法国seb并购苏泊尔案例介绍PPT.ppt
LOREM IPSUM DOLOR SIT AMET CONSECTETUER ADIPISCING ELIT,法国SEB并购苏泊尔,WWW.COMPANYSITE.COM|INFOCOMPANYSITE.COM|+12 34 567 890|LONG STREET 12345,CITY,COUNTRY,L,2,企业介绍背景分析 并购过程 并购动机 并购结果启示与反思,目录,WWW.COMPANYSITE.COM|INFOCOMPANYSITE.COM|+12 34 567 890|LONG STREET 12345,CITY,COUNTRY,3,企业介绍,苏 泊 尔,SEB集团,WWW.COMPANYSITE.COM|INFOCOMPANYSITE.COM|+12 34 567 890|LONG STREET 12345,CITY,COUNTRY,4,成立于1994年，2004年8月17日登陆中小盘，成为了一家中小板板块上市公司。短短20年，在苏氏父子的辛勤努力下，从一个配件小加工厂成为全国最大的炊具生产基地。为了突破炊具行业发展的局限性，苏泊尔不断努力，走上向多元化外向发展的路径；一方面进入小家电领域，另一方面以贴牌方式积极拓展海外市场。因此，无论从苏泊尔是国内炊具市场的老大地位还是其多元化发展的路径来看，苏泊尔都无疑是块诱人的“蛋糕”。,苏泊尔,WWW.COMPANYSITE.COM|INFOCOMPANYSITE.COM|+12 34 567 890|LONG STREET 12345,CITY,COUNTRY,5,成立于1857年，1975年在巴黎证券交易所上市。是全球最大的小型家用电器和炊具生产商，2005年的销售收入达到了24.63亿欧元。集团在不粘锅、厨房用电器、电熨斗等家用电器领域拥有世界领先的技术和知名产品，业务遍布全球50多个国家和地区，拥有众多世界知名电器和炊具品牌，除了自身创立的一些品牌外，很多都是通过收购获得的。,SEB集团,法国赛博,背景分析,苏 泊 尔,SEB集团,作为中国炊具行业的龙头老大，苏泊尔在国内有着良好的业绩和品牌形象。但随着外资不断进入中国市场，其受到的威胁也越来越大。尤其是炊具行业的进入门槛比较低，加之国外企业雄厚的资金实力，先进的管理以及较强的技术优势，苏泊尔如果单靠自己的力量与之竞争显然是弱人一等，想要开拓国外市场更是难上加难。在这种情况下，选择与外资联手应该是企业的一种战略决策。,苏泊尔,作为法国公司来讲，看重的是潜力巨大的中国市场和苏泊尔在该行业的龙头地位。国外企业进入中国市场，为了谋求本土化以及快速的融入市场，选择并购行业领先企业无疑是一条捷径的道路，这样既可以帮助外国公司获得更多的市场份额，同时又能降低企业成本和风险。,SEB集团,法国赛博,并购过程,并购目标,并购流程,SEB要获得控股权,苏泊尔要保持上市地位,为了达成上述两个目标，SEB必须同时向苏泊尔集团、流通股股东收购部分股权。,并购目标,2006年8月14日，苏泊尔与SEB签署战略合作框架协议，拟以股权转让、定向增发和部分要约的方式获得苏泊尔不超过61%的股权；2006年8月30日，苏泊尔临时股东大会通过与SEB的战略合作协议；2007年4月12日，商务部原则性批复双方框架合作协议；2007年8月27日，中国证监会通过苏泊尔向SEB定向增发方案；2007年11月21日，SEB开始以47元部分要约收购苏泊尔股票；2007年12月20日，部分要约收购顺利完成。,并购流程,1）SEB协议受让苏泊尔集团持有的苏泊尔股份1710.33万股，苏增福（苏泊尔总裁之子）持有的苏泊尔股份746.68万股，苏先泽（苏泊尔总裁）持有的苏泊尔股份75万股，合计约2532万股，占苏泊尔现在总股本的14.38%。2）苏泊尔向SEB全资子公司定向增发4000万股股份，增发后苏泊尔的总股本增加到21602万股，而SEB将持有苏泊尔股份6532万股，占增发后苏泊尔股本的30.24%。3）触发要约收购义务，SEB将向苏泊尔所有股东发出收购所持有的部分股份的要约，部分要约收购数量为6645万股股份；如部分要约收购全部完成，SEB届时将持有苏泊尔13177万股，占苏泊尔总股本的61%，成为苏泊尔的控股股东。,并购流程,并购方角度）本国劳动力成本上升，销售不佳，导致经营困难。SEB虽拥有众多品牌，在全球小型家电和炊具市场上也占有较大的份额，但由于发达国家劳动力成本上升，SEB集团在欧洲的经营已显露困境。2005年其净利润为一亿零三百万欧元，比之前下降了两成多。2006年，SEB集团在法国的业务增长只有0.6%，在全球业务增长中处于最低水平。SEB集团预计，其在法国糟糕的销售情况还会继续2-3年。因此，必须开拓发展中国家市场，才能维持公司业务增长，提升全球竞争地位。,并购动机,SEB,2）转移销售中心，打开中国市场。SEB集团在2007年就指出，全球小型厨具主要是在中国生产制造，而苏泊尔恰好是中国最大的饮具公司，其三分之二的产品都在国内销售。2005年其营业额达到了一亿四千七百欧元，较前年增长46%，因此苏泊尔自然而然地成为了SEB集团并购的首选目标。再者，中国的劳动力成本只是法国的1/50，因此，SEB集团想通过收购中国企业，将产能、销售中心“外迁”至中国，同时借机打入中国市场，这样一来不仅满足了它的成本要求，而且又保持了品质，是个不二的战略选择。,SEB,被并购方角度1）借助对方的技术和营销网络 SEB在厨房小家电领域，拥有多个世界领先的知名产品的相关先进技术。这些恰好是苏泊尔需要的。另外，一方面，苏泊尔一直在探讨国际市场，并且认为此次并购是其进军国际市场的一个契机；另一方面，若想在国际市场打出自己的品牌，光靠自己是不现实的。所以SEB并购苏泊尔后有望借助SEB丰富的国际市场营销网络及经验开拓国际市场空间，这招可以说是借船出海。2）化对手为朋友，合作经营 若苏泊尔不接受SEB的并购，那么SEB将会在中国寻求其他有竞争力的同行业，届时苏泊尔将会面临一个难以招架的对手。与其这样冒险，还不如选择与SEB联手，把苏泊尔做强做大。当然，这是必须在苏泊尔放弃控股权的前提下，SEB才会输入商标、技术和营销渠道等等。自上市以来，苏泊尔经历了“股价跌破发行价”和“特富龙事件之虚惊、原材料大涨”两个大事件。苏显泽解释“重要的不是谁控股的问题，而是企业是否能做大做强，是否能为消费者贡献更多有价值的产品，企业的长远稳健发展比企业由谁控股更重要”。,苏泊尔,并购结果,1、法国SEB集团通过本次要约收购获得了苏泊尔总股本22.74%的股权，加上之前股权转让和定向增发获得的苏泊尔30%的股权，累计将持有52.74%股权，成为了苏泊尔的控股股东。2、综合计算，SEB集团是以3.27亿欧元的价格获得了苏泊尔52.74%的股权，每股均价为30.5元。,SEB,创始家族获得不菲的投资回报苏泊尔公司获取了更多的发展资金协同效应初现，收入增长显著,苏泊尔,启示与反思,1、通过横向并购获得规模经济优势，实现强强合并，扩大市场份额；2、跨国企业的并购有利于形成财务协同效应：1）盈利能力提升。2）负债水平降低。3、SEB并购苏泊尔形成了多赢的模式 此次并购中，通过协议转让，创业股东得到了合理的创业回报；通过要约收购，极大地保护了苏泊尔全体股东的利益；通过定向增发，苏泊尔获得了企业发展的资金。从而实现了多赢。,苏泊尔,SEB,SEE YOU SOON!,THANKS FOR COMING,谢谢欣赏！,组,
