计划等方法，帮助其经营尽可能达到最佳水平。3、惩罚，用终端铺货率、销售量等指标考核经销商，表现差的采用减低其毛利、减少服务或者终止关系等威胁经销商。,渠道选择：重点选择培养能与*共同成长的经销商,激励渠道成员,选择渠道成员,评价渠道成员,改进渠道,举措：注重经销商在当地的商誉，而非看重他实力的强弱。考虑其营业规模的大小：成立时间、员工人数、覆盖区域、发展趋势等。考察其经营项目，必须与*产品相一致，且代理产品不宜过多过杂。考察其销售网络，最好他有自己的零售店、销售店。业务的拓展能力，自有仓库的面积，销售员的奖励，售后服务的开展等。其必须具备一定的财务能力，拥有足够的营运资金。考虑经销商的营业地址，最好处于当地的商业中心，便于分销。经销商在当地的社会影响力，同业对其的评价。考察经销商的代理动机，选择愿意长期合作、稳定发展的对象。考察经销商对*产品的业务拓展计划，可每年每季度或每年审查。,渠道成员激励：长期的合作伙伴关系是对经销商最好的激励,激励渠道成员,选择渠道成员,评价渠道成员,改进渠道,举措做好经销商的信用调查工作。争取与经销商的紧密合作，采用各种奖励，例如广告补助、终端POP支持等积极手段刺激经销商。建立长期的伙伴关系，给予其经营管理实务的指导与支援。进行*产品的经销商教育，包括*的企业目标、实力、远景目标、产品的性能、使用方法等，灌输*文化。制定年度/季度的经销商销售计划，共同规划销售目标、广告投入计划、二三级经销商的管理政策，举办促销活动，进行商品陈列展示的安排，销售培训、售后服务培训等，提高其经营水平，提升*的产品销量。每年的14次的市场巡查，了解管理经销商情况，实施奖惩。考虑在核心经销商处设置服务及管理人员，参与经销商的日常管理工作，深化*产品在市场的渗透率。,渠道的评价：财务指标与战略指标双重评价标准,激励渠道成员,选择渠道成员,评价渠道成员,改进渠道,举措销售目标，能否实现计划的销售目标，确立了*产品的竞争地位，并且有一定比例的销售增长，帮助*产品争取了较高的市场占有率。利润，我们对其投入的服务成本（包括，广告费、POP、调研费用）是否合理，是否获得了优良的回报。不合理则在下年的计划中予以调整。经销商是否已经具有成功代理*产品的经营能力，对其市场区域的长期发展趋势有充分认识，并能及时调整。对我们的企业文化、产品和服务特性和品质有充分的了解。经销商同我们之间的配合程度，业务计划、SP活动、收款等各个方面。顾客，在解决*产品的各类问题上，能否为当地的用户/顾客提供良好的支持。,渠道改进：持续改进和提高渠道效率，避免渠道失去活力,激励渠道成员,选择渠道成员,评价渠道成员,改进渠道,举措减少或更换代理，根据区域市场的销售情况（销售额、铺货率、回款率）来评估渠道，如经销商不能完成年度经营目标则采取口头警告、书面警告、取消经销资格，更换代理商等惩罚手段；由独家代理转为多家代理，如自身产品在某些市场区域已经经营比较成熟，而代理商实力较弱，可以从提升产品销量的角度考虑增加代理商的数量。但须规定双方的销售区域和产品种类，违反规定者予以处罚。变换流通渠道的形式，比如由二三级批发为主转为直接分销到终端零售店为主。渠道形式的变换需要取得经销商的大力支持，并有相应的考核指标。,客户信用：进行客户分类，培养核心经销商，提供相应的客户信用,客户资信调查内容,企业概况：年度营业额、资产净值、公司历史、人员等付款习惯：总交易次数、额度，最高信用额度、延迟付款比例等财务状况：客户的财务状况。各类财务指标。公共纪录：企业发展史、经营状况、相关企业、商帐追讨纪录等。,同时进行严格的应收账款监控,品牌战略：*采取多品牌战略,品牌价值定位:Marquis、Wal-tools品牌价值定位为高质低价,Marquis、Wa-tools品牌的目标市场为第三世界不发达国家/地区，目标消费群体定位为中下档消费者，因而品牌价值定位为高质量品位，符合产品的消费特征，容易让消费群体所接受品牌宣传更多的以理性宣传为主，突出产品的质量及产品性价比特征,推广推广策略,推广策略：围绕品牌建设为推广重心，前期通过区域的专业杂志来提高二三级经销商分销产品的兴趣，增加产品的铺货率。同时，联合当地代理商加入适当的TV、报纸、广播的媒体组合进行消费者的教育。在市场的终端拉动销售，不断蚕食国外知名厂商的市场份额，达成*品牌产品的目标销量，实现在发展中国家达到知名品牌的目标。,推广组合市调、广告、促销、公关,广告目标：在两年内建立与主要市场相关媒体的良好关系和业务往来途径：2002年*主要投入专业报刊，支持代理商投入TV、报纸、广播等，了解各媒体情况；2003年以后主要市场以*为主，联合代理商进行各媒体广告投入,促销目标：形成终端促销能力，建立实效的终端推广系统途径：2002年通过代理商对重点市场的重要售点投入单张、POP产品宣传册、产品展架和进行销售员培训；针对渠道商进货的SP活动；2003年协助主要代理商建立完整高效的终端促销体系,市调目标：在两年内建立完善的市场调