某集团预算管理培训(ppt 100页).ppt

刘彤 先生咨询经理德勤企业管理咨询 北京,2005年4月22日,全面预算管理,XX集团预算管理培训,2,1.全面预算管理理念介绍,目 录,2.全面预算管理方法介绍,4.沟通与交流,3.案例介绍,投资,收益回报,商品/服务,收入,物质/精神激励,服务创新,环境,社会财富/责任,现代企业的目标价值最大化,现代企业,4,企业成长周期,初创期,成长期,成熟期,重组期,利润,销售,转折点,销售,商业创意,成本,市场开拓,流程,产品,产品,流程,市场开拓,成本,5,企业成长周期特征,6,内部环境？,集团公司,行业背景国资委加强对大型国有企业的考核与监管国内外资源紧缺技术加速更新WTO后外资加快进入中国市场,管理现状企业原有管理粗放总部对下属企业资金监控力不够原有的计划管理手段落后信息系统逐步实施,环境要求集团公司：,大型集团企业经营管理环境分析,经营环境市场需求不断变化急需扩大发展规模竞争日趋激烈经营环境更加复杂、风险不断增加下属企业不断扩大,社会环境国际资本市场对上市公司财务管理的要求提高（SanbanesOxley）新一轮宏观调控公众对价格和服务的期望企业的社会形象,加强全面预算管理,7,国际集团企业财务管理主要模式,目前财务集中控制已成为一种国际通行模式，世界500强企业中，实现财务集中管理的企业已达80%。,严格的财务控制,高,低,灵活的战略控制,严格的战略控制,计划的影响力,控制的影响力,战略计划型,财务控制型,BPShellCanon,HansonGroupKKR,ICI3MABB,CooperEmersonGE,控股公司,战略控制型,战略控制型企业的财务管理模式,8,预算是经营计划的数字化表述，是“管理计划正式的量化表现”。,预算的定义及产生原因,预算定义,产生原因,公司可获得的资源限制，是公司进行战略规划、预算管理的根本原因。,全面预算管理,是企业预算实施的集计划、控制为一体的全员、全过程的管理活动。,9,预测预算,预测提前预计可能发生的情况反映出根据经济预测制定的行动为预算提供最新的参考资料规划工具,预算调节战略计划以预测为基础，进行量化反映界定各机构权责、协调公司各部门利益获得业绩考核的承诺基础规划和控制工具,10,预算与战略的关系,11,全面预算与传统计划的主要区别,链接计划和绩效系统，处于计划下游预算目标的确定与下达采取上下结合的方式，充分反映企业的实际情况和多层面的意见和建议预算管理全面系统，覆盖企业全面经营活动基于计划全面以定量形式反映，以数字为主，有标准、精确的方案，存在严谨的勾稽关系在企业的业务经营计划与财务预算之间实现无缝连接业务预算、资本支出预算有机的集成在一起财务人员和企业各级经营管理人员共同参与预算的制定、执行、分析和考核等全过程,全面预算管理,传统计划管理,链接战略目标和预算系统，处于预算上游计划指标的确定主要采取自上而下的方式传统计划指标单一，不能覆盖整体经营活动以定性预测为主，兼顾定量分析主要为文字描述，没有严格统一的格式界定业务经营计划与财务预算分离经营计划、投资计划、财务计划三项计划的编制相互独立，关联不够只有部分管理人员参与计划的编制的工作预算主要、甚至全部依靠财务人员编写,12,全面预算的主要目标,收入提升成本节约,战略管理,风险控制,全面预算,绩效考核,资源分配,提供部门及个人绩效考核的有力依据,促进公司成本管理、盈利分析的水平,加强事前、事中、事后的风险控制,13,全面预算的管理模型,各部门根据运作计划编制收入、成本等预算生成各部门财务类关键绩效指标财务部门汇总各部门运作计划和预算后形成公司资金预算和利润预算,全面预算,战略规划,运作计划,预算,绩效管理报告,管理行动方案,管理评估,执行,反馈,修正,部门激励计划,个人绩效评估体系,财务报表,平衡分数卡,作业成本管理,全面预算不仅包含传统意义上预算的各方面，还应包含年度运作计划，共同构成公司战略规划细化及量化的具体表现，从真正意义上实现与战略规划的紧密联系,全面预算是形成公司及部门关键绩效指标的主要来源，是整个绩效管理的基础和依据。,公司应具备明确的发展战略与年度战略行动计划,根据战略规划编制年度运作计划运作计划应包括收入、费用、资源投入、业务活动安排等内容生成公司关键绩效指标和部门非财务类关键绩效指标,利用管理报告定期对预算执行情况进行分析、监控及决策管理报告的主要内容包括定期的财务分析与关键绩效指标,借助管理报告监控经营进度通过高效的管理评估机制迅速采取相应行动方案、及时解决问题对原有全面预算体系和关键绩效指标体系进行调整使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境，实现公司既定目标,14,经过对企业经营的规划、分析和量化，使企业目标得以具体化；有助于公司高层管理人员及下属各级主要管理人员找出经营中存在的和潜在的瓶颈，然后归集关键性资源以缓解瓶颈，防止它们成为公司实现预算目标的障碍,规划功能,预算目标的制定为管理控制、绩效评估及信息反馈提供标准；同时预算为管理提供一个参考框架，指导经营活动，提供管理、控制活动的标准并进行相应的授权。,高层领导可以通过预算表达未来发展战略及经营计划，减少各个部门间操作的隔阂，成为公司内部沟通的工具。通过预算，高层管理者可以将计划和目标传达给整个组织；同时，每个部门由此可以确定需要做哪些工作来履行对其他部门的责任。预算表明了在一定期间内组织对所有部门和所有人员的期望和要求,沟通功能,预算详列了各个部门应作的工作以使部门间的活动能协调一致，使企业资源达到最有效配置,协调功能,控制功能,根据表述清晰的预算目标，使员工清楚了解公司的希望，使其保持高昂的战斗力，努力实现预算目标；在经营期末，公司预算还可以作为业绩评价的标准，预算代表了在预算期间内对公司员工和部门行为结果的期望和要求，可以用此来评价实际经营成果的业绩，通过依据预算经行考核、奖励来激励员工。,激励功能,全面预算管理的作用,15,企业内外部环境变化多，难以预测预算只是编给上级或领导看的，与实际工作没什么关联预算费时费力，效果不大，不必实行预算管理约束太强，不愿实行,企业中存在的反预算观点,16,正确的预算观点,企业经营管理中的决定性因素是可预测的。预算正是集中在这些因素上，对于多变的企业外部环境要通过预测手段尽可能及早地、充分地预见到。预算是企业整个管理体系中的重要工具，企业的成功要依靠包括预算管理在内的整个管理体系和运行机制的共同作用。,17,预算管理中存在的典型问题,缺乏专门的预算管理组织，或职责界定不清，财务部门包揽了所有的预算编制工作，业务、职能等部门的参与配合较少，将财务部门看成“交通警”，而非战略伙伴没有建立规范的预算制度规范，预算操作无章可循预算目标的制定与公司战略目标不一致，主要采取从总部下压的方式，缺乏上下级的沟通协调HackettGroupsurvey:46%ofcompaniesareinstallingbalancedscorecardstolinkstrategytobudgetingandforecasting)不能在适当的时间内完成预算编制工作，且各级审批耗时过长，无法按时下达预算方案HackettGroupsurvey:averageof4.5months预算编制缺乏经营损益、资本支出与现金流量预算的整合预算编制以考虑上年完成情况的变动幅度为主，缺乏与当年工作计划的支持和链接，导致预算审批部门在审核预算时缺乏有效的依据预算编制时，缺乏数据定义标准化HackettGroupsurvey:Only40%ofcompanieshavecommondefinitionsofproductsandservicesandonly32%definecustomersthesameway)预算编制缺乏专用工具，普通的电子表格缺乏可靠性和安全性,18,预算管理中存在的典型问题（续）,缺乏明确的预算执行流程及有效的监控措施，没有建立预警机制，缺乏事前、事中控制，预算编制与执行“两张皮”职能部门与业务单位间、预算与计划间不能协调一致HackettGroupsurvey:Only24%ofcompanieshaveasingleplanningandreportingsystem)会计核算对预算的支持力度不够，难以实现时时在线分析预算分析仅限于财务数据对比，缺乏业务部门的参与，缺乏问题的原因剖析、改进方案的追踪反馈等薪酬激励与公司预算目标不匹配，预算编制与考核“两张皮”HackettGroupsurvey:58%ofcompaniestiecompensationtothestrategicplanandonly19%linkittoforecasts)过于强调短期结果,长短期平衡能力较弱无适当的文档资料传递及严格的存储程序,19,全面预算管理,国际领先企业全面预算管理一般特征如下：70以上的国际大型集团公司采用全面预算管理公司总部统一组织集团的预算管理工作，在集团系统内建立专门的预算管理机构，制定统一的预算管理办法，搭建统一的预算编制模型，明确预算管理的工作流程和相关责权清晰定义公司远景与战略目标，并根据战略目标设置经营目标，使中长期目标与年度目标、生产经营计划与年度预算、预算系统与财务核算系统实现无缝连接，并将目标实现与薪酬激励紧密挂钩实行ABB（基于作业活动的预算）的预算管理：通过分析各项重要经营活动及其驱动因素，合理确定公司各项预算指标预算编制的完成由财务部门和业务部门共同完成，在60天内形成一套完整的预算方案，并在新年度开始前审批通过采用滚动预算的方法：通常在每一季度预测未来五个季度的各项预算指标58的集团企业时间在6天以内完成预算报告的统计和分析工作，制定自动生成的预核算分析报表，并能随时实现信息追溯功能和追踪反馈机制在公司范围内使用统一的专业预算管理信息系统，实现公司各管理层级和部门对预算数据的共享，具有在线编制、方案模拟、在线审核、分析、控制、报告等预算管理功能,国际先进经验介绍,德勤对超过700家美国上市公司的进行了调查和分析，得出年度经营预算制定与实施的最佳实务：每10亿美元收入需要预算人员：1.8staff人工成本收入:0.096%系统成本收入:0.021%预算资源分布:人工:73%系统:22%其他:5%,20,1.德勤简介,2.全面预算管理理念介绍,目录,3.全面预算管理方法介绍,5.沟通与交流,4.案例介绍,21,全面预算管理基本架构,预算目标下达,预算编制,预算汇总审批,预算执行与监控,预算分析与调整,预算考核评价,工作规范（工作计划、预算表格及填报说明、工作流程图）,预算管理组织,严格的制度保障,企业文化建设与公司领导与员工的观念转变,总预算体系模型,22,预算组织如何建立？,23,投资部门：我们需要在XX地区上一个新的投资项目，并对原有YY项目进行扩建，需要投资1个亿,业务部门：为了扩大市场，对付XX竞争对手，我们需要在黄金时段做电视广告,需要5000万广告费研发部门：我们打算新上3个研发项目，研发经费需要进一步追加,财务部门：公司增量不增收，业务部门预计收入只有XX亿，利润持续下滑，资产负债率高居不下，资金短缺啊！,预算管理委员会综合平衡协调形成最终决策,24,统一的预算管理组织,集团企业应在各级公司建立预算管理的专门组织体系，负责全面预算管理工作，以实现：推进预算管理工作的统一规划、统一部署、统一实施、统一决策综合平衡各方利益，确保公司整体利益最大化打破公司和部门间壁垒，加强协作沟通，削弱本位主义加强专业化管理，推进预算管理标准化进程提高方案整合与系统整合能力，提高管理效率和效果,25,预算管理委员会,董事会,总经理,各位副总,预算管理办公室,预算考核机构,人力资源部,预算考核,计财部,人力资源部,研发部,市经部,工程建设部,网管中心,各区局,运维部,其他部门,预算执行机构(各个责任中心),网管中心主管,专业局主管,服务质量主管,营业局主管,信息部经理,互联网部经理,信息部,其他部门主管,互联网部,营业局,专业局,全面预算的组织机构,Sample,26,预算执行机构责任中心,车间1,运营管理部,集团,分公司,销售部,市场部,财务部,人事部,车间2,车间3,投资发展部,27,预算管理规范,28,预算目标如何分解,29,战略目标,长期目标,长期计划,短期目标,经营预算,日常经营,投资预算,控制,反馈,全面预算的主要内容,30,预算目标形成的基本理念,这是要求我们要达到的目标,这是我们如何做,因此我们需要这些资源,这是我们拥有的资源,这是我们如何利用它们,因此这是我们能达到的目标,是这样,而不是这样,31,形成全面预算方案的步骤,发展战略3-5年,将战略目标转变成战略关键业绩指标,确定战略方向和所需要的资源,配置财务和其它相关资源,年度预算经营预算投资预算财务预算,目标指标,每个指标在特定时期内需要达到的目标,将资源投入与产出转换成年度预算,设置经营目标,自上向下的方法(23年),集团战略目标,下属公司经营目标,下属公司经营计划,下属公司年度预算,32,从战略到预算,战略性目标,阶段性目标,实施策略,企业的销售收入在5年内翻一番企业的产品市场份额在5年内由现有的10上升为40,产品的生产和销售每年增加500万个单位市场销售费用每年增长不超过5每两年推出一个新产品,在下列领域相应制定行动计划：-市场营销-生产计划-研发计划,预算,33,可以这样分解目标,目标,怎么做,关键成功要素,衡量工具(KPI),运营管理流程结构工具,34,预算目标的要求-SMART标准,预算目标是经由预算部门、预算执行部门、公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，经过他们的共同认可和承诺,具体化的预算目标往往包括许多阶段性的目标，必须有明确的时间要求,Measurable可度量,Agreeable协商一致,Timebound时间要求,Realistic现实性,Specific具体化,年度预算是战略计划的具体化，它要求全面、细致，囊括业绩考核的各个方面,35,预算目标的使用,经营目标,预算项目,分析项目,考核指标,收入指标成本指标利润指标现金流量指标管理效率指标创新发展指标,销售收入增长率单位可变成本变动率总成本费用率基本利润率现金收入比率应收帐款周转率存货周转率新产品收入率产品出口收入率,资产负债类：应收帐款存货损益类：主营业务收入主营业务成本电话费差旅费折旧、摊销利息,销售收入额及增长额变动成本固定成本基本利润新产品收入额出口产品收入额应收帐款期末余额存货期末余额经营活动产生的净现金流量,目标分解,重点考评,数据归集,反馈,调整,目标管理,36,预算如何编制,37,企业不同发展时期的预算管理模式,初创期,资本预算,成长期,销售预算,成熟期,成本预算,衰退期,现金流量预算,企业生命周期的演进,预算侧重点的调整,初始投资大，投资风险高新品研发不确定现金流为负,强调市场导向落实营销战略销售预测为龙头，以销定产现金流从负逐渐趋于平衡,市场份额稳定市场价格平稳成本降低为重，增加利润空间现金流为正,销售负增长，及时追缴欠款防止闲置资金被个人利用为新品开发及新投资储备资本,38,预算编制的基础计划,战略目标,中长期发展规划,年度经营目标,营销计划,中长期投资计划,生产计划,采购计划,成本费用计划,日常管理计划,人力资源计划,投资计划,财务计划,39,预算编制框架示例,Sample,40,全面预算的主要内容,经营预算,投资预算,长期筹资,生产预算,制造费用预算,销售费用预算,管理费用预算研发费用预算财务费用预算,预计损益表,存货预算,直接人工预算,直接材料预算,单位成本预算,销售预算,预计资产负债表,预计现金流量表(现金预算),融资预算,短期筹资,长期筹资,资本预算,资产购置,对外投资,长期筹资,财务预算,41,流程概述,经营预算,42,企业全面预算管理发展的四个阶段-经营预算,43,Sample,预算编制表样示例收入预算,44,预算编制表样示例收入回款预算,财务预算链接,按结算方式拆分收入,进行资金回款预计,回款信息汇总,按结算方式,按产品类别,按销售方向,Sample,45,预算编制表样示例采购预算,Sample,46,预算编制表样示例成本费用预算,Sample,47,计划编制表样示例,Sample,48,流程概述,投资预算,49,企业全面预算管理发展的四个阶段-投资预算,50,预算编制表样示例固定资产购置,Sample,51,计划编制表样示例固定资产购置及处置,Sample,52,预算编制表样示例筹资,Sample,53,预算编制流程图举例,Sample,54,预算编制期间,年度预算时,年度数,季度数,月度预算时,月度数,年度数,季度数,月度数,分解,分解,汇总,汇总,月度数,月度数,经营/投资预算,资金预算,修正,修正,目标调整,经营/投资预算,资金预算,预算编制应尽可能避免年度与月度预算相脱离，应在年度进行期间分解，以预测业务发展趋势及资金需求状况，并随着预算水平的提高，逐步推行滚动预算。,55,预算管理责任一览表举例,Sample,56,作业成本预算ABB,57,作业成本管理系统架构及运用,财务帐目,营运及生产数据,活动流程图,作业成本分析系统,营运流程分析,成本特性分析,活动分析,产品利润分析,客户利润分析,成本责任,成本降低,流程重整,投资决策,产品组合重整,订价重整,客户服务,绩效考核,作业成本预算,作业成本法,作业分析,作业成本管理,58,作业成本法的应用及分析(例一),产品利润分析,59,作业成本法的应用及分析(例二),客户利润分析 ABC提供更准确的资料来帮助辨认真正有利润的各户,A,B,C,D,E,F,60,作业成本法的应用及分析(例三),增加,针对有效性,针对有效性,先针对有效性,其后针对效率,减少,针对效率,清除,合并,低/无价值活动,活动价值分析,61,品质成本分析通过加强预防性活动，测验性及改正性活动的需求便大大减少，从而使品质成本总需求降低。,作业成本法的应用及分析(例四),62,明确资源构成,定义活动内容,确定成本目标,ABC,ABM,明晰产品客户盈利,提高决策水平,落实成本责任,改进成本定额,完善业绩考核,提高公司价值,更准信息更精管理更佳决策更高价值,作业成本管理实施效果,分配,分配,资源驱动因素,活动驱动因素,优化作业流程,加强成本控制,完善预算管理,63,如何使预算执行监控更有效？,64,预算执行监控,预算内事项：执行正常的简化流程超预算事项：执行额外审批流程，根据事先批准的额度分级审核预算外事项：执行复杂的特殊审批流程，报经上级预算管理机构进行审批，进行控制严格,流程约束,建立预警机制（事前、事后）利用ERP系统功能实现在线监控（事前、事中）,系统约束,超预算事项必须纳入考核范围，扣减预算得分预算外事项除已核准进行预算目标调整外，一律纳入考核范围，扣减预算得分,考核约束,65,超预算,预算内,预算执行监控流程图举例,Sample,66,预算分析与调整,67,预算分析的作用,预算监督控制差异原因确定发现潜在问题预算调整依据保证预算实施提供预算编制历史数据,预算分析的作用,68,预算分析报告的内容,上期改进建议执行情况追踪根据上期预算分析报告确定的差异原因、责任、改进对策等进行执行情况跟踪分析，确保预算分析结果和建议的落实关键指标的完成情况根据预算考核的关键指标的实际执行情况和制定的预算目标，分析其完成情况、差异额、差异幅度等影响指标完成情况的内外部因素分析预算执行结果与预算目标之间差异产生的主要原因，导致差异产生的内、外部因素及其对差异产生的影响度，确定差异产生的责任分析差异的改进建议及相应对策根据差异产生的原因、内外部因素和责任人，提出调整、修正、改进差异的相关建议，并制定具体的行动方案、责任部门、完成期限等根据变动情况预测其趋势及规律在预算差异分析的基础上，对企业关键指标的完成率进行趋势分析，评价和判断变动趋势，确定其变动规律，对市场、行业、企业发展前景等做出预测,69,预算管理的主要思路预算分析,预核算比较分析报告预算数据与实际执行情况的差异比较分析，包括：绝对值差异比较分析相对值（比率）差异比较分析,趋势分析报告根据企业连续几年或几个时期的分析资料，运用指数或完成率的计算，确定分析期各有关项目的变动情况和趋势，既可用于研究一定时期各预算分析项目的变动趋势，也可对某些主要分析项目的发展趋势进行分析。其主要步骤是计算趋势比率或指数、评价与判断变动趋势及其合理性、预测未来发展趋势。,因素分析报告企业的业务活动是一个有机整体，预算差异的大小受若干因素的影响，依据预算差异和影响因素的关系，从数量上确定各因素变动对预算执行差异的影响程度，可以抓住主要矛盾，再进行逐步追踪，找出最终问题所在,明细分析报告在集团内比较分析各成员单位的预算与实际执行状况，或将预算执行的差异与一些“标杆”进行比较，如纵向与本单位的最优水平比较，横向与同期本行业的最佳、平均水平比较等。及时掌握当前的运营状况水平并可用于支持竞争力分析。,70,预算分析比较分析表样,将预算与实际发生额进行比较分析,Sample,71,预算分析趋势分析表样,Sample,结合实际和预算金额分析资金流的趋势,72,预算分析明细分析表样,Sample,将相同板块的不同分子公司的预算与实际发生额进行比较分析,73,预算分析原因追踪样式,Sample,74,如何使预算考核更有力？,75,预算考核概述,衡量企业经营结果实现企业目标管理保证预算的权威性为绩效考核提供财务指标的考核依据激励预算管理和目标实现,预算考核的作用,76,预算考核与业绩管理的关系,预算考核是业绩管理的组成部分，业绩管理实现财务指标和非财务指标的考核的结合，其中预算考核侧重在对财务指标体系的考核业绩管理实现定量指标和定性指标的结合，其中预算考核侧重在对定量指标的考核业绩管理实现内部层面和外部层面的结合，其中预算考核侧重在对内部层面的考核,77,什么是目标？,我们该关注什么？,我们需要做什么？,哪些标准？,价值驱动,收入增长,运营资本,投资规模,战略,投资回报最大,市场占有率新产品率,平均能耗成本降低率,存货周转率应收帐款周转率,平均利用率实际生产能力,增加销售收入,降低成本费用,加强资金管理,提高生产能力,如何做到?,如何评价？,预算,预算考核与业绩管理,营销预算,成本预算,资金预算,投资预算,利润与现金,技术与投资,经营毛利/费用,KPIs,预算考核关键指标的设计依据,预算考核本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略、年度目标与经营结果之间的衡量工具，并为企业的绩效考核提供财务指标的考核依据。预算考核在目标管理和资源分配的基础上，主要用于评价企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。,78,预算关键考核指标的设计角度,79,您使用专业预算软件了吗？,80,Hyperion Planning.ThisWindows-based enterprise performance management application has been on the market since 1999.SAS CFO Vision.A new version released in September 2000 provides Web based financial consolidation,analysis,and reporting together with budgeting and planning.Comshare MPC 4.0.Released in October 2000,this planning,budgeting,consolidation,management,reporting,and analysis application runs over the Web.Adaytume.Planning.Introduced in January as a Web-based collaborative application for top-down planning and bottom-up budgeting.,预算管理软件系统,81,1997香港建立公司2002年北京、上海、台湾成立办事处2004年上海成立独资企业进入中国市场已经10年有大量的合作伙伴,Hyperion在中国的客户,82,德勤对Hyperion产品有深入了解,专门和德勤北京签署了合作伙伴关系给予德勤北京项目全面支持提供定期的培训信息互换与德勤共同组织相关研讨会,中国首家和Hyperion签署了实施合作伙伴关系得到Hyperion种产品的最新版本德勤北京专门成立了Hyperion研究小组Hyperion产品的测试环境定期接受培训中国大陆最先成功实施Planning的专业服务机构,83,可以通过组织结构的设计体现需要分析和管理的预算层次,可以通过Shared Member的设计实现不同口径的管理要求,可以根据安全性设计达到不同的通过组织结构的设计将实现相应单位的不同权责,适应多层级的组织架构体系,84,Hyperion Planning与SAP-TR的优势对比,Hyperion Planning,ERP,预算考核评价,目标下达,预算执行监控,预算分析调整,预算编制,对预算指标的控制有较强优势，可实现在线预警、在线自动锁定等控制功能,是进行长短期计划与预测的专门工具，对所有预算项目的形成、预算方案的汇总与审批，分析与调整等有显著优势，可实现多版本编制和方案比较分析,预算汇总审批,85,预算推行如何更加顺畅？,86,推行全面预算管理的预期收益,有效落实公司中长期发展战略，使经营运作直接满足战略目标的实现，防止偏离方向或进程延缓提高工作计划性和前瞻性，提高对外部市场和内部需求变化的预测和判断能力指导下级公司统一执行集团的整体规划，避免各自为政、内部竞争，综合平衡各方需求，增强总部的统一协调运作功能，确保公司整体利益最大化，确保资源分配更合理，提高业务发展与投资规模的匹配性提前掌控各级业务及资金需求状况，提前规避经营风险、投资风险和财务风险资金统筹安排，合理预计投融资比例，有效降低财务费用，提高资金价值实现信息共享，将计划、预算与实际的业务、财务系统进行有效链接，避免形成新的信息孤岛，为决策和考核提供充分、真实的依据夯实管理基础，为全面提高公司管理水平指明优化方向并促进其落实,87,推行全面预算管理需要的支持条件,预算管理推行可能面临的困难,采取的相应对策/需要的支持条件,包括领导在内的公司各级人员认识不统一，存在抵触情绪各公司在业务类型、管理模式、管理水平上存在差异，设计的方案难以满足纵向、横向所有要求公司组织结构、管理体系尚未标准化、清晰化，责、权、利体系定义不明确，存在职能交叉或缺失会计核算体系不够完善，预算编制所需的财务、业务数据基础薄弱，各级公司与部门预算管理的经验不足，需要广泛、深入的实施培训缺乏充足的时间进行系统化设计，同时兼顾近期目标与中长期发展，通常为满足当年或近期要求而匆忙上线缺乏有效的预算管理技术手段支持，没有建立预算管理信息系统,管理层的高度重视、支持与承诺，从满足战略实现的角度出发，构建起适合公司中长期发展的管理框架，同时提供必要的人力、系统支持并给予项目实施必要的时间保证各方认识统一、积极配合，各业务板块、各级公司根据具体情况，主动参与方案建议，加强与总部的沟通力度，并对预算管理方案在总部统一领导下持续进行本地化维护推行组织机构标准化工作，尽快明晰各级各层部门的责、权、利分配关系各级公司配套完善业务基础管理工作，逐渐记录和积累计划、预算所需的基础数据，完成业务标准化工作，如：成本费用定额标准、设备维护数据记录等，并将预算系统与业务系统、财务系统有效链接，实现预算与实际的时时在线分析与监控实行联合项目组工作方式，双方积极配合，充分沟通，并通过项目组在集团内推行分级培训指导,88,预算管理水平提高程度,高,低,初步建立起全面预算管理机制和架构开始编制当年预算，以损益预算作为编制和审批的核心内容暴露出相关管理工作的不足，引导其改进方向,对预算方案进行维护，并选择合适的预算软件实现预算管理系统化健全完善会计核算体系逐渐完善基础管理工作优化组织与管理流程调整公司资源配置预算编制趋于全面加强预算分析,努力使用预算管理这一工具，指导公司经营管理将预算系统与业务系统、财务系统有效整合强调预算编制的准确性加强预算控制力度，实现系统监控开始强调预算的权威性完善绩效考核与薪酬激励机制，有效落实预算考核,强化、巩固预算管理的权威性建立中长期计划与预算体系以预算管理成本与现金流量，为经营决策提供详尽的成本决策信息推行滚动预算实现预算管理高效率,演进性,革命性,当年,第二年,第三年,全面预算管理三年实施规划,稳步实施、滚动发展、循序渐进,第四年,89,预算管理实施成功的要素,Sponsors,Vision,Desire,Plans,Barriers,S,x,V,x,D,x,P,B,x,I,x,C,Implementation,Consultant,高层的承诺,清晰的目标,承诺与热情,妥善的规划,实施的动力,外力的支持,遇到的障碍,公司体制组织结构范围广泛合作精神技能转变观念差异流程缺陷信息支持等,90,1.德勤简介,5.沟通与交流,2.全面预算管理理念介绍,目录,3.全面预算管理方法介绍,4.案例介绍,91,全球最佳实践借鉴(举例),将预算制定与公司战略相联系,戴尔电脑公司每年都要举行几次会议向公司员工传达公司当前的战略，进行相关的全员培训。,最佳实践,最佳实践公司,最佳实践原理,预算对于资源分配和进度监控具有指导意义。将制定、执行预算同公司的战略结合起来，通过各个层面了解公司的发展，从而得到有关机遇和挑战的反馈，调整公司策略，提高绩效水平。,将激励机制与绩效指标相联系,JP摩根投资银行、惠普公司、美孚石油公司均将奖金、利润分享及股票期权计划同业绩目标的达成相联系。,转变评估流程和激励机制，体现绩效考核的重要性。那些可以完成预算，但是未能得到预期市场份额和客户满意度的经理获得的报酬少于达标的经理。这种观念的转变更注重综合绩效表现，同时也使预算流程更具真实性。,92,全球最佳实践借鉴(举例),93,某燃气企业财务诊断计划预算问题,94,解决信息不对称问题包括两种设计思路,联合基数确定法,成本费用定额制定成本分析框架建立信息系统的支持,建立自上而下和自下而上两套体系，即从消除管理过程中的信息不确定性和消除管理结果中的信息不对称性,绩效考核通常使用自上而下指导，上下反复调整沟通的方式传递考核信息；主要决策权在于高级管理层基于股东的要求和对生产经营的有限信息作出的，尽管存在上下互动的形式，但是主导权在于总部，实质上是总部使用各种管理手段消除过程中的信息不对称性。,基于联合基数确定法的绩效考核是自下而上传递考核信息的方式进行，总部通过参数和权重的设定，预算目标的下达进行指导，下级单位主动填报自己“理性可以作出的最真实”的预测，实质上是将信息不对称视为一个黑箱，而通过制度建设控制结果的平衡,95,联合基数确定法的主要内容,上下级共同报出预算数，根据燃气控股确定的预算权重确定最后的合同基数；设置费用节约奖励系数、费用浪费惩罚系数、费用多报惩罚系数、收入（利润）超基数奖励系数（不足惩罚系数）、收入（利润）少报惩罚系数、收入（利润）多报奖励系数；通过一定的函数关系方式使得只有在成员企业正好完成自己有能力达到的最大收入或者最小费用数字（体现在成员企业的自报数）的时候，成员企业的收益达到最大化；燃气控股对于成员企业的预算和考核控制主要体现在各项参数和要求预算数的设置；通过成员企业主动申报一个和实际相符的收入、费用或者利润，达到上级对信任下级的上报，避免了信息不对称的问题，减少了谈判的过程和管理成本，同时，费用标准准确性的提高也提高了预算标准的准确性；,96,联合基数确定法结论的主要特点举例,情形1：在相同的实际完成情况下，成员企业的预算上报数等于实际数时，成员企业的奖励最大；意义1：促使成员企业尽量理性预期自己的实际情况，并如实上报，避免瞒报；情形2：在预算上报数一定的情况下，成员企业完成的情况越好，成员企业的奖励越大（但同等水平下奖励小于实际完成和预算一致）；意义2：促使成员企业在既定的预算前提下努力达到更高的目标；情形3：在预算上报数和实际完成数相等的情况下，成员企业完成的情况越好，成员企业的奖励越大；意义3：促使成员企业既理性上报，同时挖掘潜力追求更高的目标；,97,联合基数确定法应用在收入考核举例,合同收入基数由上级要求数和下级自报数加权平均得出；下级获得的奖励总额由达标基本奖励，超基数奖励、少报惩罚、多报奖励四部分组成；当下级自报数等于实际收入数时奖励最多。各系数应满足1 PQ P R0（“”表示远大于）,98,联合基数确定法的前提假设,下级目标值申报人均以追求自身利益最大化为目标。集团企业具有节约奖励、超支处罚的奖惩措施。上级主管获得的所有财务信息真实准确，不存在假帐的影响。对于异常的费用成本，上级可以通过管理政令的方式予以干预。,应用联合基数确定法管理控制目标值确定模型的前提假设：,99,1.德勤简介,5.沟通与交流,2.全面预算管理理念介绍,目录,3.全面预算管理方法介绍,4.案例介绍,100,?,