9基于目标管理的绩效考核.ppt

第九章 基于目标管理的绩效考核,第九章 基于目标管理的绩效考核,学习要点：掌握目标管理的核心思想：了解目标管理对现代绩效管理思想的影响；掌握目标管理考核法的实施；了解目标管理考核法存在的问题及改进办法,一、什么是目标管理,目标管理（Management ByObjectives,MBO）是根据重要成果的思想，先由企业提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动想方设法使之实现的一种分类方法。彼得德鲁克,目标的分解,目标管理的科学依据 系统论 控制论 激励理论,打保龄球的乐趣在于：1.目标明显 2.有挑战性并可达成 3.立即有回馈,目标的作用,1.目标的好处：目标清晰可见，随时可激发你向上努力之意愿与力量。只要目标正确，终有一天你会成功。没目标就没有着力点，到头来一事无成。,2.目标可激发潜力（某日本实验）,二、目标管理：现代绩效管理的思想基石,目标管理的基本内容“P-D-S”循环1.Plan（计划）阶段制定目标和分解目标 最好当事人设定目标，并检讨达成目标之手段与方法，与上司商讨确定。2.Do（执行）阶段实施目标过程中的管理 当事人资助其做法并付诸行动，经常自我检讨工作进度，依情况采取补救措施。上司扮演提供资源支持、授权、辅导、帮助的角色。3.See（考核）阶段目标成果评价 当事人应先客观对实施超过进行自我评估，各级主管对其工作成果或绩效进行考评。,目标管理的优点1主张整个管理过程中实现自我，即实现管理中的“自我控制”和“自我调整”2强调职工参与。3注重结果。4.是一种反复循环、螺旋上升的管理方式，,三、目标管理对现代绩效管理思想的影响,1.目标管理为现代绩效管理带来自我管理思想2.员工参与管理为现代绩效管理思想在企业成功运作提供支持3.目标管理的系统思想使绩效管理能自我发展、自我提高！,四、目标管理考核法的实施,（一）导入目标管理法的必要条件 1.要有明确的战略2.组织要有团队精神3.开放式的组织结构4.有效的反馈机制,（二）目标管理考核法的推进步骤,1.绩效目标的设定,对目标的要求：（1）目标要清楚、明确“销售额比上年增长5%”“到2010年”市场占有率达到15%“,（2）目标要可评估,数量目标（直线部门常用）销售额或销售量；生产量；利润或利润率；市场占有率；良品率；投资报酬率；存货周转率；资产周转率；应收账款周转率等手段目标或进度目标（参谋部门常用）某年某月底前做成草案；解决某某等问题点，以具体的方式纳入考核制度之中；要为大多数人员所赞同，实施后即调查意见。,（3）目标要有挑战性,“目标”应是只要努力，就可以达成的（激发潜力，树立信心）目标过低=无目标，毫无意义 目标过高=达不到，打击信心和积极性,（4）目标要有相容性（5）目标要有优先次序,目标的检测SSMART检测原则,S-Strech 每项目标要使自己在能力范围内再多做一点S-Specific 每项目标的制定，一定是具体的，而不是笼统概略性的。M-Mesurable 每项目标尽量用量化的指标来判定A-Achievable 所有的目标虽是比能力范围再多一点，但一定是能达到的。主管帮助检视目标的可行性R-Relevant 每项目标必须与直接主管的目标相结合，与执行人员职责相关T-Time Bound 每项目标要有限定的完成时间,设定目标的步骤,上级目标与方针，应明示部署部署可质疑目标，依此充分讨论部署设定本身的目标上级与部署讨论所制定的目标目标体系之整理，将目标书面化并确认签名,绩效目标设定中应注意,目标必须是上下级员工一致认同的目标必须符合SMART原则目标最好有个人努力成分目标最好存在于一项完整的工作任务中目标越少越好,2.制定被考核者达到目标的时间框架,目标管理的执行,部署本身如何执行目标（1）要了解整体目标，上级目标、个人目标（2）自我管理（3）自我控制（4）权限委让（5）自我启发主管如何协助部署执行目标（1）适当的授权（2）提高部署的工作意愿（3）给予部署支援与协调（4）适时适地的交换意见（5）适当的控制,3.将达到的绩效水平与预先设定的绩效目标相比较发现异常的绩效水平并分析产生的原因上下级就绩效改进达成共识制定那个解决办法和矫正方案为目标修正提供反馈信息,4.制定新的绩效目标，以及为达到新的绩效目标可能采取的新的战略,五、目标管理考核法存在的问题,1.强调短期目标2.目标设置困难3.目标商定可能会带来管理成本的增加4.目标管理对员工的动机做了过于乐观的假设5.缺乏必要的“行为指导”,案例公司目标管理办法一、目的公正评估本公司所属各级单位年度努力的成效，并对绩优单位给予适度奖励，以激励士气，提高工作效率，促进经营绩效，达到公司目标管理及公正评估的目的。二、对象1、本公司业务部、生产部、品管部、工程部、财务部、资材部、电脑中心等，及其所属科级单位，均为目标管理评估成果及奖励的对象。2、本公司投资的海外公司也应遵循本办法，作为对该公司内部及派驻人员评估成果及奖励的依据。三、设定年度工作目标 1、每年12月中旬召开下一年度“公司目标制定会议”，由处级主管共同讨论次年度的总目标。2、每年12月底各部门主管依据公司总目标填写“目标计划单”，与直属主管开会讨论后，送交营运管理部。3、营运管理部汇总各部门的“目标计划单”后转交各部门，各部门可填写“目标制定意见书”，对其他部门的目标提出相关意见。4、营运管理部并于每年一月份的第六及第七个工作天召开“工作目标检讨会议”，由各部门自行报告所定目标的合理性，以检讨各部门所定的工作目标是否适当。各单位将检讨后的“目标计划单”由直属主管签核后送交营运管理部备查。,5、各部门工作目标的制定，应以达成公司内部目标为优先，可分为量化及非量化目标，直属主管应协助部门制定最适合的目标。6、为避免工作目标制定不公平影响评分结果，将保留一定的评分比重给直属主管、副总及总经理。四、每季工作目标追踪1、每季结束后的第五个工作天，各部门填写“每季目标追踪单”汇总至营运管理部。对于量化数据填写预计数值、实际数值及达成率，对于非量化之数值则依100、75、50、25四个等级自我考评，检讨改进意见，并经直属主管讨论后送交营运管理部。注：100达成并超越期望目标；75刚好达到期望目标；50未能达成期望目标；25期望目标未执行。2、营运管理部汇整各部门的“每季目标追踪单”后转交给各部门，各部门得于第八个工作天填写“目标追踪意见书”，对其他部门提出相关意见。营运管理部除提供给副总级以上主管作为营运管理及绩效评分的参考外，不得将“目标追踪意见书”外流。主管并应以客观的立场评估绩效。3、营运管理部门并于第十个工作天择期召开“工作目标追踪会议”，由各部门自行报告所定目标的达成情形，并检讨是否需要重新修订部门目标，修正后的“每季目标追踪单”由单位直属主管于会后针对各部门目标困难度、各部门的努力程度及各项客观因素加减10分，签核后汇整至营运管理部计分。,4、须重新制定目标的部门应重新填写“目标计划单”，经直属主管签核后送交营运管理部存查。五、工作目标绩效评估1、目标管理成绩=每季目标达成考评各占204+副总修正10+总经理修正10 2、评估方式：(1)每季考评：a由各部门主管于每季结束后的第三个工作天依据目标执行成果填写“每季目标追踪单”，自行考核执行绩效并检讨工作得失，针对工作困难提出改进意见，并转交“每季目标追踪单”给营运管理部。b.营运管理部于每季度结束后第六及第七工作天召开“工作目标追踪会议”，由各部门自行报告目标执行结果，单位直属主管于会后针对各部门工作目标的困难程度、各部门的努力程度以及客观因素加减十分，签核后汇整至营运管理部。（2）年终考评a.营运管理部于年终结束后的第十个工作天将各部门“每季目标追踪单”汇整列表呈副总经理及总经理核定成绩。b年度目标执行成果发生特殊现象，如目标达成率150以上或70以下者，应由处级主管以专案考评方式评核之。c副总及总经理可分别对各部门依客观因素以10分为限予以加减分。d各子公司及各厂之综合考评由各单位汇整并经单位总经理核定后，函送总公司考评。,六、目标管理绩效奖励(一)奖励项目：原则上，奖金分派以部门绩效为优先考虑因素，再依个人绩效分派给个人，个人绩效评估部分详见员工绩效考核办法。1、年终奖金：年终奖金原则上以一个月为固定。2、绩效奖金：绩效奖金的分发将视是否达到公司预估的目标业绩及目标盈余而定。3、分红(现金及股票股利、认股权证)：以绩效、职级及年资为考量依据。4、晋升、加薪：目标管理绩效优良者，列入优先考虑的名单。5、嘉奖、记功：目标管理绩效优良者，视其情节依人事有关规定予以嘉奖以上的奖励。(二)惩罚项目：推行目标管理综合考评成绩，视情况加以惩罚，例如未达70分或计划欠周、协调不当者，视其情节依人事有关规定予申诫以上的处分。七、附则1、本办法如有未尽事宜，可另行修订。2、本办法经总经理核准后，自年月日起实施。,