2007华润啤酒调研报告.ppt

华润雪花啤酒调研报告,华润雪花啤酒的组织运作系统华润雪花啤酒的发展战略华润雪花啤酒的市场状况分析,华润雪花在华润系中的位置,组织运作系统,1938年初，杨廉安到香港创办联和行(Liow&Co.)。1948年12月18日，联和行改名华润公司，正式向港英当局注册成立。1952年，华润公司划归中央贸易部管辖，正式成为中国各进出口公司在香港的总代理。1983年7月8日，华润(集团)有限公司在香港注册成立。1984年12月，华润集团召开第二届董事会，首次提出了“依靠内地，立足香港，面向世界，把华润办成以贸易为主的多元化、国际化的大型企业”的经营方针。华润集团开始了业务多元化、国际化的进程。1986年12月31日，中国华润有限公司在北京成立。1992年9月，永达利企业有限公司改名华润创业有限公司，华润集团正式参与香港上市公司业务。1993年8月，中国华润有限公司改名为中国华润总公司。1993年12月16日，华润集团下属华润创业有限公司与沈阳啤酒厂合资成立沈阳华润雪花啤酒有限公司，开始向啤酒业进军。1999年6月，华润集团调整产权结构，原国家对外贸易经济合作部将其持有的华润（集团）有限公司股权全部转由中国华润持有，中国华润成为华润（集团）有限公司之母公司。中国华润总公司成为华润集团的全资控股公司，行使控股职能。2000年6月19日，华润集团发出公告，为提升整体竞争力，拟将集团业务重新整合为四个主要业务方向：分销、地产发展、科技以及策略性投资。公司准备通过其下的上市公司经营以上主要业务。2003年3月21日，原国家经济贸易委员会批准中国华润为国家授权投资的机构；5月23日，国务院国有资产监督管理委员会批准中国华润整体改制，由中国华润联合中国粮油食品（集团）有限公司、中国中化集团公司、中国五矿集团公司、中国华能集团公司其他四家发起人共同出资，发起设立华润股份有限公司。中国华润以所持有的全部净资产作为出资，占全部股东出资总额的99.9842%；其他四家股东各占全部股东出资总额的0.0039%。2003年6月20日，华润股份有限公司完成企业登记注册，并全资拥有华润（集团）有限公司。,华润（集团）公司发展历程简介,组织运作系统,华润创业的业务板块,组织运作系统,华润创业有限公司华润创业为香港联合交易所上市的公司，业务重心在中国大陆及香港的消费业务。本集团以成为中国最大规模的消费企业为任务。为达此目标，本集团已在所涉各个业务领域，尤其是零售、食品、饮品和纺织四项核心业务的范畴内，致力建立市场领导地位。各项消费相关业务在经营上互相发挥协同效应，其中食品、饮品及纺织更成为零售业务供应链的一部份，配合本集团的整体发展同步增长。作为华润嫡系的华创，华创显然不是一家单纯的实业企业，它也是一家多元化的投资类企业一家类金融控股公司，啤酒业只是它五大投资之一；另外的超级市场、纺织、食品、石化行业也举足轻重。其中饮品业务（啤酒）2005年在华创的营业额比例仅占13%，盈利更是只有3%，可以说是微不足道；在华创的所有业务中，啤酒业务的盈利能力较差，所占盈利份额更是从2004年的5%下滑到3%，反映了2005年啤酒业务的快速扩张对盈利的影响；但是从EBITDA的数据来看，啤酒业务的毛利却相对较高，2005年毛利占比达到22%，是发展前景很好的产业，也是华创大力扶持的业务板块。,啤酒业务在华创的地位,组织运作系统,组织架构,12个区域公司、销售分公司,组织运作系统,华润雪花的12个区域公司分别为：1、华润雪花啤酒（辽宁）有限公司，负责辽宁和内蒙古；2、华润雪花啤酒（黑吉）有限公司，负责黑龙江和吉林；3、华润雪花啤酒（京津）有限公司，负责北京、天津、河北；4、华润雪花啤酒（湖北）有限公司，负责湖北和湖南；5、华润雪花啤酒（浙江）有限公司，负责浙江省；6、华润雪花啤酒（江苏）有限公司，负责江苏省；7、华润雪花啤酒（广东）有限公司，负责广东、广西和海南；8、华润雪花啤酒（福建）有限公司，负责福建省；9、华润雪花啤酒（青藏）有限公司，负责青海和西藏；10、四川华润蓝剑啤酒总公司，负责四川、云南和贵州；11、华润雪花啤酒（浙江）股份有限公司，负责浙江省；12、华润雪花啤酒（中国）有限公司上海销售分公司，负责上海区域。在这些区域市场，雪花啤酒根据市场的需要随时设立销售分公司对各市场进行开发。,组织架构,组织运作系统,华润雪花啤酒的分支机构分为两类，有生产工厂的地方设立区域有限责任公司，从事生产活动；营销分支机构根据市场开发的需要设立，设立区域（按照行政省份设立）销售公司，从事产品推广与销售。目前华润雪花共有12个区域公司及相应的销售分公司。产销分离，按照职能进行垂直管理；总部营销职能专业化分工明确，聘用高水平职业经理人管理；营销分支机构的非法人化，总部直接管理。,组织结构特点,组织运作系统,总部营销职能设置,市场部：品牌管理；广告制作；媒体投放；包装设计；市场发展部：促销活动策划；事件营销；促销品设计制作；销售部：销售计划；价格政策；销售数据；传统渠道管理；销售发展部：特殊渠道开发；商超谈判与执行；团购；市场信息部：消费者调研；市场信息搜集；行业与竞争情报；,组织保障系统,华润雪花有一套成熟的管理模式。收购一个企业后，华润雪花都有一套成熟的可执行的管理模式迅速进入，最快一个月就能达到这个水平。这套模式包括生产管理、质量管理、采购管理、营销管理、人力资源管理、财务管理以及核心的品牌管理。财务预算管理模块细到每一分钱花出去都会有记录，每一分多花的钱都有影响整体业务。比如在分销方面，他们有个275行的预算管理体系。这个275行的预算管理体系，一直延伸到雪花啤酒进入一个餐厅能卖多少箱，包括税、管理成本、进店的费用、盈利等，如，增加1元/瓶的瓶盖费销量能增加多少？是盈利还是亏损？如，决定是否进某一个小店和酒楼？多长时间能够赢利？赢利状况如何？对手怎么反击和应对等等，都有一套严密的体系和系统。华润雪花有一套成型的战略管理体系。第一，进入一个市场，华润雪花总是有很明确的战略目标；第二，华润雪花非常强调主市场，即区域市场根据地战略。主市场带来大份额，大份额带来对市场的控制，对渠道的控制，带来盈利。华润雪花啤酒的“蘑菇战略”就是这么来的，蘑菇战略的背后，就是强调主市场，追求大份额。它在营销上的操作模型，也有大量的管理模型和方法，这些模式和方法都可以很容易地在华润雪花各个市场进行复制，也适合在新市场上去做，比如怎么寻找细分？怎么选择分销的模式？怎么使用销售费用？怎么更好的进行品牌的组合？等等。,组织运作系统,华润雪花啤酒的组织运作系统华润雪花啤酒的发展战略华润雪花啤酒的市场状况分析,华润啤酒的全国布局,第一阶段（19932001）：1993年12月，华润创业与沈阳啤酒厂合资成立沈阳华润雪花啤酒有限公司，正式进入前景广阔的啤酒行业，其中华润占股2.55%（2002年华润对其全资控股），从此华创把啤酒业务作为一个新的利润板块来进行运作；因为缺少啤酒行业运作的经验，1995年，在与多家世界一流的啤酒商谈判之后，宁高宁找到了世界啤酒巨头南非SAB国际酿酒集团，由华润控股，双方共同组建了华润创业酿造公司。自此，华润以东北作为大本营，开始了扩张的步伐；1996年，华润啤酒将大连渤海啤酒厂收入囊中；2001年通过对大连市场的成功运作，迫使产能13万吨的大连啤酒厂投奔麾下；大连华润的成功收购，是华润啤酒扩张之路的第一步。接下来，华润加紧了收购步伐，将大连、长春、哈尔滨等地多家啤酒企业相继纳入旗下，打造稳固的东北大本营。第二阶段（20012005）：早在收购四川蓝剑以前，华润就开始走出东北。1997年9月，华润收购了绵阳亚太啤酒厂，并将产能扩大至30万吨。2001年10月，收购四川蓝剑成立四川华润蓝剑啤酒有限公司，标志着华润正式走出东北，走向全国。自此，华润开始沿海沿江的全国战略布局；拿下四川之后，华润的产能已经位居业内第二。紧接着，华润开始了沿海沿江布局，相继收购了安徽的圣泉、廉泉、龙津、雪地，湖北的东西湖啤酒，浙江的钱啤、西泠，江苏的狮王等当地重量级啤酒企业，并宣布在东莞建厂。在06年初又将福建的清源啤酒收至麾下。第三阶段（2005-）：2006年7月，华润雪花啤酒（中国）有限公司宣布以人民币3.38亿元收购浙江银燕啤酒有限公司100股权及以8100万元收购安徽淮北相王啤酒有限公司的资产。收购银燕啤酒与相王啤酒，是华润雪花实施新的全国布局战略的重要一步，是全国品牌雪花啤酒在华东地区迅速发展的需要。,发展战略布局,1993年12月，斥资3亿元与沈阳啤酒厂成立沈阳华润雪花啤酒有限公司；1997年9月，华润集团斥资9000万元收购四川绵阳亚太啤酒；投资5000万元收购四川乐山峨嵋啤酒厂；2001年初，连续收购安徽廉泉啤酒和蚌埠圣泉啤酒；2001年5月，收购湖北东西湖啤酒集团，正式组建武汉华润啤酒有限公司；2001年10月，华润出现金5亿，收购四川蓝剑成立四川华润蓝剑啤酒有限公司，合资公司中华创占31%，蓝剑以啤酒厂的资产出资占38%，南非SAB占31%；2004年3月，华润与浙江钱啤集团在杭州签署合资经营协议，出资3500万美元，收购钱啤70%的股份；2004年5月，斥资2.8亿元向安徽龙津集团收购两家啤酒厂90%的权益；2004年8月，华润雪花啤酒(中国)有限公司宣布，将投资6.8亿元人民币在广东省东莞市新建一个啤酒厂，生产华润雪花的全国性品牌 雪花啤酒，设计产能30万千升；2004年9月，华润斥资7,100万美元，收购了澳洲狮王啤酒集团位于苏州、常州和无锡的3家啤酒厂，产能合计51.6万千升；2004年12月，华润雪花啤酒同浙江西泠啤酒有限公司在杭州正式签署合资协议，双方将共同投资组建华润西泠（杭州）啤酒有限公司，华润雪花啤酒占股70%，西泠啤酒占股30%；2005年4月，华润宣布将以现金1.25亿元人民币收购阜阳市雪地啤酒，该公司产能14万千升，2004年销量约为11万千升；2006年2月，华润宣布以大约7200万元的价格收购福建泉州清源啤酒有限公司85%的股权；2006年7月，华润雪花啤酒（中国）有限公司宣布以人民币3.38亿元收购浙江银燕啤酒有限公司100股权及以8100万元收购安徽淮北相王啤酒有限公司的资产。,华润啤酒业务的主要并购事件,发展战略并购,华润啤酒历年产量,2006年，华润啤酒共实现产量530.5万千升，同比增长达到34.4，,发展战略产量,沿江沿海布局，占领战略制高点 华创的投资策略是着眼于对行业的整合，取得行业的领袖地位，赚取优于对手的利润，在啤酒行业的运作也不例外。从一开始，华润就把沿江沿海一线经济较为发达，辐射能力较强的城市、区域作为自己的战略制高点，通过购并的方式迅速取得市场的主导权；按照循序渐进、先易后难的顺序，华润开始其全国布局：首先布局四川、安徽和湖北，然后主攻浙江、江苏、广东和福建。至此，沿海沿江的战略布局告一段落。目前，安徽北部、四川、湖北、江苏南部、浙江北部的市场整合已经取得了明显的成效。闽南布点和东莞建厂是对福建和广东市场的投石问路，随着上述区域竞争地位的稳固，福建和广东市场将是下一步的重点市场；06年7月底，华润将浙江银燕啤酒厂收入旗下。银燕啤酒厂位于海盐，销售区域则为嘉兴、湖州、上海等地，其意图不言而喻。华润已经从苏南和浙北迫近上海市场，今年华润已经开始了对上海市场的渗透；随着雪花啤酒销量的迅速增长，其实已经成为渗透率不低于青啤的全国品牌。蘑菇战略 华润在上述的战略制高点区域内，首先进行工厂布局，然后依托工厂，建立自己在这个区域里面的强势地位，并占领当地的大份额，通常要在40%以上，这是一个局部的蘑菇战略，这个蘑菇的覆盖范围在200公里左右。而在一个区域种植蘑菇成功后，就把这种成功经验复制到其他区域，并且实现各个区域之间的互相支持，而在适当的时机，华润把这些蘑菇连成片，形成一个大的蘑菇，蘑菇战略由此而成。,发展战略剖析,发展战略剖析,品牌策略,品牌打造的三个阶段 华润雪花从立足沈阳开始，就定下了统一的品牌战略，共分为三个阶段：第一阶段是做大区域品牌，再进入全国品牌；第二阶段是做好区域品牌和全国品牌战略的组合；第三阶段是做大全国品牌。2001年，华润雪花走出东北，收购四川蓝剑，以此为分水岭，那么1993-2001年，便是华润雪花品牌战略的第一阶段，华润雪花在这一阶段着力巩固东北根据地。2001年4月，华润雪花大连啤酒厂并购原大连棒槌岛啤酒厂，使华润雪花在沈阳、吉林、大连三地的业务区域有机整合，一举奠定了其在东北的霸主地位。2005年，雪花啤酒开始推广“勇闯天涯，溯源长江”活动，作为自己独创的推广平台，来着力全国性品牌的推广。以此为界，2001-2005年是华润雪花品牌战略的第二阶段，这一阶段的特征是华润雪花在全国实行跑马圈地式的企业并购与整合。2002年，雪花啤酒被定位为全国品牌来推广，全国所有生产企业中的雪花标识和形象定位被统一，华润雪花的“1+N”战略随之浮出水面：即一个全国性品牌（雪花）加N个区域性品牌。任何市场都需要有区域品牌的出现，并购的企业都有一个区域品牌。区域品牌重要的是市场份额和价格优势，华润雪花对区域品牌和雪花主品牌的规划是：雪花啤酒占据了啤酒消费量最大的空间：消费人群20-35岁；价位上中档目前是雪花最重要的价格空间。区域品牌在发展方向上、价格的细分上、品牌的定位上都跟全国品牌有差异，需要跟全国品牌配合，进行统一管理。,发展战略品牌策略,华润啤酒的品牌组合策略 雪花的品牌组合战略是“1+N”的产品组构战略，也就是“全国品牌+区域强势品牌+区域战术品牌”的组合战略。“1”就是一个主品牌雪花，“N”指N个区域品牌，N可以是1，可以是2，可以是3，也可以是0。具体品牌组合，根据各地市场情况而定。全国品牌提供品牌资产，为现在和将来经营提供保障；区域强势品牌在区域市场里占有非常大的份额，以及比较高的品牌知名度和忠诚度；而区域的战术品牌则为获取超额利润或者反制竞争对手而推出的，如合肥的“冰火激情”，成都的“炫彩”等。在这样的品牌组合中，雪花必须占领消费主流以上的位置，价格针对主流以上的细分市场。区域品牌强调地方情感、地方文化，主打主流价格以下的细分市场。这些区域强势品牌在当地具有很强的影响力，如四川蓝剑、武汉行吟阁、安徽龙津、吉林新三星、浙江钱啤等。不过从目前华东等地的实际运作情况来看，雪花显然并未坚持这样的定位，从常州、合肥等地的实际运作情况来看，雪花的定位从2元到10元的价位都有。,品牌策略,发展战略品牌策略,品牌发展,从2005年开始，雪花加快了品牌整合的速度，2005年雪花品牌销量达到158.3万千升，比2004年增长47%，成为中国销量最大的品牌；2006年雪花啤酒共实现销量303.7万千升，同比增长92%，增长势头十分迅猛。,发展战略品牌策略,雪花啤酒品牌传播与管理的特点 2004年，雪花啤酒与科特勒合作将雪花的品牌定位为“成长”，与其他企业的品牌定位形成了较大的差异化。华润雪花在多年的传播中，一直保持着年轻、活力、积极向上的风格，保持了品牌传播的一致性，从产品的包装、广告、宣传、地面活动等都围绕同一个主题进行。华润啤酒的品牌建设有两条管理线：一条是品牌的统一管理。如广告、促销、公关活动、产品管理等，公司总部和区域公司负责什么都有不同的分工，上下一体，共同完成。雪花啤酒采用全国统一品牌的推广方式，推广活动必须保证声音是一样的，主题是一样的，推广形式是一样的，当然，也会体现个性化和创造性；另一条是销售管理。华润啤酒为各层级的管理人员和操作人员制定了细致、系统的操作手册，比如营销管理手册、品牌管理手册、销售费用管理手册等等，都是一些分析和运用的模型，直接告诉员工怎么操作，具体到每一个业务，同时上下层级之间关联性很强，完整且成体系。比如说要制作一个广告，从广告的制作标准、设计、发布，到评价一个广告的效果，若要策划一个促销活动，从策划方案运作，到促销活动的有效性评价，手册里都阐述得很清楚，这些不仅提高了员工的技能，增强了营销能力，为执行到位提供了保证。,品牌策略,发展战略品牌策略,华润雪花啤酒的组织运作系统华润雪花啤酒的发展战略华润雪花啤酒的市场状况分析,吉林：43万吨吉林（华丹）28万吨长春（银豹）15万吨,黑龙江：35万吨尚志（新三星）25万吨哈尔滨10万吨,辽宁：约100万吨沈阳、大连、鞍山盘锦、辽阳,山东：10万吨聊城（阿泉）10万吨,京津：45万吨北京（平谷）20万吨天津25万吨,江苏：62万吨苏州（狮王）30万吨无锡（狮王）12万吨常州（狮王）20万吨,浙江：78.6万吨杭州（钱啤）50万吨杭州（西泠）10万吨嘉兴（银燕）18.6万吨,安徽：98.3万吨合肥、蚌埠、怀远45万吨阜阳（雪地）14万吨舒城、六安（龙津）30万吨淮北（相王）9.3万吨,湖北：70万吨武汉（东西湖）50万吨宜昌（枝江）10万吨天门10万吨,四川：蓝剑150 万吨达州、自贡、广安乐山、什邡、成都绵阳、绵竹、南充邛崃、内江、遂宁,广东（一期）东莞15万吨,福建：清源11.8万吨,西藏：昌都3万吨,河北：秦皇岛产能：12万吨（扩建后）,内蒙古：16万吨蒙原：6万吨巴特罕：10万吨,山西月山：15万吨产能,贵州瀑布：8万吨产能,市场状况分析产能,华润啤酒产能现状,华润啤酒在四川、天津、辽宁、安徽、吉林占据较大的市场份额；从05年到06年，华润在江苏、浙江、安徽的市场份额有较大幅度的提升；福建、广东的工厂为新收购和新建的工厂，产能还有待释放。,华润啤酒主要省份的市场份额变化,市场状况分析市场份额,渠道策略,通过历时4年的全国性渠道改造、建设工作，建立和发展了具有自身特色和优势的渠道模式。根据中国啤酒分销的特征和华润雪花啤酒自身的分销经验，华润雪花总结出了深度分销、直销、分销协作、传统批发、农村车销等不同的模式，根据实际情况决定哪个区域用哪种模式，结合当地区域市场特点，量身打造出一条全新的销售链，去提升该市场原有的渠道。,市场状况分析渠道策略,雪花啤酒的地面运作模式以掌控终端的深度营销模式为主，其特点如下 在进入一个新市场时（以扬州为例），雪花首先设立办事处，购置车辆、租赁仓库，然后在当地招兵买马，通过高额的买店费用以及赠酒、送展示柜等方式迅速抢占餐饮终端；而对于C类店及烟杂店，雪花通过赠酒、做堆头、做店招等方式，实现迅速铺货，在极短的时间内形成终端影响力。前期，因为没有经销商网络，雪花通过直供的方式直接配送至终端。在此阶段，雪花一方面通过高额的终端促销促进销售，形成影响力，另一方面通过丰厚的经销差价，吸引经销商加入，瓦解竞品的经销商网络。在自己的销售网络形成规模以后，雪花便逐渐将物流配送移交给经销商来执行，同时划分销售区域，要求经销商守区守价，对违反规定者处以重罚；对做餐饮的经销商，不设二批，直接配送终端。消费者促销：雪花的零售定价一般不会比竞品低，甚至要高于竞品。从各个市场来看，低档酒零售价一般定位在2元，在中档市场也紧紧盯住竞品，但是雪花通常会采用瓶盖有奖、三个盖子换一瓶等方式来做消费者促销，吸引消费者购买；终端促销：雪花一般采取送酒铺货（比如把空箱子堆一个月送一箱酒），酒店专卖、专场促销、送展示柜等方式迅速占领终端；如果不能做专卖就做专场促销，或者送展示柜、签包量协议等，给终端商巨大的利益诱惑。,华润雪花啤酒的地面运作模式,市场状况分析运作模式,渠道促销：雪花对渠道一般只要求配送和结款，雪花负责终端开发和维护，经销商不用承担太大的风险就能获得稳定的利润。对于流通渠道，雪花也通常给经销商固定（比如1元钱）的毛利空间，然后通过回瓶、运费补贴、销量返利等方式增加经销商的利润空间；对终端开展三送一或者配送洗洁精、冰红茶等促销活动，压制竞品。雪花啤酒采用划区的方式对市场进行管理。每个业代大约管理100 150家终端，负责终端开发与维护，同时管理定格内的经销商。销售队伍管理：华润雪花共有12个区域销售公司，以非法人单位的形式在各区域担负华润雪花全部产品的销售，但是销售队伍只有一支。这支销售队伍基本上能实现全国的人员调动，管理人员更是这样。在收购一个企业或进入一个区域，销售队伍的人基本来源于四个方面：一是原雪花其他红区派出援助的人,这部分人比较少；二是被收购企业的人；三是内部成长起来的人；四是向社会招聘的人。雪花的销售人员配置，是按区域内的主流酒、精制酒来分的。雪花啤酒按照销售业绩对销售人员进行考核，不唯出身与学历。,市场状况分析运作模式,华润雪花啤酒的地面运作模式,同青啤相比，华润雪花啤酒的优势主要体现在以下几个方面1、背靠华润创业，资金实力雄厚：华润创业2005年的资本性开支高达35亿元，啤酒业务是其明星业务板块，投资巨大，2005年华润啤酒业务的EBITDA为10.56亿，但是净利润仅为1.36亿元；因为华润的啤酒业务并未上市，没有来自股东的直接压力，资本筹划更为灵活；2、布局占优：目前华润啤酒的产能已经超过700万吨，沿海沿江一线的战略布局已经完成，形成了以城市市场为核心的产能布局。从市场格局来看，雪花在辽宁、四川、湖北、安徽、天津等省级市场已经占据了领导地位，在江苏市场也已经占据相对垄断的地位，在浙江市场与英博南北对峙。在这些省级市场，雪花又占据了省会城市的垄断地位。3、资源在全国的调配能力：华润集团作为一个类金融的投资控股公司，其资本运作手法成熟老到，华润雪花作为旗下的一个利润中心，资源的调配也非常灵活，母子公司的管理经验丰富，尤其是其总部的管控能力要强于青啤。雪花将中国当作一个整体市场来运作，资金和人才基本能够做到在全国范围内统一调配；4、运作模式的可复制性：无论是从并购和新建工厂来看，还是从市场的快速切入和开发上来看，雪花的运作手法较为成熟，基本上都有一些固定的模式可以借鉴。在资本和人才的强力支持下，这些运作模式可以在不同的地区快速复制，往往在短期就能达到整合工厂和市场的目的。,华润雪花啤酒的优势分析,市场状况分析优势分析,数据来源：公司年报（华创）,市场状况分析增长率,预测依据：(1)华创集团正在出售其非核心业务，将资源聚焦于啤酒等消费品业务；(2)华润啤酒的内涵增长能力逐渐增强；(3)华润啤酒并没有停止并购扩张的步伐；(4)华润啤酒正在从“蘑菇战略”阶段向全面扩张阶段转移，不断追求做大；(5)除特殊的2003年(非典)外，近几年华润的年增长率均在20%以上；（6）雪花啤酒品牌力量日益增强，对销售将起到很大的拉动作用。基于上述条件，我们判断：华润啤酒2007年的增长率将会达到25%左右；未来3年内的增长率将会不低于20%；到2009年，华润啤酒实现800-900万千升的销量是有可能的。,(按25%，20%，15%逐年递减计算),(基于2000年（除03年）之后，华润啤酒年增长率均在20%以上),市场状况分析增长预测,