绩效管理(1).ppt

黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半,两熊赛蜜,第六章 绩效管理,绩效管理概述绩效管理系统设计绩效考核的方法,第一节 绩效管理概述一、绩效概述(一)绩效的含义:在一定组织中个体或群体的工作行为和表现，及其直接的劳动成果、工作业绩和最终效益的统一体。(二)绩效的特征多因性：激励、技能、环境与机会 案例1：由对小孩的家庭管理兼谈激励问题案例2：中国最富有的老师新东方俞敏洪 的两次失败兼谈技能、环境与机会问题多维性 动态性（三）绩效的影响因素 个人因素组织因素工作因素,二、绩效管理与绩效考评(一)绩效考评概念 指一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，即对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定组织中员工的工作目标完成情况、员工的工作职责履行程度、员工的发展情况等等，并将上述评定结果反馈给员工的过程。(二)绩效管理概念 绩效管理是一种战略的整合的方法，通过改善组织中工作的人的绩效和开发团队和个人的能力，向组织输送持久的成功。绩效管理是一种沟通商业计划的方法，绩效管理让人们知道什么是自己最重要的工作，并去完成它们。21世纪的商业竞争就是能力的竞争，由个体的人所组成的系统能力的竞争。因此，绩效管理应该称为“绩效开发”，其目标有二：一是提高绩效水平；二是为了增加员工可以为公司提供的价值而开发员工。,(三)绩效考评与绩效管理的关系1、区别绩效管理是一个完整的系统，绩效考评是绩效管理的核心内容绩效管理是一个完整的管理过程，而绩效考评只是其中的一个局部环节，是一个阶段性的总结绩效管理具有前瞻性，绩效考评只是回顾过去的某一阶段成果绩效管理既是手段又是方法，而绩效考评只是一种手段绩效管理注重能力的培养，而绩效考评则只注重成绩的大小绩效管理注重事先的信息沟通和绩效提高，而绩效考评则偏重事后的评价2、联系绩效考评是绩效管理的支撑点和核心内容，为绩效管理的运行与实施提供前提和依据绩效考评还从微观上体现了绩效管理的目标和要求，并为组织绩效管理的开展提供了丰富的内容,第二节绩效管理系统的设计一、绩效管理准备阶段（一）明确参与者考评者：涉及各层级管理人员、人力资源专职人员。被考评者本人：涉及全体员工被考评者同事：同事参与考核会有什么问题？被考评者下级：涉及全体员工企业外部人员：客户、供应商与企业有关联的人员（特别是市场营销部门、售后服务部门、客户关系管理部门等）。这就是360度绩效考评。,超级链接：如何确定参与者？被考评者的类型考评的目的考评指标和标准例：对操作工人考评，为了了解员工绩效的提高程度，应以员工的直接主管为信息的主要来源。例：为了培训和开发人才，通过考评发现员工的技能缺陷，应该是上级+自我考评+同事考评例：对专业技术人员的考评，由主管主持，由专业人员自己+下级+同事+其他相关人员参与等等。例：企业有良好的企业文化、人际关系和谐、员工层次较高，团队精神好、同事之间比较了解，以自我+同事考核，辅之以上级主管考核。,(二)明确绩效考评指标体系具有代表性和典型性具体明确、尽可能能够量化不宜过多、要少而精能够考评者和被考评者双方接和理解例：以下列举的是某公司设置的一些业绩考核指标：a)及时收回货款 b)有效地使用时间c)产品A一季度的销售量达到13000件d)每两周更新一次市场数据 e)节约部门的开支f)将部门的办公用品费用控制在5000元以下g)扩大市场占有率 h)保证数据的准确性请指出不符合量化标准的指标，并加以改正。,考评指标体系主要是从以下几个方面分解：1、业绩考评的项目和重点,2、能力考评的项目和重点,3、态度考评的项目和重点,(三)明确绩效考评方法：管理成本、工作实用性和适用性(四)绩效考评时间的确定考评时间：什么时候考评？延续多长时间？依据考评目的、其他相关管理制度考评期限：定期与不定期二、绩效管理的实施阶段（一）信息收集与资料积累1、为什么收集绩效信息？提供绩效评估的事实依据提供绩效改善的事实依据发现绩效问题和优秀绩效的原因在争议仲裁中的利益保护,2、收集绩效信息的方法观察法工作记录法他人反馈法3、收集绩效信息的内容第一类：来自业绩记录信息第二类：由主管人员进行观察得到的信息第三类：来自他人评估的信息4、收集信息中应注意的问题让员工参与收集信息要注意有目的的收集信息可以采用抽样的方法收集信息要把事实与推测区分开来,（二）绩效表格的设计（三）考评者培训1、受训人员专职工作人员的培训一般考评人员的培训中层干部培训考评者与被考评者的培训2、培训内容企业绩效管理制度的内容和要求绩效管理的基本理论与基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点绩效管理的各种误差与偏差的杜绝和防止如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈,（四）全员动员1、获得高层领导的全面支持2、赢得员工的理解和支持3、寻求中间各层管理人员的全心投入三、绩效考评阶段（一）确保绩效考评准确性与公正性的要求1、确保绩效考评准确性的要求（1）确保绩效考评准确性的意义（2）影响绩效考评准确性的因素考评者不能坚持原则，随心所欲亲者宽、疏者严考评标准缺乏客观性和准确性观察不全面，记忆力不好行政程序不合理，不完善政治性考虑信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响等等。,2、确保绩效考评公正性的要求（1）意义（2）确保公正性的方法建立员工绩效评审系统监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作 针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策 对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性 对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突,建立员工绩效申诉系统企业应建立员工申诉的子系统。企业在人力资源部应建立一个工作小组全面负责员工的申诉接待和调处工作。允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法。给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据。减少矛盾和冲突，防患于未然，将不利的影响压低到最低限度（二）绩效考评表格的再检验1、考评指标相关性检验：考核指标与本岗位实际工作绩效存在多大关系 2、考评标准准确性检验：考核指标是否清晰、准确、可靠 3、考评表格的简易程度检验：考核表应当简洁。,（三）绩效考评方法的再审核主要从成本、适用性、实用性三方面进行考虑（四）绩效反馈与面谈1、绩效面谈的准备主管人员应该做的准备准备适宜时间。最好不要在以下的几种时间处在时间压力之下情绪不好的时候安排得过于紧凑的绩效面谈准备适宜的场地：最好不要在办公室准备面谈资料对待面谈的对象有所准备计划好面谈要计划好如何开始？要计划好绩效面谈的过程,员工应该做的准备准备好自己绩效的资料或证据准备好个人的发展计划准备好要提问的问题将自己的工作安排好,为了保证评价的正确性，主管必须注重数据的收集工作，随时收集员工绩效的相关数据，使数据收集工作形成一种制度。其主要做法包括：生产记录法：对于生产、加工、销售、运输、服务的数量、质量、成本等，按规定填写原始记录和统计。定期抽查法：定期抽查生产、加工、服务的数量、质量，用以评定期间内的工作情况。项目评定法：采用问卷调查形式，指定专人对员工逐项评定。关键事件记录法：就是对于员工特别突出或者异常失误的情况进行记录。关键事件的记录利于主管对于下属的突出业绩进行及时的激励，对于下属存在的问题进行及时的反馈和纠偏。减分搜查法：按职位要求规定应遵守的项目，定出违反规定扣分方法，定期进行登记。,2、绩效面谈的内容计划阶段首先是主管就团队的工作进行计划后，进行分解并提出对于团队中每位成员的目标要求，员工做为团队一员则要根据分解给本人的工作进行详细的计划，提出本期的主要工作和达成标准，并就这些工作和标准与主管进行反复的沟通，双方达成一致后，这些工作和标准就成为了期末评判员工绩效的依据和标准。绩效辅导阶段主要是两个方面：一个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决办法；另一个沟通的目的就是主管对于员工的工作与目标计划相比出现的偏差进行及时的纠正。绩效评价和反馈阶段员工与主管进行沟通主要是为了对于员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价，同时主管还应当就员工出现的问题的原因与员工进行沟通分析并共同确定下一期改进的重点。,3、绩效面谈应该注意的问题（1）建立双方相互信任的谈话气氛（2）选择和把握好面谈的最佳时机（3）谈话要围绕主题进行（4）不要说教，要以事实和数据证明（5）对事不对人（6）保持双向交流，鼓励员工说话（7）进行原因分析,四、绩效管理总结阶段（一）对绩效管理系统的全面诊断1、对考评人员的诊断2、对被考评者的诊断3、对组织绩效管理制度的诊断4、对考评方法的诊断5、对考评指标的诊断6、对考评时间的诊断7、对考评时间的诊断,（二）绩效改进1、分析工作绩效差距的方法目标管理法水平比较法横向比较法2、分析产生差距的原因,企业外部环境资源、市场客户对手机遇挑战,心理条件：个性、态度兴趣动机价值观认识论,企业内部因素资源组织文化人力资源制度,个人体力条件性别年龄智力能力经验阅历,个人能力工作能力,3、制定绩效改进计划内容：有待发展的项目发展这些项目的原因目前的水平和期望达到的水平发展这些项目的方式设定达到目标的期限4、绩效改进第一步：沟通与识别第二步：制定员工的帮助计划第三步：运用强化的方法运用强化方法的几个误区强化了不该强化的行为钱能买来绩效惩罚能制止不良行为表现“惩罚”了优秀员工,运用负强化需要注意的几个问题采取处罚措施之前要事先与员工沟通，让员工了解为什么要采取处罚措施、所要采取的措施是怎样的以及在什么情况下自己将要被处罚；所采取的处罚措施要合乎情理，而且要由轻渐重，不要过于严苛；采取处罚措施之后要注意监控和评估处罚后的结果第四步：团队学习改进绩效,第三节 绩效考评方法一、行为导向型主观考评方法（一）简单排列法：是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较法。（二）选择排列法（三）成对比较法(Paired Comparison Method)（四）强制分布法(Forced Distribution Method)：也称为强迫分布法、硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布。也是一种特殊排序法。只不过是每一类别的都要有一定的百分比，克服平均主义。,二、行为导向型客观考评方法（一）关键事件法（Critical Incident Method）：也称重要事件法，最早由通用汽车公司采用。,观察,优点对关键事件的行为观察客观、准确能够为更深层的能力判断提供客观的依据对未来行为具有一种预测的效果,缺点耗时耗力对关键事件的定义不明确，不同的人有不同的理解容易引起员工与管理者之间的摩擦,（二）行为锚定等级法：也称行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法1、步骤,进行岗位分析,建立绩效评价等级,由另一组人对关键事件重新分配,审核绩效等级指标划分的正确性,建立行为锚定法的考评体系,2、优点,优点工作承当者直接参与了绩效评估具有可操作性能准确为员工提供评估反馈，可以提供较多的信息考评标准比较精确具有较好的连贯性和较高的性度,3、缺点,缺点设计和实施的费用比较高文字描述耗时耗力表格多，不便管理经验性的描述有时易出现偏差,4、行为锚定等级法案例1：员工在工作中的行为表现考评表,员工有意地放慢工作速度、或者消极怠工,员工最组织利益漠不关心，当工作出现问题时，他不会向上级汇报,1,2,当工作负担过重时，员工就会借口生病而缺勤,3,4,在日常工作中，员工能达到工作的基本标准和要求,5,该员工在领导不在的情况下，可以自觉地完成本职工作和额外的工作任务,6,7,当组织发生危机时，可以依靠该员工,该员工以极高的热情对待组织的工作，自觉地投入组织中的各项工作活动,行为锚定等级法案例2：销售营业部经理管理绩效考评表,1,2,3,4,5,6,7,8,9,能够在可能违背公司薪酬制度的情况下，根据本部门销售情况，确定员工的薪酬水平,能够收回对某人某事的承诺，例如，某下属事先曾被告知如果其对现在工作岗位不满意，可以调回原岗位,不论下属个人情况如何，都能够要求下属坚守岗位，甚至是在其有身体不适或有私事要做的时候,根据销售部的实际情况，能够制定并修改本部门严格的规章制度（在可能引起不满的情况下）,能够及时提醒销售人员热情接待客户和用户认真遵守劳动纪律，在店面不交头接耳、闲谈,能够听取销售人员的意见和合理化建议,能够胜任培训销售人员的工作任务，满足每期的培训计划和培训大纲的要求,充分信任销售人员，并把很多重要工作交给他们，使他们具有很强的责任心,能全权领导一个全天办公的电器销售营业部，并能把 其中两名新工作人员培养成本部门的优秀人员,（三）行为观察法：也称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。它要求评定者根据某一工作行为发生的频率或次数的多少来对被评定者打分。如从不（1分）、偶尔（2分）、有时（3分）、经常（4分）、总是（5分）。既可以对不同工作行为的评定分数相加得到总分，也可以按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为不同的权重，经加权后再相加得总分。,实例,评定管理者的行为，用51和NA代表下列各种行为出现的频率，评定后填在括号内：5表示95%100%都能观察到这一行为；4表示85%94%都能观察到这一行为；3表示75%84%都能观察到这一行为；2表示65%74%都能观察到这一行为；1表示064%都能观察到这一行为；NA表示从来没有这一行为。克服对变革的阻力：向下级详细地介绍变革的内容（）解释为什么变革是必要的（）讨论变革为什么会影响到员工（）倾听员工的意见（）要求员工积极配合参与变革的工作（）如果需要经常召开会议听取员工的反映（）610分：未达到标准；1015分：勉强达到标准；1620分：完全达到标准；2125分：出色达到标准；2630分：最优秀,（四）加权量表计分法本方法是行为量表法的另一表现形式。其具体的形式是用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列在量表中，作为考评者评定的依据。在打分时，如果考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，就做上记号，如划或者划。（如表1）具体设计：1、通过岗位调查和分析，采集涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述；2、对每一个行为项目进行多等级（913）评判，合并同类项目，删去缺乏一致性和代表性的事项；3、求出各个保留项目评判分的加权平均数，将其作为该项目等级分值（如表2）,实例：表1,实例2：某公司对面包店经理考评时使用的量表,（五）关键业绩指标法,1、什么是关键绩效指标关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）是 是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。关键结果领域（Key Result Areas，KRA）是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。1、用于沟通和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系；2、它体现绩效中对组织目标的增值部分；3、通过在关键绩效指标上达成的承诺。,2、步骤第一步：确定工作产出。在这一步应坚持增值产出、客户导向、结果优先，以及设定权重的原则；其中客户导向原则很重要，搞好客户关系管理是坚持这一原则，确定工作产出的有效方法。第二步：设定关键绩效指标。这一步实质上就是思考回答以下问题：一是通常在评估工作产出时，都关心数量、质量、成本和时限等方面的哪些具体内容；二是怎样衡量以上方面的具体内容；三是分别列出可以追踪的数量或百分比；四是在没有数量化指标来评估工作产出时，确定能评估工作结果完成好坏的评估者。,案例：依据部门承担责任建立的关键绩效指标体系,部门,市场部/营销部,指标侧重,市场份额指标,客户服务指标,经营安全指标,指标名称,销售增长率、市场占有率、品牌认识度、销售目 标完成率、市场竞争比,投诉处理及时率、客户回 访率、客户档案完整率、客户流失率,货款回收率、成品周转率、销售费用投入产出比,生产部,成本指标,质量指标,生产安全指标,生产效率、原料损耗率、设备利用率、设备生产率,成品一次合格率,原料周转率、备品周转率、在制品周转率,技术部,成本指标,设计损失率,质量指标,设计错误再发生率、项目及时完成率、第一次设计完成到投产前修改次数,竞争指标,在竞争对手前推出新产品的数量、在竞争对手之前 推出新产品的销量,采购部,成本指标,采购价格指数、原材料库存周转率,质量指标,采购达成率、供应商交货 一次合格率,人力资源部,员工自然流动率、人员需求达成率、培训计划完成率、培训覆盖率等,不同职位考核指标的权重不同1、管理职位,2、技能职位,例：零售商推销员,1、上架品种数（报表）*2、产品展示、宣传品张贴、发送（巡查）*3、信息反馈（竞争对手、库存、作物、虫害）（报表、巡查）*4、客户拜访次数（电话记录、拜访记录、巡查）*5、客户开发（报表）6、发货准确性（统计）*7、发货及时性（统计）*8、零售回款率（统计）*,9、费用控制（统计）*10、协助销售（进货指导、销售指导、销售商培训）*11、客情关系*12、退货率（统计）13、坏帐风险控制（报表、统计）14、工作态度15、服从性16、创意采纳率（统计）17、规则遵守（规章制度、行为规范）*,例：区域经理,1、销售额*2、回款率*3、市场预测*4、合同管理*5、市场策划*6、业务风险控制*7、社会关系维系*8、费用控制*,9、新产品推广*10、财务制度执行11、人员管理*12、重点客户管理*13、信息反馈14、发送及货物管理15、大客户拜访16、退货率*,第三步：设定评估标准。分数量化的绩效评估标准和非数量化的绩效评估标准。对于前者，评估标准通常是一个范围；对于后者，评估标准没有量的标准，往往有必要从客户需要出发，回答“客户希望被评估者做到什么程度？”的问题。为了更好地奖励绩效突出者，充分发挥考绩的激励作用，有必要设定卓越标准。卓越标准是指对被评估对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平。利用卓越标准可以识别角色榜样，为晋升、奖励等人事决策提供依据。第四步：审核关键绩效指标。这一步具体围绕这些问题来展开：一是工作产出是否为最终产品？二是关键绩效指标是否可被观察和证明？三是多个评估者对同一绩效指标的评估结果是否能取得一致？四是这些指标的综合结果能否反映被评估者80%以上的工作目标？（即关键绩效指标能解释、代表被评估者主要工作目标的程度）五是关键绩效指标体现客户服务意识的程度；六是绩效标准是否设定在大多数被评估者通过努力能达到的范围之内。,三、结果导向型的评价方法（一）目标管理法 企业的使命和任务，必须转化为目标 以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。企业目标可分为战略性目标、策略性目标以及方案、任务等。一般来说，经营战略目标和高级策略目标由高级管理者制订；中级目标由中层管理者制订；初级目标由基层管理者制订；方案和任务由职工制订，并同每一个成员的应有成果相联系。自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的基础上，把企业职工吸引到企业经营活动中来。,四、其他考评方法（一）平衡计分卡1、概述平衡积分卡(The Balanced Score Card,简称BSC)，是一种突破了个人绩效局限而基于组织整体战略性激励的新型绩效考评体系，是一个具有多维角度的绩效衡量模式。这一方法是由美国哈佛商学院教授卡普兰和诺顿于1992年经过对12家企业绩效考评时间为一年的研究设计出来的。根据有关资料表明，到2000年为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。在最近由William M.Mercer公司对214公司的调查中发现，88%的公司提出了平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡记分卡所揭示的非财务的考评方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。2、平衡计分卡框架图,财务角度 目标 测评标准,内部业务角度 目标 测评指标,创新与学习角度 目标 测评标准,顾客角度 目标 测评标准,我们怎样满足股东,我们必须擅长什么,我们能否继续提高并创造价值,顾客怎样看我们,愿景与战略,财务角度：企业、组织经营的直接目的和结果是为了创造价值。尽管由于组织的战略不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终企业和组织所追求的最终目标。客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户的需要，提高自身的竞争能力。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业和组织的表现。业务流程角度：是否建立起适合的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足？内部角度从以上方面着手，制定考核指标。创新与学习角度：企业、组织的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业和组织惟有不断学习与创新，才能实现长远的发展。,3、具体的实施步骤 建立组织的远景与战略。组织的远景与战略要简单明了，并且对每一个部门均具有意义，使每一个部门可以根据相关的业绩衡量标准去完成组织的远景与战略。成立平衡记分卡小组解释组织的远景与战略，并建立财务、顾客、内部业务、创新学习四类具体目标。为四类具体的目标建立最具有意义的业绩衡量标准。加强组织内部沟通与教育。利用各种不同的沟通渠道，如定期或不定期的刊物、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道组织的远景与战略、目标与业绩衡量标准。确定每年、每季、每月的业绩衡量标准，并与组织的计划和预算相结合。注意各类标准间的因果关系、驱动关系与连接关系。将每年的报酬奖励制度与平衡记分卡挂钩。经常采用员工意见修正平衡记分卡衡量标准并改进组织战略。,Balanced Scorecard模型（指标）,战略和目标,财务指标：销售额、利润、成本、投资回报率、应收帐款,客户指标：CSI、市场占有率、客户忠诚度（重复购买率）、老客户保有率、销售增长率,革新与成长指标：学分达标率、员工满意度、有价值案例提交量、人均产出,内部流程指标：制度/流程建设计划完成率、质量达标率、开发时间达标率、内部客户满意度,错误的使用：1.作为短期绩效考核方法。2.刻板的平衡（与单纯追求财务指标相反的另一个极端，追求面面俱到）。3.完美模型 无法执行,4、适应范围面临竞争压力较大且压力为其所感知的企业；以目标、战略为导向的企业；具有协商式或民主式领导体制的企业，或准备将集权式的领导体制转变为协商民、民主式体制的企业；成本管理水平较高的企业。5、平衡记分卡方法 的特点 平衡记分卡为组织战略管理提供强有力的支持；平衡记分卡可以提高组织整体管理的效率 注重团队，防止组织管理机能失调；平衡记分卡可提高组织激励作用，扩大员工的参与意识；平衡记分卡可以使组织信息负担降到最少。,（二）360度绩效考评是指员工的上下级、平级、甚至有客户、供应商对其进行的考核，也包括员工自我评价，是综合了各方面、全方位、立体式的考核方法。,360度绩效考评模式,上级考评。占60%-70%1、上级考评的优点（1）考评可与加薪、奖惩等结合。（2）有机会与下属更好地沟通，了解下属的思想，发现下属的潜力2、上级考评的缺点在于（1）由于上级掌握着切实的奖惩权，考评时下属往往感到受威胁，心理负担较重（2）上级考评常沦为说教单项沟通（3）上级可能缺乏考评的训练和技能,自我考评：一般不多于10%1、优点（1）最轻松，没有压力。（2）能够增加员工的参与意识。（3）可能结果较具有建设性，改善绩效比较容易。2、缺点（1）自我考评可能会高估自己。（2）当考核结果用于行政管理时，可能会导致系统化的误差（3）只适应于协助员工自我改善绩效，在其他方面（如加薪、晋升等）不适用。,同级人员考评。一般控制在10%左右。一般说来适合同事评估的方面有如下几种：1、参与性2、时间观念3、人际交往技巧4、对小组的贡献下级评价一般占10%左右1、优点（1）能够帮助上级发展领导管理的才能（2）能够达到权力制衡的目的2、缺点（1）下级在考评时往往不敢实事求是地表达意见（2）下级不能真正地重视下属的意见（3）下级对上级的工作不是全盘的了解，形成片面的认识,外请人员考评。重要适应与外界联系比较密切的人员：售后服务人员等需要的专业技术比较强的部门或人员,3600反馈评价法,优点：信息渠道多，更易于发现工作中的优点和缺点；同时，由于信息收集的角度广，有利于评价的公正性，更易于获得正确的信息。,缺点：成本高，费时费力；使用模糊的评分标准，使得获得的反馈信息不够具体而起不到辅导员工的作用。,案例：某公司客户部经理的360度反馈评价结果如下图所示，该部门经理的直接主管正准备根据这个结果对其进行绩效面谈。,（1）请对360度反馈评价的结果进行分析。（2）请问对该员工在培训与发展方面提出建议时应注意哪些问题？,1）请对360度反馈评价的结果进行分析。答：总体来看，下级与同事的评价相对较高，而上级评价相对较低，自我评价除主动性外，也相对较低。需要注意的问题有：在授权、应变和主动性方面做的较好，应继续发扬这些长处。在应变和授权方面个人自评与他人评价，尤其是下级评价差异较大，应认清自我，树立信心，努力提高工作水平。在激励、客户服务等方面有所差距，需要再接再厉，提高这方面的素质与技能，以取得更大的成绩。2）请问，对该员工在培训与发展方面提出建议时应注意哪些问题？答：在提高培训与发展建议时应注意如下问题：应就需要提高的能力与员工达成一致。应了解员工是否有提高与进一步发展的意愿。应就激励、客户服务以及专业基础方面的培训进行讨论，确定可能采取的方式，如参加专业知识方面的培训，进行公关礼仪方面的培训，参加现代管理及领导能力方面的培训。应就培训与发展所需要的资源进行讨论。,