基于战略管理的预算.ppt

基于战略管理的预算管理框架构建与实施王志成 博士2009年9月1366 1021 566,王志成，管理学（会计）博士，中国注册会计师，华北电力大学会计教研室主任，北京国家会计学院特聘教师、清华大学职业经理人培训中心特聘教师。曾任德勤华永会计师事务所企业风险管理服务部经理。具有超过七年的管理咨询工作经验，主要的咨询领域包括内部控制、全面预算管理、会计核算、工程财务等；主要的客户包括中国电信集团公司、中国移动通信集团公司、中国铝业股份有限公司、中国通信建设总公司、中粮集团公司、国华电力公司等。2002年以来，在北京国家会计学院、清华大学职业经理人培训中心、北京大学产业文化研究所、财政部财政科学研究所、中国建筑设计研究院、国华电力公司、中国电信集团公司及部分省公司、中国移动通信集团公司及部分省公司、中国总会计师协会做内部控制、会计制度与会计准则、全面预算管理等领域的培训讲座。,今日主题,3,2,1,企业战略与预算管理1.1什么是预算管理1.2预算管理是实现企业战略的工具1.3中国企业预算管理的历史1.4预算管理的功能目标1.5中国企业预算管理中存在的问题1.6完善企业预算管理的思路,完善预算管理的前提条件2.1严肃的战略管理理念2.2严肃的预算管理理念2.3规范的会计核算基础2.4完整、有效的内部控制2.5完善的预算管理组织体系2.6其他需要关注的事项,预算管理的实施3.1确定预算管理内容3.2确定预算管理方法3.3明确预算草案的质量标准3.4选择预算的编制程序3.5确定年度预算目标及相关原则3.6编制年度预算3.7预算执行控制与分析3.8预算调整3.9预算考核,1.1什么是预算管理,预算管理,细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划,预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排,预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范,预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行过程中进行管理监控的基准和参照,预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象,1,2,3,4,5,1.2预算管理是实现企业战略的工具,奖惩,绩效,执行,预算,计划,规划,战略,通过预算，将公司战略与对员工的考核和奖惩挂钩，促使所有人为公司战略服务。,1.3中国企业预算管理的历史,1.3中国企业预算管理的历史（续）,1.3.1中央企业财务预算管理暂行办法（1）2007年6月25日开始执行（2）包括总则、工作组织、财务预算编制、财务预算报告、财务预算执行与监督等内容（3）重点：企业应当在规定的时间内按照国家财务会计制度规定和国资委财务监督工作有关要求，以统一的编制口径、报表格式和编报规范，向国资委报送年度财务预算报告。明确了预算委员会（预算领导小组）、财务管理部门、预算执行单位的权责。预算的编制应该以战略为导向。按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，依据财务管理关系，层层组织做好各级子企业财务预算编制工作。财务预算报告由以下内容构成：年度财务预算报表、年度财务预算编制说明、其他相关材料。,1.3中国企业预算管理的历史（续）,1.3.1中央企业财务预算管理暂行办法（续）（4）对企业的影响国资委将企业财务预算管理情况作为总会计师履职评估的内容。企业不按时上报财务预算报告或者上报财务预算报告不符合统一编制要求、存在严重质量问题，以及财务预算执行监督不力的，国资委将责令整改。企业在财务预算管理工作中弄虚作假的，或者上报的财务预算报告与内部财务预算不符的，国资委将给予通报批评。企业编制年度财务预算主要指标与实际完成值差异较大的，国资委将要求企业作出专项说明，无正当理由的，国资委将给予警示。,1.3中国企业预算管理的历史（续）,1.3.2国资委预算工作会议要求（一）加强组织领导，努力提升财务预算管理水平。（二）强化成本费用的预算控制，努力拓展盈利空间。（三）切实加强资金预算管理，有效防范财务风险。（四）进一步总结经验，提高财务预算报告编制质量。一是各中央企业应当逐级贯彻落实2009年度财务预算各项编制要求，做好层层布置和培训。二是认真研究解决国资委2008年度财务预算复函中指出的相关问题。三是加强计划、生产、销售、投资、人力资源等职能部门的工作协调与配合。四是切实组织做好主要业务预算编制工作。（五）加大审核力度，按时报送财务预算报告。,1.4预算管理的功能目标,1.5中国企业预算管理中存在的问题,问题,预算目标的确定：1、目标次优化2、考核导向不正确3、过分强调准确,预算的执行：1、分析不到位2、执行控制不力,预算考核：1、信息扭曲2、考核导向不正确,1.5中国企业预算管理中存在的问题（续）,1.6完善企业预算管理的思路,企业战略与预算管理1.1什么是预算管理1.2预算管理是实现企业战略的工具1.3中国企业预算管理的历史1.4预算管理的功能目标1.5中国企业预算管理中存在的问题1.6完善企业预算管理的思路,完善预算管理的前提条件2.1严肃的战略管理理念2.2严肃的预算管理理念2.3规范的会计核算基础2.4完整、有效的内部控制2.5完善的预算管理组织体系2.6其他需要关注的事项,预算管理的实施3.1确定预算管理内容3.2确定预算管理方法3.3明确预算草案的质量标准3.4选择预算的编制程序3.5确定年度预算目标及相关原则3.6编制年度预算3.7预算执行控制与分析3.8预算调整3.9预算考核,今日主题,3,2,1,2.1严肃的战略管理理念,2.1严肃的战略管理理念（续）,稳定性战略,多事业公司,战略事业单位1,战略事业单位2,战略事业单位3,公司层,事业层,财务,人力资源,营销,制造,研发,职能层,增长性战略,紧缩性战略,整体成本领先战略,差异化战略,聚焦战略,企业战略的类型决定了企业预算管理和考核的导向。,公司战略结构图,2.1严肃的战略管理理念（续）,2.1.1战略类型与预算导向的关系（公司层战略）,2.1.2战略类型与预算导向的关系（事业层战略）,2.1严肃的战略管理理念（续）,2.1.3战略类型与预算导向的关系（职能层战略）,2.1严肃的战略管理理念（续）,2.2严肃的预算管理理念,2.3规范的会计核算基础,会计核算,历史数据是预算编制的基础！,当期数据是预算考核的基础！,不管是增量预算还是零基预算，都需要历史数据；与历史的差异应该解释；历史数据应该足够明细，适当稳定；,预算考核应该以当期会计核算数据为基础；经过人为调节以后的数据进行考核，难以有激励作用；核算要为预算管理服务。,2.3规范的会计核算基础（续）,预算考核不会有激励作用。,收入和利润是某企业考核所属分公司的主要预算指标。主要报表项目如下：,2.3规范的会计核算基础（续）,预算难以进行细化管理,2.3规范的会计核算基础（续）,主要内容,结合新的企业会计准则，制定适合于本企业的会计核算办法,规范的会计检查和内部审计,会计机构设置岗位设置基础工作规范,2.3规范的会计核算基础（续）,会计核算办法,统一的会计科目,固定的会计报告,详细的管理会计,符合会计准则的规定；符合企业的实际情况；制定经过适当的授权。,各分支机构之间统一；核算科目与预算科目统一；各年度之间保持统一。,会计报告的周期固定；会计报告的内容固定；会计报告的格式固定；会计报告的报送程序固定。,预算管理符合精细化管理的需要；精细化管理的条件是精细化的信息；管理会计与财务会计的对接。,规范的会计政策,集团型企业应该根据新的会计准则制定本集团的会计核算办法,2.4完整、有效的内部控制,内部控制,核心理念,与预算管理的关系,控制制度化制度流程化流程岗位化,预算管理往往不是内部控制手段，甚至相反预算管理着眼于目标，内部控制关注过程二者不可偏废,2.5完善的预算管理组织体系,2.5完善的预算管理组织体系（续）,2.5.1.1谁管理预算-预算委员会,2.5完善的预算管理组织体系（续）,1、具有完备的直线职能结构的企业一般设置预算工作组。2、集团型企业，有独立核算的下属单位的企业，一般应该有预算工作组。,1、关键职能部门的负责人。2、经营、财务、采购管理、生产管理、市场、人事等。,1、预算管理重大问题的讨论并初步确定。2、与下属业务单位的预算讨论与指标确定。,2.5.1.2谁管理预算（续）-预算工作组,2.5完善的预算管理组织体系（续）,2.5.1.3谁管理预算（续）-预算管理部门,职责,2.5完善的预算管理组织体系（续）,预算管理员,单位人数较多的非独立核算单位配置,日常预算管理中的统计、分析等,预算责任中心和预算管理部门之间的纽带,2.5.1.4谁管理预算（续）-预算管理员,2.5完善的预算管理组织体系（续）,2.5.2预算管理谁？,2.5完善的预算管理组织体系（续）,1,2,3,4,以正式的组织机构为基础只有正式的组织机构，才可能承担预算责任；实行项目管理的企业跨部门项目组。,统一领导，分级管理只将直接下级组织界定为预算责任中心；体现成本效益导向；并非越细越好。,事先确定内部转移价格事后确定内部转移价格的不公平性；标准成本导向的内部转移价格；固定成本在责任中心之间转移。,责任与目标对等有明确的单位职责；对职责的财务后果进行考核。,划分责任中心的原则,2.5.2预算管理谁？（续）,2.5完善的预算管理组织体系（续）,1、预算管理组织；2、预算管理的内容；3、预算目标确定与预算编制；4、预算的执行与调整；5、预算考核。,1、年度预算努力目标及编制要求；2、年度预算管理的范围；3、年度预算的执行与控制；4、年度预算考核指标及其计算方法；5、年度预算管理的时间安排。,1、预算编制表格；2、填表说明。,2.5.3如何进行预算管理-预算管理制度体系,2.6其他需要关注的事项,行业数据和历史数据的积累,企业管理信息化,领导重视,企业组织结构相对稳定,企业员工积极参与,企业战略与预算管理1.1什么是预算管理1.2预算管理是实现企业战略的工具1.3中国企业预算管理的历史1.4预算管理的功能目标1.5中国企业预算管理中存在的问题1.6完善企业预算管理的思路,完善预算管理的前提条件2.1严肃的战略管理理念2.2严肃的预算管理理念2.3规范的会计核算基础2.4完整、有效的内部控制2.5完善的预算管理组织体系2.6其他需要关注的事项,预算管理的实施3.1确定预算管理内容3.2确定预算管理方法3.3明确预算草案的质量标准3.4选择预算的编制程序3.5确定年度预算目标及相关原则3.6编制年度预算3.7预算执行控制与分析3.8预算调整3.9预算考核,今日主题,3,2,1,3.1确定预算管理内容,预计利润表收入预算明细表成本预算明细表费用预算明细表现金流量平衡表长期资产投资预算表其他预算表,以合同为基础的企业一般制造业企业一般商品销售企业房地产开发企业,固定资产投资预算对外投资预算,管理费用预算现金流量预算投资或筹资预算财务费用预算,业务预算：,投资预算：,财务预算：,各责任单位的年度预算目标,3.1确定预算管理内容（续）-预算表格,1、控制指标2、关键业绩3、相对数指标,预算编制表,预算汇总表,预算编制结果分析表,1、所有的预算指标只输入一次2、汇总通过自动的方式实现3、最好能够软件化,1、收入2、成本3、费用4、现金流5、投资,表格层次化、结构化、逻辑化,3.1确定预算管理内容（续）-预算表格（续）,一、预算编制表1、按照责任单位/项目2、按照业务、投资、费用等不同类别考虑3、技巧区分填列区和非填列区设定填列类别限定确定计量单位设定检测格式表格间项目只输入一次汇总行的处理,三、预算编制结果分析表1、关键指标事先平衡2、根据结果调整预算指标,二、预算汇总表1、按照业务单位汇总2、原则上全部自动完成3、连接要事先做好4、文件名称标准化,3.2确定预算管理方法,固定预算,弹性预算,增量预算,零基预算,固定期间预算,滚动预算,3.3明确预算草案的质量标准,编制优质预算,符合企业实际情况,为预算的实现指明方向,符合企业的战略目标,模块之间相互协调,3.4选择预算的编制程序,自上而下的分解式,因为难以实现预算草案的基层认同而难以实施,自下而上的参与式,容易出现预算汇总结果与企业战略目标出现差异的问题,上下结合的互动式,根据需要，召开预算质询会议，决定是进行适当修改还是批准企业预算草案,测算预算目标，拟定年度预算管理实施细则及有关文件表格，召开预算布置会，下达预算编制目标,各责任单位拟定年度工作计划，编制年度预算并与企业预算工作组进行充分讨论，召开预算讨论会,3.5确定年度预算目标及相关原则,关于编报2006年度预算的通知,3.5确定年度预算目标及相关原则（续）,两种预算分解模型,3.6编制年度预算,3.6编制年度预算（续）,3.6编制年度预算（续）-费用,人工费用,包括工资、附件、五险一金 由人力资源部门编制 考核前和考核后两部分,折旧摊销,考虑会计政策 一般不用考核,归口费用,各种上交费用或难以分摊的费用，如房租、税费、上级管理费、电话费 一般不用考核,项目费用,先有工作项目，再有费用支出，如咨询、审计、技术服务 先工作计划，再费用预算 要控制但难以考核,责任费用,部门有一定控制力度的费用，如业务招待费、差旅费、办公费等 按照先费用总额，再确定分配原则的方法进行分配 费用预算的节约与超支情况，要纳入预算考核,3.7预算执行控制与分析,将预算职责与部门权力区别对待严格按照内部控制流程办事强化部门参与，严格审核标准、明确审核依据,按期分解,逐期分析,动态控制,严格内控,分解周期的长短不是平均分解依据有关历史数据、预算目标值中所包含的重大事项的预计情况、企业整体资金平衡状况,预算执行情况分析非预期差异的解释对业务层面的关注,预算执行与核算系统的对接预算预警预算进度考核,3.7.1.1按期分解确定分解周期的长短需要考虑,分解,企业掌握的数据：1、历史数据2、当期重大事项预计发生3、同行业其他企业的数据,企业预算控制的需要：1、经济业务稳定的企业2、生产经营波动很大的企业,常见具体要求：1、资产负债表指标2、利润表指标3、现金流量表指标,第一步,考虑年度内要发生的重点事项根据重点事项的预计进度进行调整,第二步,第三步,分析历史数据的趋势按照历史数据分解预算,平衡年度内预算指标的进展；完成年度预算的分解,3.7.1.2按期分解预算分解的步骤,3.7.2动态控制,通过预算执行情况分析和预警，强化预算执行部门的认识。,通过相关软件，实现动态控制。1、会计核算软件；2、ERP软件,预算执行情况分析和公司的财务分析应该结合进行，是一件事。,预算执行情况分析的分析周期，要和预算分解的周期，保持一致。,一般企业的预算管理、财务分析、预算分析应该是同一个岗位。,3.7.3.1逐期分析岗位与时间,职能部门：财务部人力资源部审计部办公室,业务单位：分公司1分公司2分公司3分公司4,记住：只给企业的最高负责人做预算执行情况分析是错误的！,3.7.3.2逐期分析给谁分析,收入成本费用利润投资现金流,绝对数指标,资产负债率毛利率收入净利率存货周转率应收账款周转率总资产报酬率净资产收益率,相对数指标,与预算编制保持一致,3.7.3.3逐期分析分析什么,1、上期问题追踪2、预算执行基本情况3、预算执行中存在的问题4、对存在问题的建议和反馈,1、按照公司的业务特点，选择指标2、确定异常的标准3、标出异常指标,1、收入明细表2、成本明细表3、费用明细表4、存货明细表5、应收账款明细表6、固定资产投资明细表,3.7.3.4逐期分析如何报告,3.7.3.4逐期分析如何报告（续）,3.7.3.5逐期分析应该注意的问题,关注异常,深入业务,重在对比,正确使用图表,建设性,就事论事,预算分析举例,3.7.3.5逐期分析应该注意的问题（续）,预算分析举例,3.7.3.5逐期分析应该注意的问题（续）,预算执行情况预警,财务简报,反馈方法,财务通报,分析报告递交,3.7.3.6逐期分析分析结果如何反馈,3.8预算调整,通过调整预算事项调整预算指标，而不是为了调整预算指标而调整预算事项预算的调整，要坚持和预算的编制相同的流程费用预算可以适当预留,预算调整的原则,提高适应性逐渐滚动预算,进行调整的必要性,不是努力完成目标而是努力调整目标,制度化调整的缺点,3.9预算考核两个层次的考核,责任中心KPI责任中心的考核结果使用与负责人相关与全部成员相关,企业考核的责任中心层次,员工KPI员工考核是责任中心考核的支撑员工考核本身不是预算管理的内容,企业考核的员工层次,企业考核,3.9预算考核(续)预算考核的定位,业务单位？,职能部门？,为什么？,考核比重的重要性？,预算管理关注的是能够产生直接财务后果的事项对员工的考核，是预算考核的基础，但不是预算考核本身预算考核是整体业绩考核中的一部分,预算考核在业绩考核中的比重，取决于被考核责任中心的性质一个责任中心的工作业绩，越是能够通过财务指标衡量，预算考核的重要性就越高,一般业务单位的业绩都可以通过财务指标衡量，所以预算考核所占比重较大一般在70以上研发部门是个例外,一般职能部门的业绩，都不能通过财务指标衡量，所以预算考核所占比重较小一般在10以下,3.9预算考核(续)预算考核的实施,工作步骤,工作内容,注意事项,设计单个考核指标明确指标解释给定指标权重,考核与控制相对应指标的重复性问题指标与预算编制指标之间的协调指标权重反映年度预算工作重点,核对有关数据计算每个指标得分计算综合预算考核得分,数据准确计分方法的事先细化,事先给定奖惩计算方法责任单位的二次分配员工考核的支撑,薪酬挂钩的范围考核与挂钩周期薪酬挂钩的方式,设计指标,计算分值,兑现奖惩,企业战略与预算管理1.1什么是预算管理1.2预算管理是实现企业战略的工具1.3中国企业预算管理的历史1.4预算管理的功能目标1.5中国企业预算管理中存在的问题1.6完善企业预算管理的思路,完善预算管理的前提条件2.1严肃的战略管理理念2.2严肃的预算管理理念2.3规范的会计核算基础2.4完整、有效的内部控制2.5完善的预算管理组织体系2.6其他需要关注的事项,预算管理的实施3.1确定预算管理内容3.2确定预算管理方法3.3明确预算草案的质量标准3.4选择预算的编制程序3.5确定年度预算目标及相关原则3.6编制年度预算3.7预算执行控制与分析3.8预算调整3.9预算考核,今日主题,3,2,1,谢谢！,