派力营销-惠泉啤酒惠泉营销审计（最终版）(1).ppt

福建省惠泉啤酒股份有限公司营销审计报告,北京派力营销管理咨询有限公司二零零二年十月,2,目录,A.总体市场概述3 营销审计报告的总结18 C.下一步行动计划129,页码,3,目录-子目录,总体市场概述一.业绩表现的主要问题.4二.关键问题点5三.为什么强调渠道16,营销审计报告的总结C.下一步行动计划,页码,4,一.业绩表现的主要问题,1.销售量增长放缓，远远落后于行业及主要竞争对手；2.销售收入增长低于销售量的增长，价格下滑明显，而营销费用、尤其是渠道让利大幅增加，盈利水平下降；3.品牌表现不尽如人意；4.在关键区域市场上的市场份额直线下滑；,更为重要的是：面对市场的严峻形势，我们尚未做好准备。我们如何迎接挑战？,5,二.关键问题点（按严重程度及重要性排序）,1）我们的产品品种规划乱、新产品命中率低、缺乏独特的口味和口感、质量也不稳定，已在很大程度上失去了昔日的制胜法宝。2）我们对于目标顾客的分众传播及其管理工作非常粗放，大量的费用投入因为缺乏针对性规划和投放管理而被大量浪费。3）我们的品牌形象也不鲜明，三次形象定位改变也部分地浪费了前期投入的资源，历史积累的“老本”将被逐渐吃完。4）我们的渠道设计、渠道质量、渠道政策和渠道管理尤其是对A、B类零售渠道的管理均存在很大的问题，造成渠道效率低，成本高，而且还存有极大的有关结算上的遗留问题隐患。,1、从市场表现看,6,二.关键问题点（按严重程度及重要性排序）,1、从市场表现看,5）我们不了解目标顾客需求的变化，我们对竞争对手对我们市场的侵吞反应迟钝，甚至根本不能准确了解竞争对手的所作所为。6）我们的销售队伍不懂也不去做深度分销工作，我们的传播队伍非常薄弱，而市场研究和营销队伍几乎没有。7）我们的促销推广混乱，方法单一，没有评估与考核8）目标考核体系不健全；9）信息管理系统严重滞后；10）跨部门的关键业务流程缺失、不完善或没有执行；11）监控与授权、分权机制不完善,7,二.关键问题点（按严重程度及重要性排序）,市场表现背后的深层次原因？全员营销和危机意识薄弱 我们公司整体上对市场的重视不够，因无市场信息系统建设，也不是很了解市场，当然就不知道如何面对市场和有市场竞争的危机感；2）营销系统关键岗位人力资源严重匮乏，全员缺乏培训，当然对外不能很强应对，对内不能很好协调。3）我们的管理（部分职能、业务，尤其是人力资源管理）观念和水平还比较落后（尚未市场化），当然管理的严密性、人员的质量和工作态度就会存在较大的问题。,8,二.关键问题点（按严重程度及重要性排序）,那么，2003年我们最急需解决的最重要的问题是什么？对营销系统来说：就是如何做到面对市场（零售渠道和目标顾客）的精耕细作问题。这需要适度的满足市场要求的人员数量，大量的针对性培训和有激励性的薪资奖惩及职位升降制度。对公司决策层来说：一是全公司市场意识（即全员营销意识）和危机感教育问题，并建立市场化全员薪资考核和职位升降制度问题；二是独特口味口感品种的开发和质量稳定性问题。,9,二.关键问题点-渠道规划与管理过于粗放,4.进一步的说明1）渠道方面的问题是影响惠泉目前营销业绩的关键，是下一步要全方位提升营销战斗力的切入点和重中之重：（1）首先，根据市场的实际情况分析以及我们的经验，主要依靠渠道建设而产生的市场推力或拉力对销售业绩的影响程度在70以上；（2）其次，渠道管理、渠道设计、渠道政策方面的许多问题，是引发产品、促销推广方面问题的关键原因之一；（3）事实证明，渠道管理不善对销量和市场占有率下滑的影响直接且巨大；（4）事实同样证明，加强渠道建设与管理，对提升销量和利润的影响同样直接和巨大；,10,2）渠道建设方面的重要问题点（按重要性排序）（1）渠道管理缺乏明确的渠道管理目标及策略执行渠道管理的方法比较匮乏执行渠道管理的人员队伍素质需要提升，能力需要加强（2）渠道政策渠道促销政策需要重新设计渠道价格体系需要重新设计渠道方面的区域及产品划分政策需要重新设计（3）渠道设计渠道结构调整方向有误：成熟市场设总经销，不成熟市场反而加大分销；,二.关键问题点-渠道规划与管理过于粗放,11,二.关键问题点-促销推广和产品管理需要加强,3）促销推广需要加强（1）规划能力不足导致推广目标设定、推广手段选择等策略层面严重欠缺；（2）方案不完善导致执行欠佳；（3）人员能力不足导致效率低下；（4）缺乏监控和评估导致效率迟迟得不到改善；4)口味的一致性需要得到保证；5）新品开发与上市管理需要加强，提高新品成功率6）产品结构需要调整，使之进一步合理化（1）品种过多（2）定位冲突,12,二.关键问题点-目标管理体系需要重整,7）惠泉目前没有一个得到严格贯彻的目标管理体系（1）整体目标与具体的经营指标脱钩；（2）经营指标没有向下分解贯彻；（3）没有根据经营指标进行全方位的考核。,目标问题本来就是我们事业的核心，它既是我们工作的方向，也是评价我们工作好坏的依据无论对于每个部门，还是每个人，目标（以及由目标而来的具体指标）就是行为的指挥棒；所以，如果每个部门、每个人的行为发生偏差，要么是指挥棒本身出了差错，要么是大家对方向的理解出了差错（一直到最终端的导购也是如此）；,13,8）决策没有及时准确的信息支持（1）现有的信息管理机制无论从质量和时间上都无法有力的支持管理层的决策；（2）缺乏市场调研与竞争对手的情报；（3）部门的信息沟通极差；（4）各项信息散落在各部门或个别人手里，无法为所需者所用（5）在信息汇总方面，存在大量重复工作的现象；（6）市场、渠道中的信息无法快速反馈回公司，信息收集的准确率极差；（7）没有信息系统（8）基本的报告报表体系不健全,二.关键问题点需要加强信息系统的建设,14,9）关键业务流程缺失、待完善或没有严格执行（1）需要重整产品研发管理流程；（2）需要优化营销计划流程；（3）需要改进信息管理流程；（4）需要健全规范产品上市/推广/定价流程（5）需要改善沟通流程改善各部门信息沟通和整合；与客户相互沟通信息，打通市场信息链；,二.关键问题点关键业务流程的优化,15,二.关键问题点-调整营销组织结构及人力资源政策,10）营销组织机构和人力资源政策脱离市场需要（1）市场职能太弱；（2）营销系统各级各部门职责与关键工作流程不明确；（3）相应人员缺乏培训；（4）没有科学的考核体系（KPI 关键绩效指标考核）；（5）薪资水平与结构，没有竞争力和激励性。,我们同意，所有的问题，归根结蒂是人的问题；所有的竞争，归根结蒂是人力资本的竞争。我们需要明确：我们需要人才做什么？做到什么标准？我们为人才发挥作用提供什么样的工作条件和环境？,16,三.为什么强调渠道工作？,正如我们在前面分析的，如今的啤酒竞争，已经转向渠道的争夺，渠道营销能力对最终业绩影响巨大；不解决渠道问题，其它方面的工作效果将大打折扣；渠道管理工作的改善需要长期艰苦细致的工作，没有捷径可走，因此，渠道建设及渠道竞争优势的取得具有长期性；我们有现实的例子证明不这样做的坏处以及这样做的好处；竞争对手真正领先我们的，正是在渠道管理方面，而且，我们与对手的差距在拉大，赶上并超越对手需要付出巨大的努力；如果我们下定决心，一定要做好渠道，则立即能够从销量和利润上看到成果，而且，在掌握科学的管理方法的前提下，改善渠道的费用投入并不高；换言之，这是一种见效最快、效果最持久、费用投入最小的提升业绩的方法。,17,目录-子目录,总体市场概述,营销审计报告的总结一.经营状况分析18二.目标与战略分析.30三.营销策略分析.33四.业务流程现状分析88五.组织架构与绩效考核分析122,C.下一步行动计划,页码,18,目录-子目录,营销审计报告的总结经营状况分析目标与战略分析营销策略分析业务流程现状分析组织架构与绩效考核分析,19,一.经营状况分析,销售收入（亿元）,净利润率（）,惠泉、雪津公司盈利状况图,数据来源：财务部,销售量增长明显放缓，净利润率直线下滑雪津销售收入增长迅猛。,20,一.经营状况分析,从统计的数据来看，惠泉公司的增长比远远低于全国水平及福建省内的水平。,2002年1-6月份全国各省啤酒产量（单位：万吨）,21,一.经营状况分析,分析,同期销量比为2，低于全国啤酒产量平均增长率（6.25），和福建省增长率15从左图的销售量显示出较为明显的季节性。且4月份已经提前进入旺季 02年与01年比销量并不象我们预计的那样有较大幅度的上升，同期比下降较大 02年主要是1、2两月的销售下降较大，与上年底压货有关,惠泉销售量的增长低于全国啤酒产量平均增长率,单位：吨,22,一.经营状况分析,2001年-2002年各地区销量分析,泉州、漳州、江西、福州、厦门、惠安、龙岩是惠泉的主要市场,23,一.经营状况分析,主营业务收入（亿元）,销售费用率（）,资料来源：财务部,我们的销售费用率真的这么低吗（行业平均在13%左右）,24,一.经营状况分析,01年、02年成本结构分析,成本费用占销售额的比例（%）,数据来源：财务部,2002年费用比率变化的关键是销售费用比例下降,那么，都降在了哪些方面呢？,25,一.经营状况分析,2000年,2001年,2002年,广告宣传费用所占比例逐年减少，至使我们在品牌推广上的力度下降；运输成本不断上升，需要我们做进一步的检讨；,历年销售费用构成分析,26,单位：吨、千元,渠道投入费用分析,随着啤酒销售旺季的到来渠道费用投入逐渐提高；渠道投入与销售量有较强的正相关性；平均月吨酒投入费用为331元；,分析说明,一.经营状况分析,2002渠道投入费用分析图,27,一.经营状况分析,单位：万元,终端促销费用仅占2，大部分的资金用在了通路上；赠酒量过大，份额占了11；促销手段过于单一，集中在返利及赠酒两项就占用了90的费用,2002年渠道投入费用分析,28,一.经营状况分析,尽管福州的投入上千万，但同期销量比却下降16，这就需要我们对福州市场的竞争情况及渠道策略重新进行检讨。莆田市场虽然有77的上升，但公司的投入比也是第一位的，达到了965元/吨，这就需要我们从成本、利润、市场几个方面做综合的评估，做出此市场的具体营销策略。,29,一.经营状况分析,惠泉产品结构逐渐从小包装向大包装迁移说明正在逐渐从高中档产品向中低档产品发展，有沦为一般地方品牌的危险产品结构的变化与渠道和传播的改变密切相关。,30,目录-子目录,营销审计报告的总结近几年经营状况分析目标与战略分析营销策略分析业务流程现状分析组织架构及绩效考核分析,31,二.目标与战略分析,缺乏科学的目标管理体系,各区域缺乏明确的工作目标,难于建立绩效考核体系,人员缺乏积极性，责权利不分明,人员惰性强，市场管理薄弱，反应慢,公司目标难于完成,缺乏目标及战略管理将导致目标难于达成,32,二.目标与战略分析,业务现状,改进建议,主要原因,没有建立目标管理体系,从而引发系列问题,33,目录-子目录,营销审计报告的总结近几年经营状况分析目标与战略分析营销策略分析1.产品与价格分析2.市场推广管理分析3.市场推广形式分析4.渠道管理分析5.销售管理分析业务流程现状分析组织架构及绩效考核分析,34,三.营销策略分析,1.产品与价格管理-概述对消费者购买啤酒影响最大的四个因素：,做好这四个方面的策略,可以有效的提升对于消费者的拉力,并进而促使渠道加大推力、拉力与推力的融合,带来满意的市场表现。惠泉1998-2000年的卓越表现就是这四个方面比竞品更出色的结果。,35,三.营销策略分析,产品销售集中度逐年提高，02年前12位产品的销量已达到整体销量的80；01年销量排名前12位的8.8清爽、10.6优啤、8.5精品、10度小麦和两种超爽啤酒在02年被挤出前12位的行列，前12位变动率高达50%，说明销售缺乏计划性和稳定性，缺乏产品的生命周期管理；,2.产品组合分析-（1）稳定性分析,36,12个产品销量21.5T占总销量的80,41个产品销量5.44T占总销量的20,三.营销策略分析,2.产品组合分析-（2）集中性分析,资料来源：销售部,惠泉产品2002年有销售记录的有53个之多，但前12位产品销量占总销量的80。前20位销量占总销量的90%,存在进行产品整合的必要和可能,37,三.营销策略分析,2.产品组合分析-（3）产品包装结构分析,资料来源：销售部、财务部,目前惠泉的产品主要有三大包装，从图表中可看出仅620ml的产品在增长，其余包装的产品均在下降。但惠泉的高价位产品主要集中在500ml及355ml两个包装上。,38,三.营销策略分析,消费者饮用啤酒的度数两 级分化；以8度和10.5及10度为中心。尤其8度及其以下比例最大，反映了消费者的口味趋向,2.产品组合分析-（4）度数组合分析,39,三.营销策略分析,从分析图中可看出高档产品的销售比例过低；低档产品占26，份额过大；特制系列和精品系列是主力品种，要加以维护。,2.产品组合分析-（5）产品系列组合分析,40,三.营销策略分析,3.产品与价格管理主要问题点1）产品结构不合理2）产品发展方向不明确3）产品质量不稳定4）缺乏对于产品生命周期的管理5）没有统一的产品包装规划6）产品价格体系混乱,41,三.营销策略分析,业务现状,改进建议,主要原因,3.产品与价格管理主要问题点-（1）产品结构不合理,42,三.营销策略分析,业务现状,改进建议,主要原因,3.产品与价格管理主要问题点-（1）产品结构不合理,43,三.营销策略分析,业务现状,改进建议,主要原因,3.产品与价格管理主要问题点-（1）产品结构不合理,44,三.营销策略分析,业务现状,改进建议,主要原因,3.产品与价格管理主要问题点-（2）产品发展方向不稳定,45,三.营销策略分析,业务现状,改进建议,主要原因,3.产品与价格管理主要问题点-（2）产品发展方向不稳定,46,三.营销策略分析,主要原因,产品质量不稳定的原因来自许多方面，主要是生产采购、工艺控制、质检等方面的问题，而不是销售问题。需要强调的是由于市场营销策略和操作不当引起的市场丢失是缓慢的，局部的和暂时的，由于产品质量导致的市场丢失是迅速的，整体的和无法挽回的，一场关于产品质量的诉讼就把三株公司从天堂打到了地狱。为什么惠泉以前也有质量问题而造成损害不大呢:当年惠泉在福建一枝独秀时,各级经销商靠着惠泉赚的盆满钵满,偶有质量问题,经销商会自愿掏钱息事宁人,如今,经销商都不愿出血；当年福建市场外资品牌不成气候,青岛啤酒尚未进入,消费者选择不多,从供求关系上惠泉供不应求,如今,省内已经有与惠泉齐名的雪津,青啤已经有投资,消费者选择余地很大,市场形势是惠泉在渴求消费者的青睐；当年供不应求,惠泉货如轮转,啤酒下线不久就进入顾客的胃,新鲜度高,口感较好,如今竞争激烈,啤酒在库和在货架的时间明显延长,原先不是问题的现在变成了问题,原先存在的质量问题更为严重。,3.产品与价格管理主要问题点-（3）产品质量不稳定,47,三.营销策略分析,业务现状,改进建议,主要原因,3.产品与价格管理主要问题点-（4）缺乏对于产品生命周期的管理,48,三.营销策略分析,业务现状,改进建议,主要原因,3.产品与价格管理主要问题点-（5）没有统一的产品包装规划,49,三.营销策略分析,业务现状,改进建议,主要原因,3.产品与价格管理主要问题点-（5）没有统一的产品包装规划,50,三.营销策略分析,业务现状,改进建议,主要原因,3.产品与价格管理主要问题点-（6）产品价格体系混乱,51,三.营销策略分析,1）推广资源没有得到充分有效的利用2）各区域推广活动安排不平衡,缺乏统一规划3）各相关部门缺乏沟通协调4）市场反应速度慢,审批时间长,4.市场推广管理主要问题点,52,三.营销策略分析,推广预算制定(分区域,分品种,分类别),活动执行与监控,推广计划与方案制定(中长期与临时),活动效果评估,专业的推广队伍与良好的内外部沟通协调,4.市场推广管理-理想的运作程序,53,三.营销策略分析,业务现状,改进建议,主要原因,4.市场推广管理主要问题点-推广资源没有得到充分有效的利用,54,三.营销策略分析,业务现状,改进建议,主要原因,4.市场推广管理主要问题点-各区域推广活动安排不平衡,缺乏规划,55,三.营销策略分析,业务现状,改进建议,主要原因,4.市场推广管理主要问题点-相关部门缺乏沟通协调,56,三.营销策略分析,业务现状,改进建议,主要原因,4.市场推广管理主要问题点-市场反应速度慢,审批时间长,57,三.营销策略分析,两者密切相关,两者有一定联系,4.市场推广管理-主要问题与推广管理过程的相关性,58,三.营销策略分析,1）品牌形象模糊,定位多变2）终端推广和消费者促销活动形式单调3）售点广告及陈列宣传用品缺乏4）促销礼品缺乏5）渠道促销方法单一,监控不到位,缺乏公关手段的运用6）促销人员管理需进一步加强,5.市场推广形式主要问题点,59,三.营销策略分析,5.市场推广形式-常见的市场推广形式,60,20个城市啤酒消费品牌观,信息来源：啤酒信息网,啤酒消费观研究,我喜欢的品牌，我会一直使用它,我愿意多花钱购买高质量的物品,我更愿意购买国产品牌,我喜欢尝试新的品牌,合资企业产品的质量不及原装进口的好,购物时，我不太注重品牌,使用名牌可以提高一个人的身份,即使价格贵一点，我还是喜欢购买国外品,名人推荐的品牌通常不会错,仿冒品牌的质量跟真品牌的质量差不多,20城市：北京、上海、广州、成都、天津、沈阳、济南、南京、武汉、福州、西安、昆明、重庆、夏门、深圳、杭州、郑州、青岛、大连、哈尔滨,消费者对品牌的忠诚度最高；高品质高位已逐渐被消费者接受；,61,三.营销策略分析,业务现状,改进建议,主要原因,5.市场推广形式主要问题点-品牌形象模糊,定位多变,62,三.营销策略分析,业务现状,改进建议,主要原因,5.市场推广形式主要问题点-终端推广和消费者促销活动形式单调,63,三.营销策略分析,业务现状,改进建议,主要原因,5.市场推广形式主要问题点-售点广告及陈列宣传用品缺乏,64,三.营销策略分析,业务现状,改进建议,主要原因,5.市场推广形式主要问题点-促销礼品缺乏,65,三.营销策略分析,业务现状,改进建议,主要原因,5.市场推广形式主要问题点-渠道促销策略单一,监控不到位,66,三.营销策略分析,业务现状,改进建议,主要原因,5.市场推广形式主要问题点-促销人员的管理需要进一步加强,67,三.营销策略分析,1）渠道模式设计选择缺乏科学依据和综合考虑2）渠道价格管理体系混乱3）渠道终端建设明显落后于竞品4）渠道成员评估激励体系不完善5）渠道的服务和销售支持欠缺6）渠道建设费用投入缺乏统一的规划和控制7）对面向终端的二批商管理落后于竞品,6.渠道管理主要问题点,68,三.营销策略分析,6.渠道管理-主要运做内容,69,三.营销策略分析,业务现状,改进建议,主要原因,6.渠道管理主要问题点-（1）渠道模式设计选择缺乏综合考虑和科学依据,70,三.营销策略分析,业务现状,改进建议,主要原因,6.渠道管理主要问题点-（2）渠道价格管理混乱,71,三.营销策略分析,业务现状,改进建议,主要原因,6.渠道管理主要问题点-（3）渠道终端建设明显落后于竞品,72,三.营销策略分析,业务现状,改进建议,主要原因,6.渠道管理主要问题点-（4）渠道成员评估激励体系不完善,73,三.营销策略分析,业务现状,改进建议,主要原因,6.渠道管理主要问题点-（5）渠道的服务和销售支持欠缺,74,三.营销策略分析,业务现状,改进建议,主要原因,6.渠道管理主要问题点-（6）渠道建设费用投入缺乏统一的规划和控制,75,三.营销策略分析,业务现状,改进建议,主要原因,6.渠道管理主要问题点-（7）对面向终端的二批商管理落后于竞品,76,三.营销策略分析,两者密切相关,两者有一定联系,6.渠道管理主要问题与渠道管理过程的相关性,77,三.营销策略分析,1)当前的营销组织不合理2)队伍整体业务技能不高3)没有激励性的薪酬制度4)未建立有效的绩效考核系统5)销售报告系统没有得到很好的执行6)销售预测不完善7)缺乏有效的授权监控机制8)人员变动过度频繁影响业务的开展,7.销售管理主要问题点,78,三.营销策略分析,7.销售管理-主要内容,79,三.营销策略分析,业务现状,改进建议,主要原因,7.销售管理主要问题点-当前的营销组织不合理,80,三.营销策略分析,业务现状,改进建议,主要原因,7.销售管理主要问题点-（2）队伍整体业务技能不高,81,三.营销策略分析,业务现状,改进建议,主要原因,7.销售管理主要问题点-（3）缺少激励性的薪酬制度,82,三.营销策略分析,业务现状,改进建议,主要原因,7.销售管理主要问题点-（4）没有建立有效的绩效考核体系,83,三.营销策略分析,业务现状,改进建议,主要原因,7.销售管理主要问题点-（5）销售报告系统没有得到很好的执行,84,三.营销策略分析,业务现状,改进建议,主要原因,7.销售管理主要问题点-（6）销售预测不完善,85,三.营销策略分析,业务现状,改进建议,主要原因,7.销售管理主要问题点-（7）缺乏有效的授权监控机制,86,三.营销策略分析,业务现状,改进建议,主要原因,7.销售管理主要问题点-（8）人员变动过度频繁影响业务开展,87,三.营销策略分析,两者密切相关,两者有一定联系,7.销售管理主要问题与销售管理过程的相关性,88,目录-子目录,营销审计报告的总结近几年经营状况分析目标与战略分析营销策略分析业务流程现状分析1.理解客户与市场2.产品开发3.营销与销售管理4.库存配送5.售后服务6.财务与成本管理组织架构及绩效考核分析,89,四.业务流程分析,按照啤酒营销的特点，我们把公司的业务流程分为6个方面，并分别从这6个方面提出惠泉目前在流程方面存在的问题。然后根据我们的内外部调查访谈及派力的知识库，作出进一步的分析和改进建议。,理解市场 与 客户,研发产品,市场 与 销售管理,库存配送,售后服务,关键流程,支持流程,财务,1,2,3,4,5,6,1.流程范围,90,四.业务流程分析,高(日常),频繁度,低(例外),业务运作流程,业务管理流程,例外事件管理,战略管理流程,例:生产,采购,物流，研发，,例:信息管理流程,例:紧急订单，生产瓶颈,例:年度计划及预算,低,高,战略重要性,I,II,III,IV,2.惠泉业务流程优化重点：按战略重要性、跨部门协作频繁程度的不同，业务流程可分为四种类型。其中业务管理流程和战略管理流程，由于其战略重要性和要求的部门协调性的突出位置，将成为本次分析的重点和关键业务流程。,91,四.业务流程分析,理解市场 与客户,研发产品,市场与 销售管理,库存配送,售后服务,理解市场 与客户,日常信息收集、处理和共享流程市场调研流程,新产品开发管理流程新品上市、定价流程,销售预测流程营销计划制定及调整流程销售折扣政策的制定、调 整及执行流程经销商的选择与评估流程经销商档案管理流程,订单管理流程,瓶盖回收流程空瓶回收流程客户投诉处理流程,新一轮的循环开始,急待建立的关键流程需要改进的关键流程,3.流程优化范围：惠泉尚欠缺一些关键业务流程。在已建立的流程中，也存在较大的改进空间。在对惠泉目前必须的业务流程分类之后，我们的评价是：,92,四.业务流程分析,财务,营销预算的编制、监控流程费用监控流程对帐流程,3.流程优化范围：支持流程需要优化的是,93,四.业务流程分析,4.惠泉业务流程优化明细1）理解客户与市场：（1）问题：A.现有的信息收集、处理与共享流程无法支持管理层决策缺乏市场调研与竞争对手的情报缺乏来自客户的信息信息缺乏统一有序的管理，即使存在于公司中，也难以为所需者获得信息的准确性不高B.信息不及时信息的加工、传递方式较为传统,94,四.业务流程分析,促销员,业务员,办事处经理,无增值性的单向信息（零售数据）传递,办事处,销售公司,信息主管,汇总分析,决策支持报告,高层决策者,情报,调研,（约1300名）,手工,手工,传真,手工,手工,手工处理信息，效率低且质量不高,缺乏情报与调研信息,报告所含信息不够精确，难以形成决策依据,采集营销信息的流程环节过多,不但使信息 缺乏及时性，而且造成反馈者积极性不高,95,四.业务流程分析,由于未建立客户信息沟通流程机制造成的困扰：销售数据:难以获得净销售量，只能了解到经销商的订货量，影响营销预测与决策新产品上市:信息不足导致新产品上市后无法跟踪其市场的真正表现渠道管理：无法有效地评估分销的效率,经销商,终端,分销商,信息暗箱,终端,分销商,消费者,惠泉公司,96,四.业务流程分析,(2)优化思路A.规范信息的定义、收集与传递机制；B.明确界定信息管理的相关部门及其职责；C.设计统一规范的表格和报告格式，提高沟通效率；D.将信息管理与绩效考核挂钩；E.增强部门协作的积极性；F.建立高效的信息共享平台。G.建立客户信息沟通流程、机制,97,四.业务流程分析,2)产品研发（1）问题 A.产品开发过程中，其它部门与研发部门缺乏正式的沟通和配合，导致产品的市场向心力不高 B.缺乏严格的产品生命周期管理,98,四.业务流程分析,新产品企划开发,产品开发计划,技术研究,审批,生产样品,测试及审批,小规模生产,批量生产,销售公司,技术研发部,新产品开发没有一个有力的开发计划作为依据，多是通过销售公司与研发部门的非正式沟通（会议口头传达或电话）而形成的产品概念,产品研发缺乏营销部门的充分参与，导致产品开发难以将技术和市场需求有效的结合,营销部门和研发部门缺乏配合和沟通，造成产品研发的周期长，而且不能与市场紧密结合,审批与测试工作主要由研发部门负责，缺乏其它（如营销）部门的参与,产品开发计划,职责不明造成了销售公司开发计划的迟滞，为了完成任务，研发部有时不得不自己形成开发概念,结束,对产品的上市情况缺乏充分的总结和评估，产品生命周期管理有待加强,99,四.业务流程分析,现状:目前整个营销体系中的产品、渠道、价格、促销（4P)功能分别由不同部门承担。新产品开发流程中的各部门之间缺少沟通与整合，影响整体决策的准确性：,确定新产品定价,销售部,技术开发,生产,配送部,确定新产品开发品种,确定新产品的渠道铺货率,确定新产品制造成本，研发成本,确定新产品外观、颜色等要求,新产品上市计划,新产品试制计划,3-决策者，2-决策支持者，1-信息数据提供者，0-无关者,企划部,财务,问题类1：缺乏有效沟通，导致营销系统对产品特点的理解不足，而技术研发部门不了解市场需求,问题类2：相关部门缺少沟通和参与,缺乏专人在产品开发过程中的协调工作，及对产品生命周期的管理,100,成长和利润,项目管理,信息技术,项目商业分析,产品设计和开发,生产/市场验证,产品投放市场和回顾,驱动力,保障促成因素,新产品开发管理,公司战略目标和产品开发战略目标,门禁,产品概念的形成和筛选,继续?,继续?,要如何去做?,继续?,继续?,绩效考核和激励机制,流程及相应的政策,四.业务流程分析,101,四.业务流程分析,（2）优化思路A.明晰的产品开发目标；B.明确各部门在产品开发中的职责，实现跨部门协作；C.详细的市场和技术可行性分析；D.明确的新产品定义；E.严格的产品开发阶段过关淘汰评审系统；F.高度的市场导向。,102,四.业务流程分析,3)市场与销售管理流程（1）主要问题：A.订单管理与销售预测混淆,缺乏真正意义上的销售预测，导致产销结合不佳；B.营销目标缺乏营销计划的支持，营销活动的开展难以达到一致的明显效果；C.财务部对销售折扣、返利过程的监控力度不够，造成返利不能真正起到激励经销商的作用；D.经销商的选择和评估过程与指标有待规范。,103,四.业务流程分析,办事处,销售公司,A.没有规范的预测,销售预测与订单处理流程合并，预测周期太短，生产部门难于安排，既是订单又是预测的要货计划对市场情况考虑不充分，造成误差,调查经销商下周要货需求,下周要货计划/销售预测？,计划调拨根据生产情况确定或调整计划,下周出货计划,将计划分解到各经销商,各经销商提货计划,通知工厂安排生产,经销商要货需求不应该作为订单来处理如为销售预测，则未充分考虑市场及竞争状况,提货计划不是订单，而是预测，但缺乏有力的依据，造成计划与实际偏离较大,（一周左右）,生产安排的时间过短，产销难以很好的结合,104,四.业务流程分析,B.未能通过准确的营销计划有效的安排全盘的销售工作,制定全年营销目标,销售预测,分解营销目标,制定营销计划,执行营销计划,计划的总结与调整,公司领导层,销售公司,没有科学的销售预测作为制定营销计划的基础，只是简单的以产定销,目标的分解缺乏可靠依据，没有按不同产品、区域回顾并逐月分解，难以起到监控和评估的作用,营销计划缺乏具体行动计划，各办事处凭能力策划，行动不一致，造成资源浪费,对计划缺乏评估，难以对下一步的行动作出有效的调整,销售预测严重失准、起不到降低公司整体销售和运营成本及库存的作用营销计划模糊，难以成为行动的指导,105,四.业务流程分析,销售计划准确率低，为生产、采购及物流等造成了一系列问题；建议加强公司计划性管理；选择一适用于惠泉啤酒公司的销售预测方案。,某区域8月份计划及实际销售分析图,资料来源：销售公司,106,四.业务流程分析,B.缺乏月度营销计划，各地区销售工作开展迟缓，效率低,办事处提出下月营销方案申请（如促销方案）,销售经理审核,董事长/总经理审核,按审核结果执行,办事处,公司总部,总部其它部门提供支持,计划审核时间长，对市场反应慢,财务提供费用,总部缺乏对计划的全面指引，各办事处方案不一，造成资源的内耗，起负面影响,财务对方案费用缺乏监控,仓促准备，效果差，营销资源不能得到有效的整合,营销活动市场反应慢，落后于竞争对手，资源内耗严重缺乏预算的监控，营销资源没有有效的利用,107,四.业务流程分析,C.总部财务无法及时获得销售原始数据，造成销售返利审核的时间长、效率低,销售公司,财务部,销售折扣/返利政策的制定,依据政策，确定计算方法,销售折扣/返利方案的制定,具体方案各地差异大，造成倒流严重,销售折扣/返利政策,政策调整频繁,销售公司,审核后的折扣/返利计算结果冲货款,上报折扣/返利计算结果,市场服务部计算折扣/返利,核准上报结果,财务对返利的发放缺乏监控,部分经销商对政策不清楚或不认可，缺乏积极性,财务只是起到出纳的功能，在没有明细的销售数据的情况下，只能同意销售公司的返利决定，部门之间的权利不能得到平衡,只有一个人负责计算工作,108,四.业务流程分析,D.公司对经销商的选择和评估欠缺明确的指导，部分地区经销商变动较频繁,办事处收集经销商信息,经销商评估报告,销售公司审核,公司领导审核,按审核执行增设或调整,备份,办事处,公司总部,评估缺乏明确和统一的标准,职责不清，评估经销商的职责归谁？,对经销商档案缺乏管理，有时当原有经销商已调整相当一段时间，总部档案尚未更新,渠道成员的选择和调整缺乏标准和规范的程序，经销商队伍良莠不齐,？,109,四.业务流程分析,经销商提供库存报告及未来销售预测信息,办事处参考经销商建议,根据自己了解情况做相应的预测，上报销售公司,根据公司经营需要和内外部条件，制订年度营销计划,经过平衡协调，达到最终销售预测,销售公司将年度销售目标分解到各地区，各月份,销售预测流程框架,主要价值点：整个预测制定过程结合了由上至下的总体目标分配过程，以及由下至上的预测信息汇总过程充分利用经销商了解市场和客户的优势，把经销商作为由下至上销售预测的起点收益：增加销售预测的准确率,(2)优化思路-销售预测：A.为生产和销售建立统一的需求预测B.明确预测负责人及责任C.销售部门和管理层共同制定预测D.运用多种预测方法，提高预测准确率E.从多种来源收集数据F.跟踪预测效果,110,四.业务流程分析,（2）优化思路-营销计划:A.明晰营销战略，并制定相应的营销策略B.以销售预测为依据，制定营销目标C.明确各部门、岗位在制定营销计划中的责任D.公司总部统一规划，但听取办事处及经销商意见E.详细的具体的行动计划,111,四.业务流程分析,9月,10月,11月,外部环境,公司领导层,营销系统,办事处,战略目标及营销计划指引,与公司领导层协商营销目标与营销策略,董事长/总经理确认营销目标与策略,执行,董事长/总经理审核通过,年度营销计划编制（举例）,112,四.业务流程分析,(2)优化思路-经销商的选择评估:A.统一渠道管理，编制规范的渠道指引，使其与营销战略要求相适应B.采用统一表格对所有的经销商资料进行收集汇总C.制定合理的经销商选择和评估方法D.建立共享的经销商档案数据库系统，为渠道选择和经销商选择提供数据支持,在经销商选择与评估的方法上应作全面考虑：,渠道成员,财务能力,销售能力,产品能力,组织管理能力,财务状况,信用度,产品线,销售能力和业绩,市场覆盖范围,管理层稳定性,态度,声望,规模,管理能力,113,四.业务流程分析,4)库存配送（1）主要问题：A.产销联系不够紧密，造成库存积压B.仓库管理不完善C.没有有效跟踪货物流向,114,办事处,销售公司,四.业务流程分析,产销衔接矛盾突出，断货和压货现象时有发生，给竞争对手留出了极好的市场机会,销售预测与订单处理流程合并，预测周期太短给生产部较大压力，断货现象在旺季时常发生既是订单又是预测的要货计划对市场情况考虑不充分，造成误差,调查经销商下周要货需求,下周要货计划/销售预测？,计划调拨根据生产情况确定或调整计划,下周出货计划,将计划分解到各经销商,各经销商提货计划,通知工厂安排生产,开提货单,经销商凭提货单付款,领取发票,凭票到仓库提货,经销商,经销商要货需求不应该作为订单来处理如为销售预测，则未充分考虑市场及竞争状况,提货计划不是订单，而是预测，但缺乏有力的依据，造成计划与实际偏离较大,（一周左右）,生产安排的时间过短，产销难以很好的结合,115,办事处,计划调拨,仓库,四.业务流程分析,(2)优化思路：A.将原有的预测/订单管理流程剥离开，加设月度销售预测流程;B.对原订单管理流程作以下调整：经销商订货采用销售订单，办事处跟踪订单履行情况 财务审批订单后，可直接通知相关人员安排出库 仓库每日通知销售公司计划调拨出库情况,销售订单,审核批准,安排出库,通知办事处,出库,更新库存数据,出库单,财务部,计划调拨了解每日出库情况，保证库存信息的准确性,财务直接审核订单，批准后可立即安排出库，提高订单管理效率,116,四.业务流程分析,5)售后服务（1）主要问题：A.空瓶回收并未体现公司对经销商的服务，后者抱怨较大B.瓶盖回收的管理和处理有待进一步完善,117,市场,公司总部,四.业务流程分析,终端回收空瓶/瓶盖,二批回收空瓶/瓶盖,经销商回收空瓶/瓶盖,采购部回收空瓶,特种仓库回收瓶盖,空瓶再利用,瓶盖销毁,经销商对空瓶回收抱怨大，认为比竞争对手的服务差定义不明市场服务，还是采购作业,销毁的瓶盖又流回市场，瓶盖对销售的促进作用受到影响,公司非营销部门应进一步加强为市场服务的意识,空瓶及瓶盖的回收是一种销售渠道政策，还是采购或其它任务，不能混淆。否则作为销售促进的瓶盖及空瓶回收可能产生负面的市场影响。,118,四.业务流程分析,(2)优化思路：加强非营销部门的以市场为中心的意识，将瓶盖与空瓶回收作为一种渠道控制手段和服务，而不是一种不得不做的义务。A.明晰渠道策略，在其指导下设计回收操作B.明确销售公司、采购部与特种仓库在回收过程中的责任C.在办事处及经销商意见的基础之上，公司统一规划D.详细的具体的计划和方案,119,四.业务流程分析,6)财务与成本控制（1）主要问题：A.营销预算只是流于形式，不能体现实际需要，更不能起到指导工作的作用B.在缺乏合理预算的前提下，对费用的合理使用的监控就难以实现,120,财务部,公司各部门,四.业务流程分析,公司缺乏营销计划的财务预算，更缺乏对预算的监控预算已流于形式,现有的预算只是从上到下的一种费用约束，没有充分考虑各职能部门的实际需要。而目前的费用产生并不按照预算的安排，而是随需随支，资源得不到统一有效的利用。,制定预算,提出各自的