企业管理技术及应用.ppt

现场管理技术及应用,第一部份：基础管理类,本讲目录：,1、重点管理简介：（80/20原则）2、目标管理简介3、看板管理简介4、目视管理简介5、标准化管理简介6、设备TNPM管理简介,重点管理简介：（80/20原则）-1,一、定义：重点管理来自柏拉的“重点的少数”理论。换言之就是只有20%的工作，却占了你工作80%的重要性；另外80%的工作，都是次要的，只占20%的比重。二、如何应用80/20原则1、罗列工作：花的时间将你一日的日常工作进行 罗列一下；2、分类：将罗列好的工作进行分类，按四类分；3、分配时间和精力：分好类后，再能将有限的时间进行分配。,重点管理简介：（80/20原则）-2三、工作分类的常见方法（时间管理原则）,I第一象限紧急重要（不得不做）,II第二象限不紧急重要,III第三象限紧急不重要,IV第四象限不紧急不重要（不做）,紧急 不紧急,重 要,不重 要,重点管理简介：（80/20原则）-3,四、重点管理常见的误区：1、面面俱到都想做好2、完全主义都想做完3、平均分配时间和精力五、如何判断重点的少数：1、影响后序工作的事物（出现质量问题，引起后工序停产）2、有牵连影响的跨部门（班组）工作3、上司特别强调的方面4、员工、下属关注的工作。等等,目标管理-1,一、目标管理的意义、目的1、目标的定义：目标是在一定时期内必须要达成的成果。必须明确规定：做什么、时限、数量等内容。2、目标管理的定义：2.1为了达到目标，总是以目标为目的开展工作；2.2一边确认现状是否符合目标要求，一边开展工作；2.3对工作的结果是否符合目标要求进行的评价反省，以利于达成下个目标时借鉴。,目标管理-2,3、目标管理的目的：3.1对组织3.3对员工3.2对管理人员,目标管理-3,二、目标管理能力一个科学的目标必须具备：必然性挑战性组织性测定性具体性视觉性实行性,目标管理-4,三、目标管理的三种水平,无,不违反指令就可以,上司指示我怎么做，我就怎么做,初级目标管理,偶尔,完成任务就万事大吉,为了完成任务而工作,中级目标管理,高度发挥,做到最好，追求更好,实现自我价值，把工作当成自己的事业来做,卓越目标管理,员工主观能动性,典型意识,状态,级别,层次,目标管理-5,四、管理项目目标制定出来后，我们还必须通过管理项目方式监控和达到目标。所谓管理项目指可以客观反映某项工作状况的参数。如合率、生产完成率。（举例）,目标管理-6,五、目标管理的做法,1、决定开展某项工作,2、明确管理项目,3、现状分析,4、明确问题点,5、提出达成的目标,目标管理-7,例：计划书的一般做法,看板管理-1,一、看板管理的定义：看板管理是把希望管理的项目，通过各类管理板显示出来，使管理状况众人皆知的管理方法。看板管理是一流现场管理的重要组成部分，是给客户信心及在企业内部营造竞争氛围，提高管理透明度的非常重要手段。,看板管理-2,二、看板管理的作用1、传递情报，统一认识2、帮助管理，防微杜渐3、强势宣导，形成改善意识4、褒优贬劣，营造竞争的氛围5、加强客户印象，树立良好的企业形象（让客户或其他人员由衷地赞叹公司的管理水平）。,看板管理-3,三、看板管理的内容1、质量信息：每日、每周及每月的不合格品数值和趋势图，合格率曲线图；2、成本信息：生产能力数值、趋势图及目标3、交货期的信息：每日生产图表4、设备故障数值、利用率、趋势图及目标5、合理化建议件数、工艺创新件数6、QC小组活动 7、规范操作与不规范操作视图,看板管理-4,四、看板制作要求1、设计合理，容易维护2、内容丰富，引人入目3、动态管理，一目了然,目视管理-1,一、目视管理的特点：1、以人为本的工作方法：如沾锡炉温、电源箱上的标识等；2、高效率的管理方法，让人一看就知道。如值班人员去向管理、工序间的红色不良品盒，物品摆放的区域线，校正用周转条色标，机检用的色标等等。对错一目了然的方法：如仪表的标识，气压表的刻度,目视管理-2,二、目视管理的水准：初级水准：有表示，能明白现在的状态；中级水准：谁都能判断良否，好坏；高级水准：管理方法（包括异常处理等）都列明。,目视管理-3,三、目视管理的实施办法：目视管理并不是一套系统的管理体系和方法，因此也没有必须遵循的步骤，若要说方法，那么只有通过多学多做，开动脑筋，先易后难，先由初级到高级。关键在于发挥全体员工的智慧，下工夫使大家“都能用，都好用”是实施目视管理的重要所在。,目视管理-4,四、部门目前的做法：1、不良品盒统一用红色的，不良品标识单用红色的，货源号用绿色字等。2、重要岗位、质量控制点须进行目视管理，进行重点监控（如机检的标识等）。3、把当日生产的产品写在板上，让员工知道当日生产的型号及工作量。4、高温、高压等进行标识等。,标准化管理-1,一、标准化定义标准化：对于一项任务，将目前认为最好的实施方法作成标准，让所有做这项工作的人执行这个标准并不断完善它，整个过程称之为“标准化”。标准：是指应用流程使作业人员更安全、更容易地工作，以及企业为确保顾客、质量及生产力的最有效工作方式。它有二种不同形态：“管理标准”和“作业标准”。管理标准：是指管理员工的行政工作所必需的，包含管理规章、人事规则及政策、工作说明书、会计制度等等。作业标准：是指员工实现产品质量、效率、交期等所应执行的工作方式。,标准化管理-2,二、标准的特征1、代表最好、最容易与最安全的工作方法2、提供一个保存技巧和专业技术的最佳方法3、是衡量绩效的基准和依据4、表现出因果关系5、提供维持及改善基础6、作为目标及训练的依据和目的7、现场工作检查和判断的依据8、防止问题发生及变异最小化的方法,标准化管理-3,三、标准的种类根据标准作用对象的不同，我们通常把标准分为二类，一是程序类标准；一是规范类标准。1、程序类标准：是指规定工作方法的标准，如程序文件、操作指导书；2、规范类标准：指规定工作结果的标准：如技术规范。（举例：见下图）,标准化管理-4,标准化管理-5,四、标准化四大目的1、技术储备：工艺流程图，工序操作指导卡，图纸，文件等。2、提高效率3、防止再发4、教育训练,标准化管理-6,五、标准化的步骤1、制定标准2、执行标准3、完善标准标准化实际就是制定标准、执行标准、完善标准的一个循环过程。,标准化管理-7,六、标准化的要求：1、目标指向应明确；2、显示原因和结果；3、准确；4、数量化-具体(细节量化)；5、现实(可操作性的)；6、修订(经常维护，及时修改)。,标准化管理-8,七、标准的执行1、标准是最高的作业指示2、班组长现场指导，跟踪确认3、宣传揭示4、发现标准有问题时的做法5、不断完善6、定期检讨修正7、向新的作业标准挑战,TNPM管理：设备管理-1,一、定义 1、TPM是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维修为过程，全体人员参与为基础的设备保养和维修管理体系。2、TNPM是规范化的TPM，是全员参与的，步步深入的，通过制定规范，执行规范，评估效果，不断改善来推进的TPM。TNPM是以设备综合效率和完全有效生产率为目标，以全系统的预防维修系统为载体，以员工的行为规范为过程，全体人员参与为基础的生产和设备维护、保养维修体制。,TNPM管理：设备管理-2,二、TPM管理精髓1、五个要素 TPM致力于设备综合效率最大化的目标；TPM在设备一生建立彻底的预防维修体制；TPM由各个部门共同推行；TPM涉及每个雇员，从最高管理者到现场工人；TPM通过动机管理，即自主的小组活动来推进。2、三个“全”全效率是目标 全效率全系统是载体 全 系 统全员是基础 全 员,TNPM管理：设备管理-3,三、TNPM的管理精髓1、TNPM的四个“全“1.1、以设备综合效率和完 全有效生产率为目标 全 效 率1.2、以全系统的预防维修 体制为载体 全 系 统 1.3、以员工的行为全规范 化为过程 全 规 范1.4、以全体人员参与为基 础 全 员,TNPM管理：设备管理-4,2、TNPM的八个要素2.1、以最高的设备综合效率（OEE）和完全有效生产率（TEEP）为目标；2.2以全系统的预防维修体系为载体；2.3全公司所有部门都参与其中；2.4从最高领导到每个员工全体参加；2.5小组自主管理和团队合作；2.6合理化建议与现场持续改善相结合；2.7变革与规范交替进行，变革之后，马上规范化；2.8建立检查、评估体系和激励机制。,TNPM管理：设备管理-5,3、TNPM的四个“六”5S:整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全5I:改善效率、改善质量、改善成本、改善员工疲劳状况、改善安全与环境、改善工作态度6Z:零故障、零缺陷、零库存、零事故、零差错、零浪费6T：5个工具，即单点教材、可视化管理、目标管理、企业教练法则、企业形象法则、SOON,TNPM管理：设备管理-6,四、开展TNPM的主要环节 1、研究运行现场（现场、现事、现物）：走进现场，观察现事，了解现物；2、找出规律（原理、优化）：分析原理，提炼优化；3、制订行为（操作、维护、保养、维修）规范（原则）：给出文件化的行为准则；4、评估效果（评价）：跟踪、评价，找出不足；5、持续改善（改进）：再优化，形成新规范。,TNPM管理：设备管理-7,五、规范管理的三个层面 事前管理：问题假设问题分析问题确认预防措施行为规范；事中管理：执行规范检查效果记录改善点；事后管理：正常运行：研究改善点优化行为给出新规范；突发异常：事件调查临时措施（控制后果）分析原因给出规范,TNPM管理：设备管理-8,六、五步现场管理 1 每天去现场，有问题更去现场；2 检查现场发生的一切；3 当场与现场人员一起分析不合理的原因；4 探索解决方案，加以实施；5 规范作业行为，防止再发生。现场管理的“金科玉律”！,TNPM管理：设备管理-9,七、管理的目标：1、减少设备故障；2、建立设备劣化的对策；3、降低设备维护费用；4、提高设备的信赖度；5、省人化。,TNPM管理：设备管理-10,八、管理的要求：1、从上而下都要参与TPM管理，全员管理；2、管理周期：规定下来，一定周期内对设备进行点检（电、气、传送带、标准件、电源等）。3、对设备点检注意要做就认真做、异常及时报告、报告处理。4、机修与操作工都要负责（如自行车的前轮与后轮一起转），在操作中注意观察故障现象可能。（具体做法略，见公司的TNPM管理培训）,现场管理技术及应用,第二部份：质量管理工具在现场管理中的应用,第二部份：质量管理工具在现场管理中的应用,本讲目录：1、PDCA在生产管理中的应用；2、5W2H在生产管理中的应用；3、8D简单介绍；4、对策表实例分析5、QC工具简介,PDCA循环管理工具-1,一、P：PIAN计划1、要认清目的，即计划项目、计划目标2、要充分掌握与计划有关的事项3、现状分析4、以5W2H法从事思考5、属于改善性计划、把鱼骨图法带进来运用6、做成实施方案和实施时间7、可分阶段性，但要有连贯性8、应有数据可衡量及成果评估,PDCA循环管理工具-2,5W2H法（1）1W：WHY为何（2）2W：WHAT何事（3）3W：WHERE何处（4）4W：WHEN何时（5）5W：WHO何人（6）1H：HOW如何（7）2H：HOW MUCH成本如何,PDCA循环管理工具-3,二、D：DO执行1、依计划实施方案进行2、实施前做好准备工作3、其他部门或人员之间协力合作4、过程中如有异常应及时处理,PDCA循环管理工具-4,三、C：CHECK查核（检查）1、执行过程资料回馈2、检讨结果,PDCA循环管理工具-5,四、A：ACTION处置1、将检查的结果与原计划比较2、利用鱼骨图法分析3、修订下次计划,PDCA循环管理工具-6,五、PDCA循环的特点：1、周而复始；2、逻辑组合；3、螺旋式上升。,P,D,C,A,P,D,C,A,现在的水平,目标的水平,更高的水平,8D和对策表-1,一、8D：一种改善问题的方法：D1：组成小组D2：问题描述D3：遏制的措施D4：根本原因D5：永久性措施选择和制定D6：实施和确认D7：预防措施D8：祝贺小组 通过8D资料，让顾客能够清楚是否我们能够成为可靠供应商。,8D和对策表-2,二、8D的实施：1、D0：准备阶段了解征兆，沟通和顾客处调查，常用工具：排列图、趋势图、调查表。2、D1：组成小组 应具备产品工艺知识，能从本职能角度提供贡献，顾客/分供方的参与考虑。指定领导者。,8D和对策表-3,3、D2：问题描述注意：用顾客的术语和定义，尽量用量化的描述：时间，生产状况和其他措施的实施。常用工具：流程图、FMEA、因果图、排列图、直方图4、D3：遏制的措施注意：措施的制定应覆盖所有的场所，对措施效果评价进行必要的审核（生产、返修率等）常用工具：SPC、FMEA、排列图,8D和对策表-4,D4：根本原因（根源性原因调查）1、列出各种因果关系（因果图、FMEA）；2、影响程度和关系（FMEA等）；3、找出根源原因4、小组共识、原因验证；5、现行控制措施的能力常用工具：因果图、系统图、故障树、FNEA等。,8D和对策表-5,D5：选择和制定永久性措施：1、覆盖所有根源原因2、列出时间计划；3、冲突的要求；4、条件与资源常用工具：FMEA等。D6：实施与确认（实施和验证措施）1、实施了什么2、实施的效果：生产效率、合格率，审核情况、顾客反馈情况等。常用工具：假设检验，PPAP,8D和对策表-6,D7：预防措施：1、PFMEA评审、修订；2、指导书的评审、修订；3、控制计划的评审、修订。D8：向小组祝贺1、报告（附上相应资料）2、传达（所涉及的方方面面）3、激励,8D和对策表-7,1、对策表的一般格式,8D和对策表-8,2、对策内容的要求 原因的分析，改进对策的制定，均要按5W2H的方法去考虑，我们具体抓质量搞生产的，不能泛泛而谈，空对空是做不好工作的。3、对策内容实例分析：以下是装配二部一班长在月度7SEA总结后的对策内容的一部份，其原制定的对策非常空洞，而且是无法验证的，象这种对策放在在生产现场是起不到作用的，主要弊病如下：,8D和对策表-9,QC七种工具应用简介-1,一、新老QC七种工具简介-（老）,老QC七种工具,分层法,调查表,排列图,散布图,直方图,控制图,因果图,QC七种工具应用简介-2,一、新老QC七种工具简介-（新）,亲和图,头脑风暴法,关联图,系统图,矩阵图,PDPC法,箭头图,新QC七种工具,QC七种工具应用简介-3,二、老QC七种工具的应用（一）老QC七种工具的应用场合：1、日常管理（包括质量管理、生产管理过程等）2、不合格处理（如入库、出厂不合格，客户投诉等）3、质量、技术改进（如QC小组、项目小组或技术改造小组等）4、质量分析（包括月度质量分析、季度质量分析、年度质量分析）5、其他（如：设计过程等）,QC七种工具应用简介-4,二、老QC七种工具的应用（二）、老QC工具的现场应用,（一）找出问题点,1、调查表,2、排列图,5、控制图,4、散布图,3、直方图,QC七种工具应用简介-5,（二）、老QC工具的现场应用,（二）分析原因,4、因果图,3、控制图,2、散布图,1、分层法,人,料,法,机,时间,QC七种工具应用简介-6,二、QC七种工具的应用（三）、PDCA循环（Plan Do Check Action）,P DC A,P DC A,P DC A,QC七种工具应用简介-7,特别说明：1、老七种QC工具就简单介绍到这里，关于七种工具的具体做法，有那些特点、要求和作用就不再重复，因为公司也有这方面的培训内容。2、新七种QC工具，这里也不作介绍，有兴趣的可在公司举办专项的培训中进行学习。,现场管理技术及应用,第三部份：如何训练新员工,第三部份：如何训练新员工,本讲目录：1、新员工训练6步法2、多能工的培养,新员工训练6步法-1,一、新员工训练6步法 管人做到三个字：教、赞、责（比例分别为50%、30%、20%）1、做给他看；2、说给他听；3、让他做做看；4、先称赞一番（建立他的自信）；5、一件一件教，逐步进入状态；6、检查监督，再指导。,新员工训练6步法-2,二、培养员工的要点1、注重人格的培养2、注重员工的精神教育和常识的培养3、要培养员工的专业知识和正确的判断能力4、理论与实践相结合5、训练员工的细心6、培养员工的竞争意识7、注重员工心理素质建设,新员工训练6步法-3,三、个别辅导时的注意事项1、说明辅导2、咨询辅导3、挑战辅导4、刺激辅导5、答疑辅导,新员工训练6步法-4,四、集中指导时的注意事项1、明确集体目标2、强调协同配合意识3、借用集体的智能4、提高集体的自豪感和自尊心,新员工训练6步法-5,五、培训的方法1、长工序（复杂）的教导法2、在嘈杂车间的教导法3、感觉、窍门的教导法,多能工的培养-1,一、定义：一个作业者能承担多个工序或多种设备得操作，该作业者即为多能工。相反，只能单一工序或单一设备得员工为单能工。二、多能工的培养重点：1、作业简单化2、管理人员的指导3、标准作业4、全员的推进参与5、制定计划,多能工的培养-2,三、多能工化的推进1、多能工化推进对象进行分组2、对各工序作业者现状水平进行评估3、使用多能工登记表或龙虎榜，设定各操作工的目标4、充分利用加班时间，作成多能工化日程表5、在早会上、班会上表彰定期的多能工化明星，公布其进度状况，提高大家的意识6、员工收入上的保证,多能工的培养-3,四、培养多能工的方法1、管理人员亲自示范；2、说明作业重点；3、作业者动手操作4、必要时，现场召开总结会。5、其余参照新员工培养6步法。,多能工的培养-4附：多能工登记表,王五,李四,张三,校正,铆压簧,铆底座,铆磁路,铆静触点,铆动触点,姓名/工序,现场管理技术及应用,第四部分：管理三大基础及班组管理四件事,管理三大基础-1,一、定额：定额指的是劳动定额，材料消耗定额，工艺定额和生产消耗定额等等，给成品事业部密切相关的主要有劳动定额和生产消耗定额等等，这些定额制定的准不准，科学不科学直接体现了公司、事业部科学管理的水平和程度。现在我给大家主要介绍成品事业部的劳动定额的管理要求。,管理三大基础-2,1、劳动定额（1）劳动定额也称千件劳动定额，也是生产单位员工劳动所得最直接的依据，我们公司生产线员工是实行以计件工资为主，多劳多得计算劳动所得的。（2）首先公司有制定计件员工的工资分配制定，里面有规定各类型的操作工所不同的劳动定额即工时值。（3）工程部根据公司制定的劳动工时值，到生产现场进行现场核定，核算出生产每千件的操作数，形成千件劳动定额。（4）事业部根据与公司一起核定的千件劳动定额，制定出成品事业部的计件工资分配制度，核算到各班组，各班组将每个产品、每道工序的劳动千件定额统一进行公布、张贴，形成部门员工计件工资公平公正的分配制度。（5）在对员工所得工资的管理中，部门和班组对计件工资进行二次分配制度，主要是根据员工当月得生产业绩，如生产效率、生产质量、出勤、调动服从性等各方面，对工资进行作出微调，鼓励先进，鞭策后进。在二次分配管理中，要求员工要做好配合的有：,管理三大基础-3,二、计量：计量，我的理解是指测量和标准，指自动化技术、新品研发、模具制造、工艺技术、生产技术、生产工艺标准、设备的计量等的标准和检测，与成品事业部较相关的主要有生产技术、生产工艺标准（FMEA、控制计划、作业指导书、工艺流程图等）设备的计量等。,管理三大基础-4,1、生产作业标准：（1）生产工艺流程图（2）工序操作指导卡（3）检验指导卡（4）设备安全操作规程（5）FMEA、控制计划（6）技术规范等2、设备、仪器的日常点检和计量（1）计量的有效期内使用（2）管理主要有计量室负责,管理三大基础-5,三、原始数据原始数据主要指生产过程中的各类原始数据，成品事业部的原始数据主要有生产记录卡、自检互检记录表、投入前检查记录和其它相关记录、点胶、检漏等相关记录、点检表、工台时汇总表、检验各类统计记录表等等。1、原始记录的要求：字迹工整、整洁、真实。2、原始数据的保存期限：一般为35年。3、原始数据的记录要求要满足ISO9001标准质量体系的规定要求。,班组管理四件事-1,一、安全：（注意事项）1、首先要求我们虚心向学，这是最主要的，再勤学勤问，一定要有安全生产的意识和安全生产的责任心。2、一定要读懂设备安全操作规程和工序作业操作指导卡，懂了再动手去做，克服因好奇心强，活泼好动的坏习惯，到了一个新环境，见到的都是新东西，感到好奇，总想这里摸一摸、动一动、研究研究，一不小心就酿成大祸。（举例，691的手扳压床）3、精神要集中，工作时间保持旺盛的精力，不能无精打采、开小差，不能自作聪明，逞强好胜（英雄主义）。（举车间员工铆到手的实例）,班组管理四件事-2,二、质量1、宏发公司的经营宗旨是“以质取胜”，现在市场的竞争非常激烈。（举例）质量就是效益，也就是说，质量也就是成本，这两者是统一的，其实并不矛盾。2、产品质量是设计、制造出来的，对于生产车间来说，生产质量的好坏，直接体现了工作开展的好坏，我们生产车间对于质量控制的要点，主要是体现在生产过程中的工序质量控制。3、过程的工序质量控制的内容主要有：（因为工序质量控制有专门的课程，在此略）,班组管理四件事-3,三、成本：（改善成本，做好以下几件事）1、改进质量，质量就是成本；2、提高劳动生产率以降低成本；3、提高投入产出率降低库存；4、缩短产品在生产线上的流转时间；5、减少机器设备的停机时间，提高设备利用率；6、物料定置摆放，合理利用减少空间浪费；7、做好生产现场的改善。（工艺创新、QC小组、合理化建议等）,班组管理四件事-4,四、交货期交货期就是指生产单位对批产品的完成时间，这也非常重要，大家知道，现在的科技产品更新换代的周期非常短，（举例）大多数厂家实行JIT准时生产制，靠后道生产工序拉动式的方式进行生产，逐步地减少库存，甚至是零库存，或者是将库存建立在供方的工厂里。生产单位为了保证客户的交货期，采用的有以下管理控制方法：,班组管理四件事-5,1、生产计划制定的严密性，公司运用ERP处理系统，将客户所需的每批订单的要求和所用的零件清单自动打出加工单领料单。2、由车间物员按各产品的提前生产周期将齐套好的批零件从库房中领出，班长和工艺做好零件的投入前的检查，合格后投入生产。3、投料后加强工序质量的控制（前一段质量控制中已讲过）。4、利用工时生产效率、日定量及岗位技能竞赛的办法，提高员工的生产操作积极性和生产效率，准时出货。5、事业部每月、每周、每日对生产进度进行检查和控制，并在包装班的看板中进行名次排列，对管理人员进行考核。以保证客户交货期。,第3讲：班组长应学习的技术与应用技巧,到此结束。,