企业危机管理(1).ppt

危机公关与管理,目 录,第一讲 危机管理概述第二讲 危机预警体系建设第三讲 危机公关操作实务第四讲 危机公关的四大主体,危机管理概述,第 一 讲,祸兮福之所倚，福兮祸之所伏。从“祸”到“福”的转化，需要我们对危机具备清醒的认知和把握。,赢,一、危机概述,二、危机的特征,“霍布森选择”与“第一辆出租车”反应,三、企业危机产生原因企业病症候群,大企业会有大风险,高增生带来高风险,新技术产生新风险,1,2,3,原因,大企业再小的事都是大事，小企业再 大的事都是小事。站在成功的顶峰，万丈深渊就在眼前。大企业占有较多的社会资源，因而承担了更大的社会责任，面临着更大的社会压力和道德风险。,最简单，从危机成因的内外源分为两大类：企业外部危机和企业内部危机 主要从危机诱因和内容进行细分，有四类：第一，企业内部人为危机：战略、人力、财务等。第二，企业内部非人为危机：意外事故等。第三，企业外部人为危机：投毒、被仿制、谣言等。第四，企业外部非人为危机：重大灾害、宏观调控、经济和行业危机等。,企业危机的类型,企业不同类型危机近年来的具体案例,战略危机：太阳神 TCL 汇源 领导危机：红塔褚时健 金正万平 国美黄光裕 资本危机：巨人 德隆 蒙牛 人资危机：小霸王 联想 华为 品牌危机：清华紫光 哈根达斯 阳澄湖 广告危机：欧典 金龙鱼 恒源祥 产品危机：巨能钙 华硕 博士伦 服务危机：东航 分众 百度 信誉危机：康师傅 立顿 LG 政治危机：腾讯钓鱼岛 CECT中国狗 家乐福,可能给企业的声誉、信用及经营造成负面影响的 事件或活动都应被看做企业危机。,危机有它的必然性，它无所不有，无时不在，无事 不入，无人难免！,1、何谓“企业危机”？2、请想一想，我们所了解的企业或组织曾发生过 哪些危机？曾经带来了怎样的危害？,四、企业危机管理概述,危机.危害.,3、企业危机管理的本质：简单讲，企业危机管理是为了尽可能减少企业 和其利益相关者的损失而对企业危机进行预防和处 理的过程。危机管理的重点是预防，核心与关键在于平衡 各个利益相关者的权益。如果企业危机处理得当，还能,四、企业危机管理概述,企业有效危机处理的四大效益,没有准备的企业在危机中消亡 优秀的企业能成功的安度危机 只有伟大的企业在危机中发现机遇,危机预警体系建设,第 二 讲,世界500强企业中，89%的主管都同意：企业危机不可避免。但是，另外一项调查表明：50%的主管没有危机管理的计划和准备。请记住：没有危机预警就等于危机已经来临！,企业危机应对计划系统,预控子系统,处理子系统,预警子系统,总结子系统,恢复子系统,恢复子系统,预处理系统,预警信息系统,信息搜集,危机原因调查,信息分析,信息发布,危机预测,成立反危机处理总部,预先处理,危机预报,建立反危机处理队伍,进行危机处理模拟演练,消除危机造成的后果,削弱危机造成的危害,及时果断地处理危机,启动危机处理应对计划,危机管理评价,危机工作整改,恢复企业运转,修正管理结构,“危机发生可能性”分析表（P）“危机对企业的损害”分析表(H)“最有可能发生严重损害的危机”分析表(D)危险指数（D）=概率（P）危害度(H),一、评估企业中的潜在危机,建立危机应对系统后，我们应怎样做？,通过三张分析表，可以帮助企业识别出应该 关注的薄弱环节，以防止它们变成严重问题，同 时，也为企业的危机管理机制提供考量的依据。,1、“潜在危机发生可能性”分析表,2、“潜在危机对企业的损害”分析表,3、“最有可能发生严重损害的危机”分析表,这里有一个非常值得关注的问题：当有预警信号产生时，我们看到的只是潜在危机，但潜在危机又是如何转变成真正的危机呢？,二、防止潜在危机变成真实危机,企业反应机制的迟钝（漠视）对于现有问题的“鸵鸟”心态（逃避）,【答案】,明确负责人，做出计划及预算；年度经营计划中要包括危机管理计划并每年更新；建立危机管理小组。每年至少进行一次弱点分析；为企业最可能发生的五种危机做最坏的打算，并制定计划来防范和管理；紧急情况下的工作程序和首要步骤，并每年进行修订；准备必要的状况背景资料、备忘录、信件；获得企业外部咨询顾问的建议；定期（至少每年）进行一次模拟危机应对演练。,三、制订危机应对计划的八大策略,危机公关操作实务,第 三 讲,在中国的企业里，相对于诸多优秀的企业管理 人才而言，我们其实更缺乏优秀的危机管理人才。,以人为本的唐三藏 神通广大的孙悟空 好吃懒做的猪八戒 诚信朴实的沙和尚,智激美猴王1,智激美猴王2,一、危机管理者的能力,西游记评析：四个人中谁是危机处理专家？,让人信赖的品质 勇气 领导力 经验 判断力）我们处理这次危机的目标是什么？）我们能获得哪些支持？）我们有哪些资源可以利用？,2、危机对领导者的五项素质考验,一、危机管理者的能力,3、领导者的危机博弈之道 眼界境界 眼光决定企业的前景,一、危机管理者的能力,示强则灭 态度决定一切,“KEEP AMERICA ROLLING”,面对危机之时，危机管理者应该在头脑中抱持下面五个设想。它们是五盏提示灯，引导你进入危机应对的状态。,设想一：问题比表面上看到的还要糟；设想二：纸包不住火，最后公众都会了解所有的真相；设想三：你和企业的危机处理过程，会以最糟的样子广为批露；设想四：作业或人员将会有所变动。几乎每一次危机 都见血才会收场；设想五：要坚信：我们会存活下来，而且最后会因为 所发生的事情，变得更加强壮。,二、危机应对中的“五个设想”,1、速度原则（speedy）：危机发生后，能否首先控制住事态不使其扩大、升级、蔓延，是处理危机的关键。2、坦诚原则（sincerity）：企业积极坦诚地与公众沟通，并且无论谁是谁非，都不要企图推卸责任。3、权威原则（standard）：企业不是自已去徒劳地解释或自吹自擂，而是采取“曲线救国”的方式，请重量级的第三者到前台讲话，使公众解除对自己的警戒心理，重获他们的信任。4、灵活原则（smartness）：计划赶不上变化。随着危机事件的进展变化，原有的预案和既定措施要灵活运作，切合实际。5、系统原则（system）：在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险。在进行危机管理时必须系统运作，绝不可顾此失彼。6、情感原则（sensibility）：站在公众和受害者的立场进行换位思考，感受处理结果，扭转并改善企业形象。,三、潘氏危机应对6S原则,迅 速 反 应（speedy）,1、迅速发现危机问题2、迅速调查危机事件3、迅速确认危机性质4、迅速深入危机公众5、迅速控制事态发展6、迅速通报公众信息,潘氏危机应对6S原则,09:44:十人被捕,股票停牌；14:00:张学斌获悉,并向深圳检察院汇报；16:00:召开紧急会,成立危机领导小组；17:00:面见市政府汇报,递交省政府报告；20:30:召开危机处理会，成立新闻 法律 财务 政府和经营5个专业组；当 晚:通过新浪财经发布最新公告：向全国销售通告，稳定渠道。12.01:四大家电巨头联合声明力挺；12.01:召开新闻发布会通报运转平稳；12.02:黄宏生百万获保释；12.02:八大彩管供应商声明优先供应。,48小时的经典,911中的布什,坦 诚 运 作（sincerity）,1、真诚诚实2、承担责任3、积极主动,潘氏危机应对6S原则,史玉柱谈真诚,权 威 证 实（standard）,狮子听说人类叫他草原之王 英国利维兄弟公司推出“宝莹”牌洗衣粉,潘氏危机应对6S原则,政府和主管部门 独立的专家或机构 舆论领袖 行业协会 权威媒体 消费者代表,灵 活 应 对（smartness）,预想到的应对方案叫“预案”，预想不到呢？,08年春运：所有持北上车票的旅客都可任意乘车,潘氏危机应对6S原则,洛杉矶时报盛赞抗震救援行动“既现代又灵活”,要讲原则性,更讲灵活性,系 统 思 考（system）,1、以冷对热，以静制动2、统一观点，稳住阵脚3、组建班子，专项负责4、果断决策，迅速实施5、合纵连横，借助外力6、循序渐进，标本兼治,阚泽献书,庞统献连环,程昱提醒,潘氏危机应对6S原则,情 感 制 胜（sensibility）,北风法则：太阳比凛冽的北风更能使公众脱下防卫的外衣。,潘氏危机应对6S原则,1、速度原则（speedy）：危机发生后，能否首先控制住事态不使其扩大、升级、蔓延，是处理危机的关键。2、坦诚原则（sincerity）：企业积极坦诚地与公众沟通，并且无论谁是谁非，都不要企图推卸责任。3、权威原则（standard）：企业不是自已去徒劳地解释或自吹自擂，而是采取“曲线救国”的方式，请重量级的第三者到前台讲话，使公众解除对自己的警戒心理，重获他们的信任。4、灵活原则（smartness）：计划赶不上变化。随着危机事件的进展变化，原有的预案和既定措施要灵活运作，切合实际。5、系统原则（system）：在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险。在进行危机管理时必须系统运作，绝不可顾此失彼。6、情感原则（sensibility）：站在公众和受害者的立场进行换位思考，感受处理结果，扭转并改善企业形象。,潘氏危机应对6S原则,假若你是南京冠生园公司总经理，面对中央电视台月饼陈陷事件 报道，你将采取什么措施？如何不 让企业破产？,第一步：撤柜并召回，同时公布退货及问询热线；第二步：公开道歉并广泛声明：如出现问题承担责任；第三步：启动政府公关，随时汇报事态发展及公司解决办法；第四步：停产整顿，整改后请监管、媒体消费者参观生产现场；第五步：开发新品种，请监管、专家宣布品质达标并品尝作秀；第六步：更换新包装，更换广告语“新鲜冠生园，好吃更放心!”第七步：免费品尝及大促销活动；第八步：再次召开发布会，播放各种录象，聘消费者做监督员；第九步：举办“我与冠生园共成长”征文、竞赛、公益活动；第十步：请江苏省、南京市政府出面表态，并聘相关人员为 冠生园荣誉顾问,潘氏“十步连环”应对法,致社会各界人士和广大消费者的一封公开信“三鹿牌婴幼儿配方奶粉”重大安全事故，给众多患儿及家属造成严重伤害，我们非常痛心！三鹿集团向你们表示最诚挚的道歉！9月15日上午9时，我公司从河北省公安厅的新闻发布会上获悉，涉嫌向我公司原奶中添加三聚氰胺的案件已经取得重大进展，19名嫌疑人已经被刑事拘留，其中两人被依法逮捕。我公司真诚感谢公安部门夜以继日、不辞辛苦地快速侦破案件。我公司郑重声明，对于8月6日以前生产的产品，我们全部收回，对8月6日以后生产的产品，如果消费者有异议、不放心，我们也将收回。同时，我们将不惜代价积极做好患病婴幼儿的救治工作。最后，再次向广大消费者和患病婴幼儿及家属真诚道歉！石家庄三鹿集团股份有限公司 2008年9月15日,1、安抚消费者，1至2年内不让他开口；在奥运会特殊时期内，三鹿集团尽一切可能安抚本次事件的所有消费者，满足他们的一切条件，力保将本事件的当事人在1至2年内不再提及此事件。2、与“百度”搜索引擎媒体合作，拿到新闻话语权；百度作为搜索引擎，是所有网站的集结地，也是大部分消费者获取搜索信息的主要阵地，对三鹿来说将是公关环节的重量级媒体。与百度建立良好合作关系，防止将来负面(新闻)爆发时失控，同时可以掌握新闻公关的主动性。3、以攻为守、搜集行业竞品“肾结石”负面的消费者资料，以备不时之需。建议转移媒体和消费者的视线，将本次肾结石事件称为行业标准问题，并非单纯三鹿奶粉的质量问题。,网络流传“三鹿神秘公关信”,危机中的四大公关主体,第 四 讲,媒体,危机企业,政府,员工,公众,【政府公关的原则】首先，要将政府推向正义的前台；其次，要充分了解政府的需求；最后，要将政府、企业、媒体全部曝光在最强势 的媒体下。,切记：政府的关注点永远是公共利益，因为这关系着社会和经济秩序的稳定！,及时、积极、主动向政府主管部门汇报有关情况，并 表明企业的态度和立场；汇报企业正在采取和将要采取的应对措施，寻求政府 的支持和帮助；积极配合政府展开调查；提供企业有关资料，包括相关技术资料和生产记录等；在接受政府调查结果的基础上，提出积极有效的改进 措施，争取政府的支持；在政府出台相关处罚之前，要尽可能的让他们了解企 业的实际困难和职工的心声；相关处罚公告后，企业要向政府和公众表示，坚决接 受这一决定。除非企业有翻盘的绝对把握。,【与政府沟通应对的要点如下】,欲加之罪，何患无辞？若高调与媒体对抗，其实是在与更广泛的民意进行对抗,主办单位：主管单位：,是指出版单位的上级领导部门,是指主办单位的上级领导部门,R（流布量、强度）=I（重要度）A（暧昧度）,【谣言公式】,媒体的审判力量与媒体的越权越来越明显，已经超越了舆论传播与监督的职责，而成为代表政府履行审判、定论的另类势力！,一、媒体运作的关键要素 1、媒体不会按照我们的意愿报道或不报道某些事件；2、媒体很愿意知道自已在事件处理中的影响力；3、媒体对危机事件及处理的影响，是通过持续性和规模化 的报道来实现的；4、不要指望记者保守秘密；5、媒体无大小，说话无戏言；6、需特别提防摄影、摄像记者；7、不卑不亢：不与媒体对立，也不必过于谦卑；8、媒体并不认为稍微夸大的方式就是违背客观事实；9、媒体如果得不到满意的信息，他们会本能地采取“诡计”。,【20/80理论的现实】虽然中国的网络媒体占媒体总数不到20%，但80%的危机从 网络媒体爆发，而且100%的企业危机有网络媒体的参与。,二、必须单独挑出的网络媒体,前所未有的开放性、全民性和蒙面性 超越其他媒体的时效性 超越其他媒体的空间性 超越其他媒体的互动性 谣言的“滋生地”主流媒体被迫跟从,【无可比拟的优势】,构建“天盾”应对网络危机,建立一套网络实时监控系统和即时电子传输警示系统，通过技术手段和人员监测的方式，全面对网络信息过滤。,当负面报道发生并引起一定关注时，立即与危机发生的源头网站进行沟通，争取第一时间撤下信息，防止他人跟进。（多ID发布主题贴，并跟帖引导方向，严重时“黑客”）,同步发布对我们有利的信息，如销售飘红、新产品上市等，展开大量的信息传播，从而稀释负面报道的受关注程度。,公众 让其理解并信任我们,只有选取一小部分作为公众目标，才能有效进行公关！“,把公众理解为一大群民众是一个很普遍的错误认识。公众概念是指相互联结、复杂多样且充满矛盾的群体，包括利益团体，没有在形式上组织起来但偏好相同或其他纽带结合的集团。,【确定目标公众的方法】1、哪些群体能受到企业危机的影响？2、哪些群体能影响企业的危机处理？3、与企业危机有共同利害关系的群体有哪些？,对危机受害者表示慰问和持续关注，要做“超出有关各 方所期望的”努力；对确定因企业原因导致的伤害，表 示公开道歉和承诺承担责任。对不能判定原因的伤害，也要表示遗憾和随时可以提供帮助（包括道义支付）；为确保问题不会再次发生企业所采取的措施；若公众为团体性质，应找出其中的代表或领袖作用 的人物，以及相应的“藤蔓结构”，实施有针对性地 沟通和说服。,【与公众沟通的原则】,【公众的心理特点】,高度关注 有罪推定 同情弱者 跟随舆论 注重感受,已经发生的具体问题，问题是如何发生的；问题对公众的影响，企业正在寻求的解决方式；为确保问题不会再次发生企业所采取的措施；企业会接受并乐意回答公众所关注的问题；如果事情发生了实质性的变化，公众会得到告知；感谢公众对企业的信任和支持。,【与公众沟通的内容要点】,【致歉公告的内容要点】,说明致歉所针对的公众和群体；介绍公众希望了解的事项；旗帜鲜明地表达企业勇于承担的各项责任；明确表示企业知错必改的态度和具体行动。,形成众志成城的心理氛围 保持正常的积极态度 表明员工与顾客具有同等的重要性,员工是公司看得见的代表 员工可能对事件本身有正确的看法 有利于企业用一个声音说话危机,第一时间通知员工，并告诉他们公司的处境及公司将要 采取的措施；设身处地为员工着想，用你希望被对待的方式对待他们；强调危机的严肃性和严重性，不要用过于草率或狡猾的 语言或表达方式；强化核心信息，确保核心信息简单明了，易于员工传播；细分员工，并确定与不同员工进行沟通的关键信息以及 最适合的传播方式；宣布危机传播原则：不应该由员工来向媒体谈论所发生 的危机事件，应请记者直接与公司*人联系；注意与员工的沟通方式。,【与员工沟通的要点如下】,员工更关注他们的职业/薪酬/生活质量会产生怎样的影响,危机的总结与改进,调查,对危机发生的原因、相关预防和处理等全部措施进行系统的调查。,对危机处理中存在的各种问题综合归类，分别提出整改措施，责成相关部门逐项落实。,整改,存档,建立对策库，为完善和修正危机处理系统提供经验和参考资料。,企业危机管理能力自测 1、公司在哪些方面很脆弱，从而极易成为危机的源头？我们已经采取了哪些措施来降低这些风险？2、我们在媒体和公众中是什么样的形象？我们和媒体的关系处理得好吗？如果危机发生，媒体和公众的反应将是如何？3、公司的内部沟通系统畅通吗？例如假设我们星期天上午10:00遇到危机，需要多长时间消息可以传达到每一位相关责任人？4、公司有什么样的应急反应计划？以前有没有使用过以确认它是否有效？它与公司其他的反应计划能否匹配？5、如果危机发生，由谁来主持危机应对工作？,6、如果危机发生，由谁担当新闻发言人？如果发言人不在或者 不适合这样的场合，由谁替代？他们应对记者尖锐问题的能力如何？对他们的可信度和说服力公司有多大的信心？7、如果公司发生了危机，我们将如何做出解释以降低事件对公 司形象的影响？发言人应该向公众沟通多少信息？由谁来决定沟通 的内容？决定的程序如何？8、如果危机发生，如何与内部员工沟通？如何与公司的经销商、供应商及其它合作伙伴沟通？9、公司竞争对手在过去几年有什么危机被曝光？他们是如何处理 危机的？用了多少管理时间？到目前为止，危机对他们的打击有多大？他们危机管理的水平如何？如果事情发生在我们身上，我们该怎么做？从他们的经历中，我们学到了什么？我们是否已做了一些调整？10、我们是否已有了明确的危机应对原则？当企业的利润与公众的 利益发生冲突时，我们的处理原则是什么？,2023/2/25,55,谢谢大家,祝大家：学以致用，化危为机！,