手机营销体系咨询项目建议书.ppt

手机营销体系咨询项目 建议书,机密,2003年1月,2,国产手机面对中国移动通信市场的迅猛发展和巨大的市场潜力，从零起步，近年来在市场上迅速崛起，成为越来越有力的竞争者,数据来源：CCID,据信息产业部调查显示，到2002年底，尽管国外洋品牌摩托罗拉、诺基亚、爱立信等品牌知名度仍名列前茅，但国产手机中的强势品牌波导、科健、TCL的提及率分别为74.1、72和71，这表明国产手机经过努力，在产品线建设、营销网络和品牌知名度方面已取得了长足的进步。,进口手机,国产手机,市场占有率的格局将会重组,1998,1999,2000,50%,50%,2003,99%,95%,1%,5%,99%,1%,2000,15%,85%,国外主要手机厂商在中国的市场份额,17.60%,29.80%,28.80%,13.60%,9.80%,26.80%,43.80%,29.80%,1997,2000,Motorola,Nokia,Ericsson,Other,43%,5%,35%,17%,2002,2003年1月,3,国产手机品牌已经具有有自己的优势，可以在国内乃至全球市场与国际品牌竞争,中国成为全球制造业中心已经是公认的事实中国入关，核心部件的关税大幅下降立足于全球最大的手机消费市场立足于全球最大的手机潜在消费市场,中国企业更了解中国消费者的行为习惯和审美观中国企业对渠道有更强的掌控能力更紧密的政府关系和大客户关系,2003年1月,4,2003年，国内手机市场表现出新的发展趋势,国产品牌拥有的市场份额将继续上升,品种/款式将大量增加,产品时尚化趋势越来越明显,价格变化更快，总体趋势下降,大量渠道存货导致经销商必须削价清货；核心技术和关键部件的供给充足；产品趋于成熟；中国入关，原材料和部件关税下调；加入手机分销战局的连锁零售巨头习惯于利用价格战掠夺市场份额；,手机销售柜台已经很难展示所有款式的产品；,快速消费品,消费类电子品,高档电子产品,带有很强的时尚色彩的快速消费品,手机定位的变化,2003年1月,5,市场的快速变化给国内手机生产商提出了更高的要求,在一个潜力巨大而且发展迅速的市场中，获取更大的市场份额,产品趋于成熟，进入门槛逐渐降低，竞争激烈程度大幅提高，消费者行为趋于个性化,抢夺零售终端开发和维护紧密的运营商关系技术领先性,作好应对削价竞争的准备为渠道和最终消费者准备足够的利润空间,提高产品更新速度提高渠道应变能力,通讯标准的更迭暗含行业洗牌过程的巨大不确定性,加强对战略性资源的控制,压缩成本，提高效率,提高快速反应能力,谨慎判断技术标准,2003年1月,6,东方通信公司经过多年的发展，已经成为中国通信行业的佼佼者，也是国内手机生产厂商中的佼佼者,1958年，浙江省邮电器材厂正式成立,1990年12月，东方通信与摩托罗拉正式签订首期蜂窝式移动电话技术引进合同，建立了我国第一条世界级技术水平的手机生产线,1992年，新的项目在投产，东方通信当年销售额就突破4亿元，一步跨入全国500家最大工业企业行列,1996年8月成立东方通信股份有限公司。,1998年底，东信美国同步公司研发成功自主知识产权产品东信EC528手机，公司自主开发东信EL系列手机产品、激光照排、光通信、网络产品等。产品覆盖移动通信、传输通信、网络、电源系列，及各种终端设备,2003年3月18日，东方通信和摩托罗拉共同宣布，就新一代移动通信技术（面向3G的新一代手机芯片及软件一体化应用开发等）领域进行全面合作，摩托罗拉技术中心在杭州成立，标志着双方的战略合作再次升级到一个新平台。,2002年，东信CDMA手机居于国产手机第一名,1958,1990,1992,1996,1998,2002,2003,2003年1月,7,然而随着摩托罗拉的生产基地转移、GSM系统国内总装机容量过剩的局面已经出现，东方通信面临巨大的挑战，自有品牌产品的发展被公司寄予厚望,东方通信一直以单纯代加工的形式与摩托罗拉合作，其主要的赢利也来源于与摩托罗拉合作的移动通信终端与系统设备业务。,2002年开始，摩托罗拉决定将产能与定单向天津地区转移，东方通信因此显得步履踉跄。首当其冲的是手机代加工业务受到较大冲击,2002年GSM系统国内总装机容量过剩的局面已经出现，中国移动、中国联通大举削减GSM系统的建设投入，导致公司GSM系统收入锐减,提高与摩托罗拉的合作层次，积极寻求在技术上的合作；,加快自主品牌“东信”手机的建设，使之成为支柱,2002年以前,2002年企业转型期,未来的选择,2003年1月,8,与众多进入手机制造业的国内厂商相比，多年的经营积累、丰富的经验和拥有自主技术产权是东方通信的关键竞争优势,传统家电巨头,东方通信、中兴、大唐,联想、浪潮等,科健、波导、南方高科等,原邮电系统相关企业,手机生产企业类型：,TCL、海尔、康佳、厦新、海信等,IT类企业,其它类企业：,代表企业：,在手机领域的核心能力：,丰富的技术、生产经验，在紧跟技术潮流上领先其他类企业,拥有丰富的生产、集成设计、成本控制经验，丰富的市场经验和成熟、有规模的营销渠道；同时还拥有较好的品牌形象,拥有较好的高科技品牌形象，具有丰富的生产、集成设计、成本控制经验，丰富的市场经验和成熟、有规模的IT营销渠道,专注于手机领域，以贴牌和来件装配为主要形式，有专一的品牌形象，通过与国外厂商合作获得技术,2003年1月,9,然而随着手机芯片集成度的提高，国内企业技术水平的改进以及纷纷找到合资合作伙伴，技术和生产不再成为关键竞争优势，而品牌推广、营销网络、机型设计、综合服务成为新的致胜要素,技术决胜时代,品牌决胜时代,多重因素决胜时代,市场特点,致胜因素,主要产品为“大砖头”，市场被中国移动垄断，通话质量成为消费者选择的主要因素，厂家宣传词多为“通话清晰、不掉线”等词语,技术,产品决胜时代,表现为爱立信与摩托罗拉产品的竞争，市场仍被中国移动所占有，但也出现了一些专业的手机零售商。手机大小、款式成为消费者选择的主要因素,技术、产品,表现为国外产品和少量国有产品的竞争，市场渠道开始多样化，手机大小普遍接近、款式多种多样，而这时品牌成为消费者选择的主要因素,品牌、款式,表现为国外产品和国有产品充分竞争，市场渠道多样化，手机大小普遍接近、款式多种多样，消费者选择的主要因素也变得多样化,品牌、营销网络、机型设计、服务等综合要素,市场背景,模拟技术时代，基本被摩托罗拉垄断,数字时代，竞争者为两大巨头,手机技术成熟，竞争者蜂拥而至,竞争白热化,2003年1月,10,对于东方通信来说，由于长期对摩托罗拉高度依赖，导致公司自身的发展受到限制，目前在品牌、营销基础平台、服务上的缺陷已成为自有品牌手机快速发展的制约,当前主要的“短板”环节,品牌推广,东信自有品牌手机有良好的发展机会，但自有品牌起步晚、营销基础平台的先天不足、服务体系的不健全已难以支撑自有品牌手机业务的进一步提升前后台之间的瓶颈已成为发展的“桎梏”，要维持未来的持续快速增长，必须尽快弥补这一“短板缺陷”,营销网络,服务体系,判断，非结论,2003年1月,11,特别是营销网络，这一基础平台在面对自有品牌手机的快速发展时，其发育不良、管理乏力的问题尤为突出，这也是东方通信希望通过本次咨询解决的问题,为摩托罗拉提供生产、服务为主,经营自有品牌手机,东方通信营销体系面临的问题,执行摩托罗拉制定的生产、服务策略按照摩托罗拉制定的生产服务标准提供生产服务整体的网络布局问题由摩托罗拉统一考虑,自己研发生产产品自己建立和管理销售渠道要跟据市场需要及时调整销售策略和服务策略面对客户多样化时代要解决多客户界面问题需要解决和网络运营商的合作问题,被动,主动,2003年1月,12,目前东信手机的多级分销体系存在诸多弊端,渠道层级多渠道成本高，层级瓜分利润使经销商可盈利空间小，导致零售商忠诚度与激励成问题厂商的利润被摊薄厂商市场反应慢，对消费者个性化需求的变化不易把握新产品的推出存在时滞：厂商新推出的产品与渠道中的旧有产品产生冲突渠道种类多而不清晰分公司既面对分销商也面对零售商，管理复杂性较高内部竞争环节过多，不易控制与摩托罗拉的产品销售也存在冲突,消费者,东信GSM手机传统分销渠道,弊端分析,以下信息是从其他渠道了解的，仅为假设,CDMAGPRS,各级分销商,零售商,各级分销商,零售商,零售商,零售商,分公司,各级分销商,零售商,零售商,分公司,零售商,摩托罗拉产品销售,东信产品销售,GSM总分销,2003年1月,13,加上2002年营销网络迅速扩张，导致营销组织快速膨胀并由此带来了一系列管理控制问题,代理商的选择不够慎重以及销售渠道的管理不够严格。2002年上半年就有9起有关手机的销售回款纠纷，涉及金额接近5000万元，半年报显示公司的合并现金流量为负7.85亿元更说明了这一问题的严重性。2002年业绩主要来自于与上海飞讯数码的合作，“零首付”的创新模式使销量大增，但随着2003年“零首付”的手机品牌增多，东信面临的格局没有那么乐观,为迅速抢占市场而采取了低价策略。东方通信自主品牌手机的毛利率水平只有10左右，而同期波导、TCL的毛利率分别在16、和25以上，差距比较明显，而这将对公司手机业务的持续发展能力构成一定威胁用在品牌推广和终端渠道上的营销费用大幅上升。三项费用2002年前两季为4.8亿元，第三季一个季度就达3.4亿多元，数额巨大,使年报表现不价，股价下跌,资料来源：相关媒体报道,2003年1月,14,如不及时解决营销体系中的关键议题，自有品牌的发展将会遇到严重的阻碍,制订适合东信的通路策略，实现手机销售从通信产品向电子消费品的转变制订零售渠道终端掌控策略和实施计划制订和运营商的合作策略和实施计划,营销战略：,营销通路：,营销管理：,对东信目前的营销体系的运作情况进行诊断与评估制订东信手机营销体系变革方案：组织结构设计、岗位设计、人员招募、培训计划,明晰2003中国手机市场环境制定手机的营销战略,什么样的营销战略可以最好地支撑公司手机战略的发展？2003年市场怎么竞争？如何在渠道变化复杂的环境中选择最有效的渠道？如何构建、发展、管理这些渠道？如何激励渠道？如何控制零售终端？和运营商如何合作？,营销体系该如何管理才更有效率？成本更低？服务更好？,营销体系中的关键议题,需要开展的工作,2003年1月,15,基于这些事实，东方通信表达了请咨询公司协助解决营销体系问题的意愿，作为受邀的一员，远卓非常乐意以专业的咨询能力协助东方通信解决上述问题,在远卓帮助下实现有效管理，企业获得持续增长,帮助东方通信深入理解行业发展趋势及对成功企业的要求帮助东方通信审视、分析、协助制定符合内外环境的最优营销战略帮助东方通信搭建高效率的营销管理平台协助东方通信实现持续增长,本项目的意义：,远卓的资历：,远卓具有实施本大型咨询项目的实力与充足信心,中国战略与管理咨询业的领导级企业融汇中西方管理理念本土咨询行业无与伦比的数十项大型咨询项目经验，上百家企业客户丰富的电信、电子、消费品行业的咨询经验丰富的营销渠道咨询经验成熟规范的项目管理手段和项目质量控制机制出类拔萃的合伙人团队和顾问团队,2003年1月,16,本建议书包括以下6个部分,远卓的资历项目背景与远卓对东方通信咨询需求的理解远卓对解决东方通信问题的整体思路项目成果项目进程计划项目组织与预算,2003年1月,17,通信产品随着成熟度的不断提高，其销售载体也在发生相应的变化,产品成熟度,销售载体,运营商,全国性总代理,区域性分公司,多重渠道,三类分销体系250家代理商,运营商,联想神州数码等9个销售平台,多重渠道,寻呼类产品：例如摩托罗拉宝典800，828,分公司分销商,运营商,总代理,多重渠道,手机产品：GSM，CDMA，GPRS,GSM,GPRS,CDMA,2.5G,3G,2003年1月,18,新技术、新产品的市场深受运营商的强烈影响，谁能绑定运营商，谁就占据市场先机,很难分清是团体移动通信的需求促进了手机企业的团购业务，还是团购业务直接催生了集团转网通话，但两者目前已经形成了很强的互动关系；由于运营商推广其新技术和新网络也必须获得手机厂商的支持，因此团购和捆绑销售的发展是双赢的格局,运营商是整个通信业的核心节点,其行为对全行业的影响巨大在终端设备行业，运营商的战略、营销、采购等决策都会直接影响供应商新产品的推广对运营商的技术和服务依赖性非常大,GSM,GPRS,CDMA,2.5G,3G,2003年1月,19,因此，从渠道种类上来看，GPRS或CDMA手机渠道由于技术、运作及消费等的不成熟，渠道较为集中，对运营商依赖大，而GSM手机渠道类型则相对更为丰富,中国市场GSM手机渠道的一般模式现状,中国市场CDMA或GPRS手机渠道的一般模式现状,GSM,GPRS,CDMA,2003年1月,20,随着手机在中国市场成为日益普及的消费类电子产品，用户的获取渠道也日益多样化，这导致国内手机渠道在近几年发生了质的变化,中国移动,专业电信城,电信运营商,中国移动,专业销售商,专业电信城,专业销售商,手机连锁店,电信运营商,专业电信城,专业销售商,手机连锁店,百货店,大卖场,IT渠道,家电渠道,团购、捆绑,厂商直销,网上直销,垄断时代,总代理时代,分销时代,多样化时代,2003年1月,21,变化一：渠道呈现扁平化,国外手机进入中国市场的营销渠道（中邮普泰、蜂星、天音、长远等）擅长物流和市场渗透资金充沛，对手机生产厂商的风险低渠道控制力较强，利于价格管理,形成原因及优势分析,网络覆盖密集度低，更不上目前的市场需求。渠道链过长，销售成本高距离终端用户较远，不利产品更新。渠道不具品牌忠实度。价格不能和市场相匹配，竞争力低。,劣势分析,受物流和资金流的限制，和处于经营风险的考虑，大代理商依然是生产商必不可少的营销渠道，但是层级代理制度不再是市场主流，企业开始自主控制部分地区代理商,2003年1月,22,变化二：新兴渠道的兴起,实现难度,高,低,与用户的接近程度,低,高,与大型零售商合作,网络销售,传统分销方式,自建零售网点,724个性化服务有赖于电子商务的成熟,缩短销售链，利于获得市场信息可以通过零售商接触到大量用户,与运营商合作,与技术和产品成熟度紧密相关,2003年1月,23,其中，家电卖场、IT经销等新兴渠道对传统渠道冲击非常大,传统手机销售渠道相对集中在城市某些区域的中小通讯器材零售店；大型手机卖场；专业（品牌）通信连锁店；如北京中复、上海星际通等；百货公司通讯器材专柜；,新兴手机销售渠道家电零售巨头；综合超市通讯器材专柜；如家乐福、华联等；网络直销；生产厂商重金自建销售网络（波导、TCL等）；,丢失份额,连锁化、规模化、规范化成为趋势；渠道成本居高不下成为手机供应商最大的获利障碍之一,商场密集度低，不能覆盖所有地区。价格竞争激烈，生产厂商无法控制产品价格。渠道依赖性强，生产厂商的利润易被挤压。不具有品牌忠实度。客户可挑选余地大，产品竞争激烈。,劣势分析,2003年1月,24,变化三：手机团购,手机团购成为手机厂商直接向企业销售的新模式，是营销渠道的创新，建立大客户服务中心，针对企业需求提供全面服务将成为企业竞争力的标志,2003年1月,25,大客户直销可以有效锁定大客户，虽然从目前来看受到种种因素限制，但长期将具有一定的市场空间,手机最终用户团购市场有限。公司购买手机的数量很小。目前公司主要为高级管理人员购买手机，而这类人员数量很小。对于一般员工，大部分公司已经逐渐取消了购买手机的政策，转而以报销或增加每月通讯费用的方式加以补偿。公司已经很少参与品牌选择。若给高级管理人员配手机，公司往往会先征询其意见再购买。而对于一般员工，大多由他们自己购买再回公司报销。作为礼品的手机数量有限。,长期需要探索更多大客户增值服务模式，如：与GPS技术结合为物流服务等公司提供增值服务；结合定位技术为特定行业提供增值服务基于对讲机产品的增值服务方案开发更多便于企业用户使用的手机功能等随着手机成为消费电子类产品，作为礼品的手机数量将增加。与运营商（联通）的结合与大型采购方（家电大卖场）的结合,过去,将来,2003年1月,26,变化四：与运营商的合作方式变得丰富化,电信运营商由于和手机厂商在价值链上的紧密相关性，双方将有可能结成战略联盟，共享客户资源等,手机生产商,手机生产商,手机生产商,运营商作为战略合作方,运营商作为销售代理商,运营商,增值服务商,合作方式一：,提供带卡的手机，价格比空机卡要便宜很多,消费者,多种渠道,消费者,包销手机,包销话费,合作方式二：,合作方式三：,2003年1月,27,面对渠道的变化，国产手机生产商TCL通过4个转变实现了营销渠道的扁平化，减少销售的中间环节和利益群体，使营销通路成本降低、效率提高,传统的手机营销价值链,TCL的手机营销价值链,各地区二级代理商,各地区专卖店/旗舰店,最终用户,手机生产商,全国一级总代理/区域总代理,手机生产商(TCL),省级包销商/地区级经销商,地区级经销商,分销零售终端,最终用户,转变1：纯粹市场信息营销管理服务平台,转变2：物流配送二级平台,转变3：区域性物流配送，品牌形象展示，服务枢纽的旗舰专卖店,转变4：TCL手机加盟专卖店和形象店,省级分支机构/地区办事处,通过扁平化营销渠道，可以实现以下的优势：1掌控零售终端，协调分销通路，避免渠道冲突和波动，稳定扩大销量，提高覆盖率和市场占有率 2提高渠道成员利润水平，由于相对节省中间环节，不但给零售商更多利润，代理商的分销积极性也得以调动起来 3推广、促销、服务活动深入到零售终端，统一的店面布置，规范的人员管理，快速的信息反馈有利于波导品牌形象建设 4营销人员直接辅助参与零售终端的经营活动，经常和顾客接触，对市场反应的速度较快，能提高市场应变能力,各地区三级代理商,2003年1月,28,为了适应市场格局的快速变化，东方通信对渠道体系进行改革的工作迫在眉睫,变化,电信营业厅连锁店一般零售店新兴渠道的崛起移动电信运营垄断被打破市场高速增长，手机销售利润越来越薄产品/技术领先性将让位于营销能力与服务能力针对不同目标市场的多样化产品,零售商的构成,零售行业特点,生产商的KSF,利润空间下降用户更加理性化，多元化对大客户的高质量的服务越来越重要移动电信运营垄断被打破，运营商之间竞争激烈,市场驱动力,为了适应市场格局的快速变化，东方通信对渠道体系进行改革的工作迫在眉睫！,2003年1月,29,远卓认为，东方通信应该建立分产品、多渠道的营销体系,假设，非结论,大代理,运营商,零售渠道,中国联通中国移动,上海飞讯数码？,直接销售？,大型手机销售连锁（蜂星电讯、光大通讯、中复电讯、润讯通讯）大型家电渠道总部（如：国美、苏宁、三联、大中、永乐等）大型卖场（可与总部接触，也可与当地卖场联系）大型IT经销商（如神州数码）大型百货连锁（如万达）,在某些省份直接控制省级代理商，或者取代省代理的角色在某些城市建立“波导”直销模式？,CDMAGPRS,GSM,总代理,大客户,团购客户（如政府、银行等）,适应消费需求，促进手机向快速流转品发展降低渠道建设成本，增加市场竞争力扁平化销售渠道加快市场反馈速度细分市场，扩大市场渗透力,包销某些机型掌控主要市场的价格保证企业物流和资金流降低经营和财务风险,获得长期订单降低经营风险提高品牌知名度,2003年1月,30,但要应对由于多品牌、多种类、多层次的营销渠道所带来的错综复杂的管理,组织管理,渠道质量,渠道成本,渠道效率,业务流程,业绩管理,组织变得多样化，区域机构的职能将多样化，自有品牌与代理品牌的组织冲突将日见增加,多重机构、多层结构将使业务流程变得复杂,业绩管理也将复杂,“无效代理”现象普遍存在，而总部却无瑕管理终端渠道多代理众多品牌产品，如何保证其对东信的忠诚度？如何考核激励？,“多层代理”“多重服务体系”将使渠道成本难以控制,如何让渠道终端能快速响应企业的决策成为问题？如总部的降价策略能否被终端接受等问题,渠道覆盖,渠道覆盖的广度和深度如何规划？,2003年1月,31,商务通过去曾同时存在五种渠道模式,恒基伟业,核心代理商,一级代理商,地级代理商,县级代理商,恒基伟业,核心代理商,一级代理商,地级代理商,县级代理商,地级代理商,县级代理商,地级代理商,县级代理商,核心代理商,一级代理商,二级代理商,恒基伟业,恒基伟业,核心代理商,地级代理商,县级代理商,恒基伟业,核心代理商,地级代理商,县级代理商,县级代理商,案例,2003年1月,32,在产品上市初期几种模式并存使市场启动快、开拓快，在公司创建初期效果明显,优点：生产厂商的风险较小，其推广费用风险、渠道建设风险和管理风险由代理商部分分担。产品上市初期市场启动快、开拓快，在公司创建初期效果明显代理商成为公司在各地的物流中心，订货、物流风险小代理商付出了较高的广宣费用，命运与厂商联结更为紧密，且推广积极性高。代理商有长期对渠道投入的信心零售价格好掌控直接销售费用低由于特许经营政策的执行，终端建设有优势采用现款进货，资金周转、回收快,2003年1月,33,然而当产品成熟后，多重模式带来了一系列管理问题,问题点:多种渠道模式并存，渠道的中间环节过多，管理难度较大，渠道政策难以统一渠道结构狭长-各环节的利润都不高，不利于竞争-渠道越长，厂家离市场越远，厂家对市场的反应速度降低产品利润的大部分留给了代理商，零售价格难以下调，难以适应竞争环境缺乏对二级代理商的有效控制和管理核心代理商发展越壮大，厂家对其控制力越弱缺少对代理商的成熟的评估体系广宣资源不整合，造成渠道广宣成本过高且部分代理商突出自身的企业形象，导致我公司广告资源浪费的现象。目前渠道分布和规模无明确标准售后服务不规范。,2003年1月,34,恒基伟业在2002年进行了渠道的重大变革，进一步梳理了渠道，巩固了持续发展的基础，值得东方通信借鉴,独家代理体系,单级管理体系,多级考核体系,渠道体系设计目标,1.渠道更扁平，相对渠道利润更丰厚，增强渠道竞争力。2.厂商对渠道的控制力度更强大。3.厂商相对更接近市场，能够更快捕捉市场信息，对市场变化作出反应。4.对渠道分布和规模标准更明确，能够有效控制代理商的无限扩张。5.渠道模式由五种共存整和为一种，管理层次清晰。,高质、高效、经济、长效,2003年1月,35,在本项目中，东方通信营销模式的进一步理顺和创新将围绕以下三个部分来展开,市场分析,营销体系诊断与改善建议,渠道诊断与改善建议,制订适合东信的通路策略，制订零售渠道终端掌控策略和实施计划制订和运营商的合作策略和实施计划,对东信目前的营销体系的运作情况进行诊断与评估制订东信手机营销体系变革方案：组织结构设计、岗位设计、人员招募、培训计划,分析预测2003中国手机市场对东信手机的营销战略进行初步审视,2003年1月,36,市场分析将着重对2003年手机市场的格局变化、驱动因素以及东信应对的策略作出回应,2003年国内手机市场分析,不同品牌、不同产品的市场空间、发展前景、市场策略分析,国外品牌,国内品牌,东信的发展目标、发展战略企业资源以及潜在资源现有市场状况,对东信采取的市场策略进行审视,东信企业与产品分析,市场定位区域重点通路规划促销手段,2003年1月,37,对市场的分析将采用统计资料分析与业内专家、经销商、厂家管理人员访谈的方式结合展开,分析范围:全国市场格局分析主要城市市场状况分析，具体可根据东方通信的客户分布状况确定,研究方法:资料分析访谈访谈对象:东信手机的用户东信手机的潜在用户经销商业内专家东信管理人员竞争对手访谈对象:摩托罗拉、TCL等业内其它公司的销售主管（根据资源情况而定）,建议调研方式,本分析仅由于营销战略决策，如果需要非常详尽的市场调查，需要由东信聘请第三方调查机构,2003年1月,38,形成包含下列结果的市场分析报告,东信手机的营销策略审视,2003中国手机市场预测,注：2003中国手机市场预测并非指严格意义上的独立的行业分析报告，而仅是针对与东方通信市场相关的市场研究和市场预测,2003年1月,39,渠道诊断、设计、调整的总体目标设定,建立高质、高效、经济、长效的渠道体系高质：手机营销涉及相当大的服务业务，因此，必须要求高质量 的渠道队伍，支撑手机产品高效:强化对渠道的控制能力，来保障手机业务中：硬件，交易 及运营等与消费者紧密互动型销售的质量 经济：在设计手机渠道时，以降低公司的风险、极大化公司的利 润及运营效率为主要考虑长效：建设一个与现有平台可以相容，同时可以为企业可长期利 用的重要外部资源,2003年1月,40,渠道诊断、设计、调整的工作方法,诊断内容,主要活动,渠道质量、效率例如：销量贡献服务质量客户满意度,客户调查供应商访谈内部访谈客户数据分析财务数据分析内部资料审阅行业榜样访谈,国内竞争对手国际竞争对手远卓资料库中的企业“最优做法”,渠道成本 例如：渠道费用占销售收入比业内对比渠道库存情况,渠道控制力度是否能迅速响应公司的政策,外部参照,说明：诊断中将充分考虑部门间联动效应的影响，对相互的关联程度、实施改革可能产生的连锁反应等做出预判，以确定改善的潜力与可能的障碍,渠道覆盖,2003年1月,41,东方通信需要根据不同的产品定义不同的渠道类型，并采用不同的控制方式,远卓顾问认为，XX必须将直销与分销的范畴清晰的定义，并采用不同的支持方式与管理方式,20万以上项目,10-20万项目,10万以下项目,总销售额,小,大,由于直销与分销的范畴较模糊，使公司投入较大成本建设的营销队伍用于支持低收益工作,改变模糊现状，使高成本的营销队伍与低成本的营销渠道各司其职，并在各自的区间做稳做实,分销商,直销,分销商,直销,合作伙伴*,*合作伙伴是经XX特殊培养或具有增值服务能力的核心伙伴,在各自区域发展自己的专业能力,案例：某管理软件公司,2003年1月,42,渠道终端设计原则满足消费者的购买需求,由于Pager产品目标消费群体构成的多样化，我们需增设不同类型的渠道终端，以满足不同类型消费者的购买便利,案例：某PDA产品公司,2003年1月,43,例如，东信某型号产品应采用的渠道变革策略举措（仅为示范）：,与零售商广泛合作采用大客户直销,变革举措,KSF,快速转入直销方式信息平台建设物流平台建设协调直销渠道与原有渠道的冲突,电子商务环境的成熟客户的接受程度网上支付、安全等条件成熟网上平台与后端信息系统的整合,人员准备合作伙伴选择,网络基础设施建设的普及,采用网络销售,2003年1月,44,还需要建立对渠道的多级考核体系和激励体系，加强对终端零售的控制力度,何谓“多级考核体系”？所谓“多级考核体系”是指厂商制定不同级别的进货价格政策和年终返点标准，根据代理商在不同时间段内的销售达成、厂家推广政策的执行状况等指标对其进行考核，并确定其应享受的价格和奖励政策。建立“多级考核体系”有哪些好处？1.推动代理商销售积极性 2.加强对代理商的管理力度，加大奖惩力度。3.鼓励优秀代理商，惩罚不良代理商，去莠存良。,2003年1月,45,形成包含下列结果的渠道诊断与改善建议报告,渠道体系报告,渠道规划,与运营商的合作模式,渠道控制手段,渠道体系诊断与改善框架报告,2003年1月,46,远卓将对营销体系进行深度诊断，并在分析结果基础上，通过与东方通信的研讨共同制定新的营销体系和研讨变革方案,诊断内容,主要活动,营销组织 组织结构 职位说明 区域组织及控制模式 人员招聘与培训,客户调查供应商访谈内部访谈客户数据分析财务数据分析内部资料审阅行业榜样访谈,国内竞争对手国际竞争对手远卓资料库中的企业“最优做法”,营销核心业务流程信息流 物流 资金流 服务反馈,业绩管理 关键业绩指标 业绩管理的手段,外部参照,2003年1月,47,除了自身的诊断外，远卓还要对所选参照对象的营销策略、营销政策、营销体系架构和内部运营流程、包括资源投入等进行全面深入的研究,国内竞争对手 不同类型的国内生产商国际竞争对手 西方企业 日韩企业其他电子类企业标杆 例如：商务通,外部参照 对象选择（例）,2003年1月,48,网点覆盖面,渠道综合成本,渠道效率,渠道质量,渠道忠实度,客户需求,与波导的比较(-差/+好),服务保证,对应这些客户的关键需求，通过将东方通信与主要竞争对手进行量化对比找出差距,与TCL的比较(-差/+好),注：以上数据仅为示范，不代表真实情况,2003年1月,49,在服务过程中缺少对客户需求的深入调查,没有标准的文本格式，太多的内部转译错误,所用绩效衡量系统数量非常有限,物料的选送十分复杂，涉及利益相关方面太多,配件标准化程度不高，采购部门很难定购正确的物料,供应系统过于注重节约成本而忽略灵活性，供应到货时间长,人员配备不足，导致压力过高，能力低下,组织结构不合理，职责混乱导致指责和任务模糊,缺乏高层管理者对合作伙伴开发的支持,问题根源初步分析,客户需求理解,内部沟通,绩效衡量和IT系统,物流,产品标准化,供应流程,技能和资源,目标、角色和责任,战略合作伙伴,对产生绩效差距的问题根源进行分析，在分析结果基础上，通过与东方通信的研讨共同制定新的营销体系和研讨变革方案,2003年1月,50,提出营销组织建议和区域公司的组织、管控模式建议,示例：区域公司的领导模式,区域总经理,协助支持部门,直线部门,区域总经理,直线部门,A,B,C,D,管理,协调、指导、支持,协助支持部门：行政、后勤、信息直线部门：销售、售后支持,执行主管型,强协调主管型,弱协调主管型,代表主管型,2003年1月,51,并以职位说明书的方式明确下来，实现对各网点的有效管理,使命实现在所分管客户的销售和贡献最大化开发和维持长期获利增长有利的客户有效地执行产品线的战略,职位：门店经理(各地区),领导：分公司总经理(实线)；全国大客户主管(虚线),关键业绩指标(KPI)财务指标：所分管客户的销售总额、重点产品销售额、销售费用、帐款回笼指标的完成度客户/市场指标：客户满意度，新客户开发，客户渗透率行动指标：高质量、以事实为依据的客户计划的制订；和全国大客户部及产品经理的配合,主要职责客户责任：在全国大客户部的业务指导下，依据全国大客户发展战略，开发和管理长期获利增长有利的关键客户(或非关键客户)销售和贡献：合理调动技术支持部门、售后服务人员以及销售业务员，有效销售，提供优良的服务，以最终达到所分管客户的最大渗透；协助全国大客户部，提供全国性大客户在本地区的销售(如定单履行)及售后服务产品线责任：与各产品线产品经理协作执行产品线策略和促销活动市场信息：及时收集并向产品营销部门(产品经理)反馈市场、客户需求及竞争信息,技能和经验要求IT产品销售经验，尤其是直销的经验敏于行动，注重结果较强的人际交往能力和领导小组的能力,领导或参与的关键程序业务计划制订程序：提供输入，制订各自的客户计划关键客户管理程序：执行促销程序：执行定价程序：提供输入及执行品牌管理程序：提供输入,2003年1月,52,设立的关键业绩指标量化考核应与东方通信原有的考核体系有效结合,2003年1月,53,根据新的组织和管控要求对原有营销业务流程进行调整和规范,2003年1月,54,营销体系的改善需要与公司其它部门的职能和流程相互配合,售后服务,客户服务部,市场规划与品牌推广,市场部,网点开发与渠道管理,销售部,产品生产,工厂,新产品开发,研发中心,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,2003年1月,55,营销体系报告,营销组织、岗位及责任、关键业绩指标,人员招募和培训计划,形成包含下列结果的营销体系诊断与改善建议报告,核心业务流程,营销体系诊断与改善框架报告,2003年1月,56,本建议书包括以下6个部分,远卓的资历项目背景与远卓对东方通信咨询需求的理解远卓对解决东方通信问题的整体思路项目成果项目进程计划项目组织与预算,2003年1月,57,在整个项目周期中，远卓会提交以下成果,渠道改善建议,现有渠道体系诊断,渠道规划,东信手机营销策略审视,2003年手机市场预测,行业研究,递交成果,主要完成工作,任务阶段,零售终端控制与运营商合作模式建议,营销体系建设,营销体系诊断,营销组织、岗位、核心销售业务流程、招聘、培训、业绩管理等系统改善建议,2003年国内手机市场预测,渠道诊断与改善建议报告,营销体系诊断与改善建议报告,2003年1月,58,本建议书包括以下6个部分,远卓的资历项目背景与远卓对东方通信咨询需求的理解远卓对解决东方通信问题的整体思路项目成果项目进程计划项目组织与预算,2003年1月,59,本次管理咨询项目将分四个阶段展开，并基于现在掌握的信息对各阶段的时间安排做了预计，进行中可以根据项目实际需要动态调整,培训与其他,方案讨论调整,方案设计,调研诊断,4周,4周,1周,1周,调研/诊断报告,最终报告,项目启动会,方案设计报告,研讨,远卓将在方案全面推广的过程中为东方通信提供支持和相应的员工培训，解决实施中可能出现的问题对改善方案实施后可能遇到的问题，尤其是需要其它部门协同改进的问题进行分析，并给出相应的建议,理解东方通信所面临的挑战、机遇及限制条件，深入分析竞争对手，借鉴国内外成功企业的操作经验和先进的营销思想，并通过大量的内外部调研，对东方通信现行营销体系进行审视与评估，全面透彻地了解东方通信的优势和劣势，确定营销体系的改善目标,在企业发展战略的指导下，分析客户的关键需求，结合对竞争对手和行业榜样的调研，讨论企业营销战略综合考虑渠道到达度、渠道效率、渠道成本、渠道服务等因素，制订合理高效的营销体系营运标准，并制订详细、可操作的试点实施计划,对方案进行讨论、调整，不断完善改善方案，并最终形成最终文件,2003年1月,60,项目进度计划根据解决问题的流程而展开,说明：以上所列进度计划是基于现在掌握的信息，实际工作中可能会根据需要适当调整,调研诊断外部调研消费者分析内部诊断方案设计制定营销战略渠道规划管控方案实施计划方案讨论调整方案实施试点调整完善培训与其他,中期报告,最终报告,项目启动会,方案设计报告,2003年1月,61,为了项目高效地进行，东方通信应提供必要的配合,东方通信高层管理人员的积极参与是项目成功的必要条件委托方应成立配合性的项目小组，全程参与咨询顾问的工作过程东方通信应为项目提供所必需的业务和技术资源支持东方通信应在远卓管理顾问公司提出需求的7个工作日内提供所需的数据、信息、决策及认可。远卓相信东方通信所提供的企业信息资料的真实性而无需核实远卓在委托方所在地工作期间，委托方应提供完善的办公条件，分析及报告准备工作可以在远卓的办公室进行项目执行期间，远卓将根据不同时期的特点提交工作计划书，工作计划书一经委托方认可，委托方应在时间上予以配合项目进展过程中可能需要其它中介服务服务机构参与（如市场调查公司），希望由项目联合工作组监控项目进度及质量,2003年1月,62,除已在项目活动中所列示的内容外，我们的建议书还基于如下假设,经双方同意，项目可以发生变化。变化沟通工具为项目变化请求书（PCR）。在项目变化请求书中，必须描述该变化、变化理由以及该变化对项目时间表、范围和收费所产生的影响。不论在何种情况下，一份书面的项目变化请求书必须由双方签字才表明认可执行该变化。无论哪一方提出书面的项目变化请求书，另一方都应在两个工作日内就该项目变化请求书进行讨论并确认，该确认经双方项目经理共同签字生效东方通信应为项目提供所必需的业务和技术资源支持某些分析及报告准备工作可以在远卓公司的办公设施进行东方通信负责为远卓项目组提供办公场所、电话线及通行证东方通信应在远卓项目组提出需求的2日内提供所有的数据、信息、决策及认可如果在项目实施中发现某些假设不正确或需要更多的工作时间，远卓项目组将尽可能快地通知东方通信项目经理。远卓项目组将按照项目变化控制程序来正式书面变更合同任务、时间表及交付成果,2003年1月,63,本建议书包括以下6个部分,远卓的资历项目背景与远卓对东方通信咨询需求的理解远卓对解决东方通信问题的整体思路项目成果项目进程计划项目组织与预算,2003年