复地核心岗位继任计划.ppt

Part 2.0,目录,2,Part 2.0,核心管理岗位继任计划实施背景,3,1、复地集团自身业务发展与战略目标实现的需要满足复地10年100亿目标实现所需管理人才的需要满足向复星集团输送管理团队的需要缩短填补核心管理岗位人才空缺的周期留住公司现有的核心管理人才2、复星集团2012年度人力资源的重点工作和统一要求,回顾：2010年，集团正式组建复地学院，开展虎系列经理人才的培养，同时推出“海豚计划”，进行核心管理人才的外部储备。2011年，发布了复地集团十年人力资源战略规划，明确人力资源工作的愿景、使命、目标和策略。,Part 2.0,核心管理岗位继任计划实施要求,4,Part 2.0,核心管理岗位继任计划实施流程,5,1、明确核心管理岗位及继任计划责任人,2、评估现任者并制定配置/发展计划,3、寻找/明确继任者,5、制定继任者培养计划,4、评估继任者,Part 2.0,核心管理岗位继任计划实施流程,6,1、明确核心管理岗位及继任计划责任人,2、评估现任者并制定配置/发展计划,3、寻找/明确继任者,5、制定继任者培养计划,4、评估继任者,Part 2.0,核心管理岗位继任计划实施流程,评估维度：业绩能力：专业能力和管理能力价值观与文化匹配度发展潜力配置/发展计划胜任：晋 升或扩大工作职能；加快继任计划；表现尚可：保留原位，帮助提高；不胜任：警告或淘汰，加快继任计划。,7,1、明确核心管理岗位及继任计划责任人,2、评估现任者并制定配置/发展计划,3、寻找/明确继任者,5、制定继任者培养计划,4、评估继任者,Part 2.0,核心管理岗位继任计划实施流程,选择继任者时应注意这些员工的原有岗位和职业背景，应符合职业发展规律；继任人选来源可以跨单位、跨职能，也可以一人同时继任多岗，甚至是通过海豚计划进行公司外部定向储备。在确定继任者时，应多方征询意见，如直接上级、同事、乙方，以进行充分 的评估；评估时除业绩、能力、潜力外，还应关注继任者的行为是否符合公司文化要求；继任计划中包含了敏感 信息应予以保密以免员工士气受影响。继任人选明确后，应为其建立个人档案，跟踪和监控其业绩和能力发展轨迹。,8,1、明确核心管理岗位及继任计划责任人,2、评估现任者并制定配置/发展计划,3、寻找/明确继任者,5、制定继任者培养计划,4、评估继任者,Part 2.0,核心管理岗位继任计划实施流程,评估维度：业绩能力：专业能力和管理能力价值观与文化匹配度发展潜力重要的是评估他们是否具备胜任继任岗位的潜力。采用多种方法交叉验证，如主管访谈、自评、360度问卷调查。多借助事例说明，评估结果与本人正式沟通并确认。,9,1、明确核心管理岗位及继任计划责任人,2、评估现任者并制定配置/发展计划,3、寻找/明确继任者,5、制定继任者培养计划,4、评估继任者,Part 2.0,潜力评估,10,Part 2.0,核心管理岗位继任计划实施流程,“因人制宜”制定发展计划在岗现场管理技能训练个人发展计划带教/辅导/轮岗影子学习跨界/标杆学习行动学习内部分享实践活动参观交流公司的培训资源向继任人选倾斜；定期回顾发展进程，定期评估继任人，动态更新。,11,1、明确核心管理岗位及继任计划责任人,2、评估现任者并制定配置/发展计划,3、寻找/明确继任者,5、制定继任者培养计划,4、评估继任者,Part 2.0,核心管理岗位继任计划实施机制保障,责任到人，纳入考核：对核心管理岗位的继任工作明确第一责任人和第二责任人；纳入业务单位总经理和人力资源负责人的年度考核；多重管理机制保证：准备好继任人选再升职；出现空缺时继任人选优先升任：金、银、铜虎班获认证通过人选；内部其它继任人选；外部海豚人选。继任人选升任须通过由集团人力资源部会同复地学院组织的内部测评；核心管理岗位继任人选准备情况，作为所在区域/城市投资拿地重要依据；明确作为核心管理岗位继任人引进的人才不纳入编制；公司的培训资源向明确的继任者倾斜；继任人选定期回顾，动态更新。上下左右联动、资源共享：继任人选可以跨职能、跨区域/城市、内外并举；继任人选的共性不足由复地学院统一组织培训；集团相应职能部门应长期储备1-2名可随时外派的下属单位职能第一负责人人选，供随时派出作短期支援。,12,附件：,Part 2.0,目录,14,填写说明：1、现职匹配度：A、胜任现职；B、与现职有一点差距，但可培养；C、不胜任现职，须调整；2、准备程度：A、随时可提拔；B、1年后可胜任；C、2年后可胜任；3、个人发展意愿：主要是了解个人是否有意愿成为管理者；,Part 2.0,XXX岗位现任人选评估,15,照片,Part 2.0,XXX岗位继任人选一（公司内部）,16,照片,Part 2.0,XXX岗位继任人选一（公司外部）,17,照片,Part 2.0,XXX岗位现任人选评估,18,照片,THANK YOU感谢聆听!,